【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 證，但各自終端宣傳效果很難控制；雙方銷售人員有明令的針對(duì)聯(lián)合的培訓(xùn)計(jì)劃，但銷售人員最終的推介執(zhí)行結(jié)果是否會(huì)走樣也是個(gè)變數(shù)。如此種種，都需要雙方在異業(yè)整合中進(jìn)一步的磨合。為保證活動(dòng)的圓滿執(zhí)行，雙方約定：如果在終端執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何問題，執(zhí)行人員要在第一時(shí)間將問題詳細(xì)情況反饋給總部協(xié)調(diào)小組。有了良好的機(jī)制，問題就好解決多了。七月末，TCL白電和農(nóng)夫山泉推廣部捷報(bào)頻傳，雙方聯(lián)合開展的“激揚(yáng)中國(guó)力量　弘揚(yáng)奧運(yùn)精神”主題活動(dòng)正在全國(guó)各大中心城市重點(diǎn)賣場(chǎng)隆重上演，一浪接一浪的促銷攻勢(shì)在兩家公司的銷售終端勢(shì)如流火、炙熱異常。TCL冰箱和農(nóng)夫山泉首嘗異業(yè)聯(lián)合新模式，開創(chuàng)了家電業(yè)和飲料業(yè)異業(yè)整合的先河。編者點(diǎn)評(píng)：異業(yè)整合的實(shí)質(zhì)是將分散的各大利益主體共置在一個(gè)公共的平臺(tái)上，在這個(gè)平臺(tái)上，各方均能在共同愿景的達(dá)成中實(shí)現(xiàn)自己的利益。它是一種創(chuàng)新型的營(yíng)銷模式，目前并沒有太多的成熟經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，TCL作為冰箱業(yè)的后來者，敢于采用這種營(yíng)銷模式，積極探索新的發(fā)展道路，并取得了不俗的業(yè)績(jī)，確實(shí)有值得業(yè)界同仁學(xué)習(xí)和效仿的地方。在進(jìn)行異業(yè)整合時(shí)，需要把握和堅(jiān)持的如下幾個(gè)原則：整合雙方目標(biāo)市場(chǎng)一致各行業(yè)在考慮異業(yè)合作時(shí)，應(yīng)充分考慮共有的目標(biāo)市場(chǎng)的承受能力，并據(jù)此向他們提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，通過合適的整合手法，為他們提供更大的利益價(jià)值。 整合雙方產(chǎn)品定位、特征和聯(lián)想一致目標(biāo)市場(chǎng)擇取的一致并不能保證產(chǎn)品或服務(wù)組合后的效果最優(yōu)。比如創(chuàng)維健康電視和保險(xiǎn)，有共有的“健康”概念，有共有的消費(fèi)人群，但當(dāng)兩個(gè)異業(yè)的產(chǎn)品組合在一塊時(shí)，卻產(chǎn)生了與預(yù)期決然相反的市場(chǎng)效果。整合雙方品牌具有對(duì)稱性品牌的“門當(dāng)戶對(duì)”是一個(gè)顯性的合作原則。一個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌不會(huì)跟一個(gè)市場(chǎng)的末位品牌牽手，一個(gè)品牌核心利益強(qiáng)悍的不可能與一個(gè)品牌核心利益纖弱的聯(lián)袂。品牌之間的異業(yè)整合就象是相親，雙方不僅要“合眼緣”，還要能“心心相印”。 整合雙方戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀匹配 只有雙方擁有彼此認(rèn)同的價(jià)值觀和共有的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能產(chǎn)生真正的合作，從而以最好的產(chǎn)品和服務(wù)滿足消費(fèi)者的需求。戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀直接決定著異業(yè)結(jié)盟的“愿景”，如果連“愿景”都難契合，異業(yè)整合無疑就是異想天開。過硬的執(zhí)行能力有好的“愿景”，好的合作方式，沒有好的執(zhí)行力或可行性，異業(yè)整合同樣是枉然。 合作是長(zhǎng)期的互動(dòng)的異業(yè)整合的概念邊界是有一個(gè)清晰界限的。異業(yè)整合是基于各方的長(zhǎng)期互動(dòng)，而不是短期的利益往來。比如小天鵝和寶潔，他們的合作就不僅僅限于促銷層面，在戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等各個(gè)層面上，他們都有深度的溝通，這種溝通已經(jīng)超脫了簡(jiǎn)單的利益層面，它追求的是雙方的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。各方利益最大化異業(yè)整合是在消費(fèi)者利益最大化中實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化，在整合形成的利益平臺(tái)上，任何一方利益受損，都會(huì)導(dǎo)致合作的平臺(tái)傾斜。 