【文章內(nèi)容簡介】 如何開展，主要流程、關(guān)鍵節(jié)點要清楚。確定了知識類別和等級劃分后，然后就是具體分析每個崗位的應知應會內(nèi)容。為了讓人員充分了解這些劃分方法，事先就需要進行細致的培訓。鑒于個人很難把具體崗位的所有知識、技能都能充分完整的說出來，因此這就需要群策群力。對一個崗位，要求其上級、任職者本人、崗位的專家能手等共同組成一個團隊，大家按照公司戰(zhàn)略和崗位職責的具體要求，把需要掌握的知識和能力列舉出來并進行歸類，然后按照它們的重要性、使用頻繁程度進行排序，經(jīng)過檢查核對，最后形成完整的崗位應知應會表。通過應知應會表，找到人員崗位知識技能差距，這主要通過上級和任職者本人面談來獲得。有了上級的參與，不僅使任職者對本人實際情況的認識會更客觀些，而且可以有效防止任職者的作弊和虛報行為。上級和任職者本人逐條對照崗位應知應會表，雙方各提出任職者最欠缺、最需要提高的知識，最后經(jīng)過對照分析、討論確認，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人員崗位技能差距。對有些側(cè)重應用性知識和操作性技能的部門，需要人員進行現(xiàn)場操作，考試等來評定；對有些強調(diào)服務(wù)性和協(xié)調(diào)性的部門，還需要關(guān)聯(lián)部門和服務(wù)對象來判斷其差距；而對通用性能力，如溝通能力等，需要相關(guān)人員多方位評估來評判其差距。根據(jù)崗位技能和績效得出的人員培訓差距，種類可能會很多，有些還可能是交叉重疊的，這時需要進行整理分析，合并同類項，確定人員真正的差距是什么，是知識、技能、還是認知態(tài)度等；差距是個別問題還是共性問題，是人員問題還是設(shè)備問題等。把所有這些知識、技能列舉出來后，按照“優(yōu)先次序、輕重緩急”的原則進行排序，從而就形成個人的培訓需求框架。需求差距內(nèi)容分完類排完序之后，還要分析了解人員對這些知識技能的掌握程度，是基本掌握、初步了解還是一無所知等；這樣就可以確定員工最需要改進提高的知識，這樣就會形成了比較系統(tǒng)、針對性很強的人員培訓需求表。培訓需求表經(jīng)過上下級簽字確認后，成為制訂培訓計劃的主要根據(jù)。當然，培訓需求表與培訓計劃并不完全劃等號，在做培訓計劃時，還需要考慮彌補這些差距和不足的最合適的培訓手段有哪些，要了解培訓是否是最恰當、最經(jīng)濟的途徑（如可否用招聘、外包、購買等其他方式解決等）。如對于人員必須精通的知識，根據(jù)人員需求共性點，由公司統(tǒng)一組織專項培訓；對于需要掌握的知識，可以由部門統(tǒng)一組織培訓；對于需要了解的知識，由人員自行掌握了解即可。而人員的個性培訓需求可以由個人業(yè)余自學掌握，如外語、考研等。而對計算機軟件知識，外包要比公司自己培訓更有利。這樣由點及面，匯總每個人員面臨的共性差距和不足，就形成了部門的培訓重點；而根據(jù)部門共性需求和企業(yè)戰(zhàn)略，就可以找出企業(yè)共性的問題，找到整個企業(yè)存在的短板和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而確定企業(yè)未來的培訓重點。在該企業(yè)，管理人員技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性短板，因此，管理人員管理技能培訓、操作工人技能培訓就成了企業(yè)今后培訓的重中之重。（二）設(shè)計與實施階段建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓）。企業(yè)制定課程計劃后，要安排好課程的實施。（三）評估階段【自檢41】簡述如何構(gòu)建講師隊伍。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講 如何滿足需求（三）人才的五層次開發(fā)圖51知識和智慧有什么區(qū)別呢？