【文章內(nèi)容簡介】 信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。（1）溝通目標(biāo)任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)小B的個(gè)性和心理等特點(diǎn)，小B在本次溝通中可能的目標(biāo)有：（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動(dòng)機(jī)需要，僅僅是通過向上級表達(dá)自己的觀點(diǎn)證明自己是一個(gè)能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認(rèn)同；（3）從小B的性格來看，她可能只是想找一個(gè)人來探討交流自己的觀點(diǎn)，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會(huì)更注重實(shí)證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有：（1）借機(jī)會(huì)向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；（2）希望小B在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向小B傳遞這樣一個(gè)信息：我們公司是一個(gè)中小企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個(gè)支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)自己在公司中的權(quán)利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為中小企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。6在本次溝通中小B可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實(shí)現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時(shí)反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點(diǎn)也應(yīng)該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望小B在了解公司實(shí)際情況后，在少觸及利益關(guān)系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如小B提出的“管理對中小企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了小B期望獲得及時(shí)反饋和認(rèn)可的需求，不但沒有對小B的建議給予評價(jià)反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。溝通原則前面說過實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個(gè)原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運(yùn)用這些原則。（1）小B忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時(shí)應(yīng)盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中小B僅僅是到公司才不到一個(gè)星期的新員工，以前也沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)，因此在提建議時(shí)很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實(shí)際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建立在事實(shí)基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中小B卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設(shè)計(jì)出解決問題的方案。（2）小B忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實(shí)導(dǎo)向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實(shí)和問題使上級認(rèn)識(shí)到問題的存在和解決的必要性，然后適時(shí)地提出自己的建議。但是案例中的小B卻沒有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價(jià)，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認(rèn)為小B提出這些建議只是一時(shí)沖動(dòng)而已。（3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說話有說話的藝術(shù)，聽也有聽的藝術(shù)。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時(shí)地作出反饋鼓勵(lì)對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。在本案例中小B在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點(diǎn)——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經(jīng)理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經(jīng)理根本沒有給小B表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，從這一點(diǎn)上說王經(jīng)理不是一個(gè)好的傾聽者。溝通策略溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時(shí)雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了小B的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而小B面對王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對沖突采取暫時(shí)回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時(shí)候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。案例啟示溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員7工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍等。對于新員工來說，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)對留住和培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關(guān)鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。通過對本案例的分析，我認(rèn)為企業(yè)在引導(dǎo)新員工方面應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的工作：（1）給新員工安排一個(gè)專業(yè)技術(shù)強(qiáng)而且善于給新員工提供指導(dǎo)的直接上級；（2）給新員工提供了解公司實(shí)際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而在工作中盲目和過于理想化；（3）鼓勵(lì)新員工多提建議，并且對他們提出的建議給予及時(shí)地反饋，即使這些建議對公司并沒有太大的實(shí)際意義也應(yīng)該對他們的這種精神給予肯定和贊揚(yáng)并鼓勵(lì)他們再接再厲，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應(yīng)該向他們說明不能實(shí)施的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導(dǎo)，使他們明白自己的努力方向和上級對自己的期望。一個(gè)公司分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理得知一較大工程項(xiàng)目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報(bào)未能得到明確答復(fù)，使這位副總經(jīng)理誤以為被默認(rèn)因而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì)上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)為副總經(jīng)理“匯報(bào)不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予他嚴(yán)厲批評，而副總經(jīng)理反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。這是一個(gè)上下級沒有有效溝通的典型案例。 從副總經(jīng)理方面看，第一：他忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個(gè)很大機(jī)會(huì)的時(shí)候，過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng)的竟?fàn)巸?yōu)勢，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。第二：他忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。 第三：他沒有運(yùn)用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對面及時(shí)有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會(huì)，慢慢的通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。 而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳。主要表現(xiàn)有：第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)副總經(jīng)理給總經(jīng)理電話匯報(bào)工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒有核查對他所傳達(dá)信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，從而讓副總經(jīng)理以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，副總經(jīng)理給總經(jīng)理陳述他的想法時(shí)，總經(jīng)理也沒有認(rèn)真從他的角度去傾聽他的工作思路，只是主觀的認(rèn)為是他的過失，導(dǎo)致后來把這種負(fù)面情緒帶到整個(gè)組織中。第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果雙方都處在一個(gè)公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會(huì)對著下級部門對副總經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣雙方就會(huì)在整個(gè)溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵(lì)其在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊(duì)技巧。通過總經(jīng)