返回咸陽偏轉(zhuǎn)股份的多元化道路緣何崎嶇多折一、無奈的多元化選擇咸陽偏轉(zhuǎn)股份有限公司是以生產(chǎn)彩色顯象管用偏轉(zhuǎn)線圈系列產(chǎn)品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)有上市公司，目前是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品品種最多、研發(fā)能力最強(qiáng)、市場(chǎng)占有率最高的偏轉(zhuǎn)線圈生產(chǎn)和出口基地，也是國(guó)內(nèi)偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)中唯一的上市公司。雖然咸陽偏轉(zhuǎn)股份在競(jìng)爭(zhēng)激烈的偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)占據(jù)了決定性的地位，但是，它所面臨的困境也是前所未有的：其一：下游家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)能過剩，競(jìng)相壓價(jià)導(dǎo)致企業(yè)主營(yíng)產(chǎn)品利潤(rùn)攤薄。近幾年彩電業(yè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，彩電產(chǎn)能嚴(yán)重過剩；加之，剛剛過去的對(duì)美反傾銷訴訟中我國(guó)企業(yè)敗訴，彩電的出口受到一定影響，加劇了彩電的產(chǎn)能過剩，這些直接導(dǎo)致彩電價(jià)格跳水，連帶導(dǎo)致偏轉(zhuǎn)線圈的價(jià)格走低。咸陽偏轉(zhuǎn)股份的某一產(chǎn)品在1994年和1995年還可以賣到60元，現(xiàn)如今只能賣到20多元。因此，其業(yè)績(jī)也從1998年的深圳股市績(jī)優(yōu)股第六名的位置一路下滑。其二：偏轉(zhuǎn)線圈未來發(fā)展空間狹窄。由于技術(shù)進(jìn)步，普通的真空管顯示器已漸呈落伍之勢(shì)，其最終將被液晶顯示器和等離子顯示器替代。后面兩種顯示器是不需要采用偏轉(zhuǎn)線圈，也就是說，在未來10年至15年間，如果偏轉(zhuǎn)線圈不能開拓出新的應(yīng)用領(lǐng)域，整個(gè)偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)將會(huì)隨著普通真空管顯示器行業(yè)的消失而消失。這就意味著作為偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)的龍頭企業(yè)——偏轉(zhuǎn)股份在未來的10年至15年間，沒有成功地向其它行業(yè)轉(zhuǎn)型，必將隨著偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)的消失而消失。在這種形勢(shì)下，公司實(shí)行多元化戰(zhàn)略，很大程度上是出于無奈。為了扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績(jī)的下滑的頹勢(shì)，更為了能夠在有限的時(shí)間內(nèi)盡快解決公司未來發(fā)展方向的重大問題，自1995年開始，公司就開始著手實(shí)施多元化，并在1999年開始大力推行多元化戰(zhàn)略，力爭(zhēng)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，培育出新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，盡早脫離危機(jī)。二、失敗的多元化道路基于上述兩點(diǎn)考慮，咸陽偏轉(zhuǎn)股份一直在積極探索多元化道路，并在幾年之內(nèi)，迅速進(jìn)入了顯示器、軟件、鋰電池和寬帶四大行業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施多元化時(shí)，新進(jìn)入的行業(yè)既有相關(guān)行業(yè)又有非相關(guān)行業(yè)，但結(jié)果是進(jìn)入一個(gè)失敗一個(gè)。四個(gè)新進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)給公司帶來的是每年近億元的虧損，幾年來，進(jìn)入這四個(gè)多元化行業(yè)的企業(yè)已累計(jì)虧損三億元人民幣。無論是2004年一季度艱難實(shí)現(xiàn)贏利的鋰電池、顯示器行業(yè)企業(yè)，還是持續(xù)虧損的寬帶和軟件行業(yè)企業(yè)，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，都不可能超越現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)。因此，向多元化發(fā)展的企業(yè)中還沒有一家能撐得起咸陽偏轉(zhuǎn)股份的未來。三、企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析企業(yè)多元化應(yīng)遵循核心能力擴(kuò)張的原則。