【案例】古時候，有一個學者不遠千里來到中國求學。他很好學，拜了很多大師，學了很多東西。但是，有一段時間他感到非常的困惑，他沒辦法理解，他學的知識越多，反而遇到的問題越多。這個問題總是困擾著他，他經(jīng)常茶飯不思，寢食難安。有一天，他遇到了一個高僧，將心中的疑惑說給高僧聽，希望他能給自己一個答案。高僧聽后就問他，你求學的目的是為了求得知識，還是為了求得智慧呢？學者被問的丈二和尚摸不到頭腦，就反問這個高僧，您的意思是說知識和智慧還有差別？您能不能幫我解釋一下。高僧就給他解釋，知識就是大腦對外在世界的一種探索，你掌握的知識越多，那么你接觸的知識信息面就會越大，所以你遇到的問題就會越多、越難、越?jīng)]辦法解決。智慧是求知于大腦內(nèi)在世界，對大腦內(nèi)在世界規(guī)律的探索。如果你越能夠掌握自己大腦內(nèi)在規(guī)律，就會從內(nèi)心的深處產(chǎn)生一種慧根，當你遇到問題時就會迎刃而解，這就是智慧。學者聽了半天，還是云里霧里，搞不清楚，他說您能不能給我舉個簡單的例子來說明這個問題呢？高僧說，好吧，我給你舉個例子。兄弟倆以砍柴為生。有一天，哥哥起來吃完早飯，就直接到山上去砍柴，可是到山上才發(fā)現(xiàn)是把鈍刀，可離家已太遠，所以那天就只能用鈍刀砍柴。而弟弟起來之后就檢查了刀，吃完早飯之后，把刀磨的非常鋒利，帶著把快刀上山砍柴。高僧接著就問學者，你認為這一天到晚，兄弟倆誰砍的柴多呢？學者沒有正面回答，他只是說，高僧，我突然明白了，您的意思是說我就是那個只顧砍柴而忘了磨刀的人。知識是屬于別人的，它是別人在實踐過程中總結(jié)出來的比較正確的規(guī)律性。只有智慧才真正的屬于自己。在實踐工作中，直接將知識加以運用的能力，就是技能。技能的開發(fā)建立在知識開發(fā)的基礎(chǔ)之上。思維的開發(fā)就是提升一個人的智慧，讓他自己去探索世界，自動自發(fā)的去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，這就是智慧的開發(fā)。為了指導智慧的開發(fā)，就必須要提到觀念層次。這里的觀念是對事物的一種觀念，包括對培訓的觀念，對人力資源管理的觀念，對質(zhì)量管理的觀念，對目標績效管理的觀念，對組織運行的觀念等等。為了開發(fā)員工的思維，首先要開發(fā)員工的觀念。因而觀念開發(fā)是最關(guān)鍵的。提高思維技巧的課程包括有效分析解決問題、逆向思維、創(chuàng)造性思維等等。潛能開發(fā)，就是讓每個人都充分相信自己的潛力，這樣才會肯定自己的學習能力和智慧，主動進行學習，從而能夠不斷提高自己的能力。潛能的開發(fā)包含成功的經(jīng)歷，一個人的成功不受年齡、學歷、性別等各個方面的影響。所以每個人的潛能是充分的，要調(diào)動每個員工的自信，開發(fā)每個人的潛能。心靈的開發(fā)，就是要讓人真正成為有意義有價值的人。這就是人的最高境界，人的心靈開發(fā)，包括一個人的人生觀和價值觀。【自檢51】談?wù)勂髽I(yè)的五層次開發(fā)是什么。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51參考答案51返回（1）知識的開發(fā)。知識是屬于別人的，它是別人在實踐過程中總結(jié)出來的比較正確的規(guī)律性。只有智慧才真正的屬于自己。（2）技能的開發(fā)。在實踐工作中，直接的將知識加以運用的能力，就是技能。技能的開發(fā)是建立在知識開發(fā)的基礎(chǔ)之上的（3）思維和觀念的開發(fā)。思維的開發(fā)就是提升一個人的智慧，讓他自己去探索世界，自動自發(fā)的去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。