核心能力是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在的，不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的具有企業(yè)特性的能力。任何一個(gè)企業(yè)的多元化只有建立在自己核心能力的基礎(chǔ)上，并在新進(jìn)入的行業(yè)內(nèi)，不斷復(fù)制主營(yíng)行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)和能力，才最有可能成功。作為一個(gè)理性的企業(yè)，要想邁出正確的第一步，首先要做的就是要確定自己的核心能力，然后在適合本企業(yè)核心能力方向的行業(yè)中進(jìn)行選擇，做自己最擅長(zhǎng)的事情。要復(fù)制自己在主營(yíng)行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和能力，找出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。首先應(yīng)明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，具體到企業(yè)所具備的哪些優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以復(fù)制、效仿；哪些優(yōu)勢(shì)是核心優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法或很難復(fù)制、效仿。（一）咸陽偏轉(zhuǎn)股份的核心優(yōu)勢(shì)作為國(guó)內(nèi)及國(guó)際偏轉(zhuǎn)線圈的巨頭，咸陽偏轉(zhuǎn)股份的優(yōu)勢(shì)非常明顯，主要表現(xiàn)在崇尚技術(shù)和嚴(yán)控成本兩方面。咸陽偏轉(zhuǎn)股份的技術(shù)實(shí)力，即使在國(guó)際上也是處于世界前列，國(guó)內(nèi)更是無人能及。公司除本身所具備的強(qiáng)大科研實(shí)力外，還分別與全國(guó)著名高校簽署了戰(zhàn)略合作關(guān)系。國(guó)內(nèi)偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)的第一個(gè)國(guó)家專利就出自咸陽偏轉(zhuǎn)股份。公司每年所花費(fèi)的科研與發(fā)展經(jīng)費(fèi)都在5000萬元左右，技術(shù)人員占到公司總?cè)藬?shù)的三分之二，且技術(shù)人員的工資普遍高出同級(jí)別行政人員工資，這些足以表明該公司崇尚技術(shù)。與科研上的高投入相比，咸陽偏轉(zhuǎn)股份嚴(yán)控成本。1992年才創(chuàng)立的咸陽偏轉(zhuǎn)股份之所以能夠迅速崛起，很大程度上得益于其所處西部地區(qū)。西部極其低廉的勞動(dòng)力成本和商務(wù)成本，極大地降低了成本。但咸陽偏轉(zhuǎn)股份的成本優(yōu)勢(shì)并不僅體現(xiàn)在區(qū)域優(yōu)勢(shì)上，更體現(xiàn)在其卓越的成本控制能力。首先，組織結(jié)構(gòu)和人員非常精簡(jiǎn)，這種方式使同級(jí)間及上下級(jí)間的溝通更為高效、順暢；此外，咸陽偏轉(zhuǎn)股份自1995年開始，會(huì)同西安交通大學(xué)CIMS研究中心，開始實(shí)施企業(yè)的CIMS系統(tǒng)工程，通過運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)、設(shè)計(jì)技術(shù)和制造技術(shù)，建成一個(gè)具有信息集成、總體優(yōu)化，符合公司偏轉(zhuǎn)線圈生產(chǎn)實(shí)際的CIMS系統(tǒng)，極大提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，減少庫存，提高經(jīng)濟(jì)效益。（二）咸陽偏轉(zhuǎn)股份的明顯劣勢(shì)咸陽偏轉(zhuǎn)股份年銷售額達(dá)18億元，但其營(yíng)銷人員只有33人，從沒做過任何形式的廣告和宣傳，這著實(shí)令人吃驚。這么少的營(yíng)銷人員，公司很難具備積極主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化、挖掘潛在顧客的能力。咸陽偏轉(zhuǎn)股份有著作為生產(chǎn)資料型企業(yè)的通常性的劣勢(shì)：市場(chǎng)敏感度極低，相應(yīng)地市場(chǎng)營(yíng)銷能力也是極低的，儼然與現(xiàn)代營(yíng)銷意識(shí)相隔絕。這樣一個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)資料市場(chǎng)或許沒有任何問題，但是要進(jìn)入消費(fèi)品市場(chǎng)，其成功率肯定很低。咸陽偏轉(zhuǎn)股份所處的行業(yè)屬于生產(chǎn)資料市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)，顧客的購買行為都是一種典型的專家型購買。