讓這個人自己的話，圍繞去解決問題，自己去找方法，這就是智慧的開發(fā)，為了指導智慧的開發(fā)，就必須要提到觀念層次。這里的觀念是對事物的一種觀念，包括對培訓的觀念，對人力資源管理的觀念，對質(zhì)量管理的觀念，對目標績效管理的觀念，對組織運行的觀念等等。為了開發(fā)員工人才的思維，首先要開發(fā)員工人才的觀念。因而觀念開發(fā)是在最關(guān)鍵的一個層面的。提高思維技巧的課程包括有效分析解決問題、逆向思維、創(chuàng)造性思維等等。（4）潛能的開發(fā)。潛能開發(fā)，就是讓每個人都充分相信自己的潛力，這樣才會肯定自己的學習能力和智慧，主動進行學習，從而繼續(xù)提高自己的能力。潛能的開發(fā)包含成功的經(jīng)歷，一個人的成功不受年齡、學歷、性別等各個方面的影響。所以每個人的潛能是充分的，要調(diào)動每個員工的自信，開發(fā)每個人才的潛能。（5）心靈的開發(fā)。心靈的開發(fā)，就是要讓人真正成為有意義、有價值的人。這就是人的最高境界，人的心靈開發(fā)，包括一個人的人生觀、價值觀。第六講 如何滿足需求（四）價值文化體系（一）人才開發(fā)的前提：價值文化體系 企業(yè)建立統(tǒng)一的價值文化體系是非常關(guān)鍵的。在人力資源管理當中，人力資源管理分為五大系統(tǒng)，即人力資源管理“5P系統(tǒng)”——包括崗位系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、人力資源招聘規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展培訓系統(tǒng)。這五個系統(tǒng)既相輔相成，但又有差別。崗位系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)通稱為價值系統(tǒng)，人力資源招聘規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展培訓系統(tǒng)通稱為人才系統(tǒng)。一個企業(yè)在構(gòu)建人才系統(tǒng)前，首先要構(gòu)建企業(yè)的價值文化系統(tǒng)。圖61很多企業(yè)去招聘，招聘效果卻不強；搞培訓，培訓效果也不強，就是因為價值文化體系沒有建立起來。一個企業(yè)應該首先將價值文化體系建立起來，然后再做人才開發(fā)培養(yǎng)體系，這樣才有基礎(chǔ)。價值文化體系和人才開發(fā)體系建立之后，還要有職業(yè)發(fā)展通道體系。不要為了去提高一個員工的知識技能而進行培訓，而要把員工作為人才培養(yǎng)進行培訓。企業(yè)必須要懂得人性和相關(guān)制度的建設(shè)，它是一個系統(tǒng)的工程。（二）人才開發(fā)的觀念：處理人與事的關(guān)系 人才開發(fā)的觀念即通過組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事之間的相互適應，使事得其人、人適其事，以充分發(fā)揮人的才能，把各項事業(yè)推向前進。人與事的數(shù)量關(guān)系，即有多少事要用多少人去做。人與事的結(jié)構(gòu)關(guān)系，即不同的事需要不同能力的人去完成。人與事的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。以人為本。把人力當成資本，當成能增值的資本。兩個故事（一）期望激勵故事遠古時候，塞浦路斯王子皮格馬利翁喜愛雕塑。一天，他成功塑造了一個美女的形象，愛不釋手，每天以深情的眼光觀賞不止。看著看著，美女竟活了。1968年，兩位美國心理學家來到一所小學，他們從一至六年級中各選3個班，在學生中進行了一次煞有介事的“發(fā)展測驗”。然后，他們以贊美的口吻將有優(yōu)異發(fā)展可能的學生名單通知有關(guān)老師。8個月后，他們又來到這所學校進行復試，結(jié)果名單上的學生成績有了顯著進步，而且情感、性格更為開朗，求知欲望強，敢于發(fā)表意見，與教師關(guān)系也特別融洽。實際上，這是心理學家進行的一次期望心理實驗。他們提供的名單純粹是隨便抽取的。他們通過“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅定教師對名單上學生的信心，雖然教師始終把這些名單藏在內(nèi)心深處，但掩飾不住的熱情仍然通過眼神、笑貌、音調(diào)滋潤著這些學生的心田，實際上他們扮演了皮格馬利翁的角色。學生潛移默化地受到影響，因此變得更加自信，奮發(fā)向上的激流在他們的血管中蕩漾，于是他們在行動上就不知不覺地更加努力學習，結(jié)果就有了飛速的進步。這個令人贊嘆不已的實驗，后來被譽為“皮格馬利翁效應”或“期待效應”或“羅森塔爾效應”。于是，“皮格馬利翁效應”也被總結(jié)為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行?！薄景咐亢愒谝患彝赓Q(mào)公司工作已經(jīng)3年了，國際貿(mào)易專業(yè)畢業(yè)的她在公司的業(yè)績表現(xiàn)一直平平。原因是她以前的上司胡悅是個非常傲慢和刻薄的女人，她對海倫的所有工作都不加以贊賞，反而時常潑些冷水。一次，海倫主動搜集了一些國外對公司出口的紡織品類別實行新的環(huán)保標準的信息，但是上司知道了，不但不贊賞她的主動工作，反而批評她不專心本職工作，后來海倫再也不敢關(guān)注自己業(yè)務(wù)范圍之外的工作了。海倫覺得，胡悅之所以不欣賞她，是因為她不像其他同事一樣奉承她，但是她自問自己不是溜須拍馬的人，所以不可能得到胡悅的青睞，她也就自然地沉默寡言了。直到后來，公司新調(diào)來一位主管進出口工作的Sam，新上司新作風，從美國回來的Sam性格開朗，對同事經(jīng)常贊賞有加，特別提倡大家暢所欲言，不拘泥于部門和職責限制。在他的帶動下，海倫也積極地發(fā)表自己的看法了。由于Sam的積極鼓勵，海倫工作的熱情空前高漲，她也不斷學會新東西，起草合同、參與談判、跟外商周旋……海倫非常驚訝，原來自己還有這么多的潛能可以發(fā)掘，想不到以前那個沉默害羞的女孩，今天能夠跟外國客商為報價爭論得面紅耳赤。案例點評：其實，海倫的變化，就是我們說的“皮格馬利翁效應”起了作用。在不被重視和激勵甚至充滿負面評價的環(huán)境中，人往往會受到負面信息的左右，對自己做比較低的評價。而在充滿信任和贊賞的環(huán)境中，人則容易受到啟發(fā)和鼓勵，往更好的方向努力，隨著心態(tài)的改變，行動也越來越積極，最終做出更好的成績。其實，這只是心理暗示在起作用。暗示作用往往會使別人不自覺地按照一定的方式行動，或者不加批判地接受一定的意見或信念?？梢?，暗示在本質(zhì)上，是人的情感和觀念會不同程度地受到別人下意識的影響。 人為什么會不自覺地接受別人的影響呢？其實，人的判斷和決策過程，是由人格中的“自我”部分在綜合了個人需要和環(huán)境限制之后做出的。這種決定和判斷就是“主見”。一個“自我”比較發(fā)達、健康的人，通常就是我們所說的“有主見”、“有自我”的人。但是，人不是神，沒有萬能的“自我”、更沒有完美的“自我”，這樣一來，“自我”并不是任何時候都是對的，也并不總是“有主見”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就給外來影響留出了空間、給別人的暗示提供了機會。我們發(fā)現(xiàn)，人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。這使人們能夠接受智者的指導，作為不完善的“自我”的補充。這是暗示作用的積極面，這種積極作用的前提，就是一個人必須有充足的“自我”和一定的“主見”，暗示作用應該只是作為“自我”和“主見”的補充和輔助。表面上看，有些積極暗示似乎起著決定性作用，其實