因此，質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可靠，技術(shù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先進(jìn)，價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低廉的產(chǎn)品，同樣能贏得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的訂單。這決定了咸陽偏轉(zhuǎn)股份重生產(chǎn)管理、重成本控制，輕市場(chǎng)營(yíng)銷。四、對(duì)企業(yè)失敗原因的分析咸陽偏轉(zhuǎn)股份剛實(shí)施多元化時(shí)，思路還是比較清晰的。其第一個(gè)進(jìn)入的行業(yè)就是與現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)有很大關(guān)系，處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的顯示器行業(yè)，實(shí)行的是相關(guān)多元化。但相關(guān)多元化理論是從整個(gè)行業(yè)的角度來探討企業(yè)的多元化，只能說這樣進(jìn)行多元化的成功率要高些，并不代表企業(yè)進(jìn)入相關(guān)行業(yè)多元化就一定會(huì)成功。咸陽偏轉(zhuǎn)股份顯然也意識(shí)到了相關(guān)多元化理論的缺陷，在其放棄對(duì)相關(guān)多元化的堅(jiān)持后，遺憾地走向了另一極端，開始了實(shí)施無戰(zhàn)略指導(dǎo)下的多元化，巨資進(jìn)入鋰電池、軟件、寬帶等熱門行業(yè)。選擇進(jìn)入這樣的行業(yè)，并不是在企業(yè)進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的產(chǎn)業(yè)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃之后做出的決定，而是有著明顯趕時(shí)髦的傾向，但熱門的行業(yè)并不適合自己。顯然，在隨后的多元化道路上，受熱門行業(yè)的誘惑，咸陽偏轉(zhuǎn)股份更多采取的是機(jī)會(huì)主義政策，沒有一個(gè)真正意義上的理論指導(dǎo)，這樣的多元化之路注定是要失敗。在現(xiàn)實(shí)的案例中，多元化失敗的原因有很多，比如執(zhí)行力不夠、人才匱乏，但是由于沒有正確的選擇新進(jìn)入行業(yè)而失敗者占到絕大多數(shù)，咸陽偏轉(zhuǎn)股份就是其中之一。其行業(yè)選擇失敗的最大原因是沒有意識(shí)到自己長(zhǎng)期處于生產(chǎn)資料市場(chǎng)，企業(yè)的營(yíng)銷能力嚴(yán)重不足的特點(diǎn)，而進(jìn)軍消費(fèi)品市場(chǎng)。在消費(fèi)品市場(chǎng)，企業(yè)營(yíng)銷能力的強(qiáng)弱，已成為其能否成功的最重要因素之一，甚至可以說是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。編者點(diǎn)評(píng)：就咸陽偏轉(zhuǎn)股份而言，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就存在于其技術(shù)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)中。具體而言：雖然其在偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)內(nèi)所擁有的技術(shù)本身，可能對(duì)其新進(jìn)入的行業(yè)的實(shí)際意義不大。但長(zhǎng)期以來，咸陽偏轉(zhuǎn)已形成了推崇技術(shù)的風(fēng)尚，且從其所走的多元化道路來看，咸陽偏轉(zhuǎn)股份對(duì)技術(shù)的高要求始終如一。這種技術(shù)推崇及尊重技術(shù)的能力，是其進(jìn)行多元化的一個(gè)非常重要的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)剛開始時(shí)即使暫不具備技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但通過合資方技術(shù)入股，或通過購買技術(shù)，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力仍是一筆寶貴財(cái)富，也是企業(yè)的核心能力之一。相對(duì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)大的成本控制能力更能顯示出巨大的成本優(yōu)勢(shì)，這是咸陽偏轉(zhuǎn)股份能夠在主業(yè)做大的“殺手裥”，也是企業(yè)能夠成長(zhǎng)壯大的一個(gè)重要的比較優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，恰恰是其另一個(gè)核心能力。這種能力將會(huì)升華為一種思想、意識(shí)，成為企業(yè)文化不可缺少的一部分，自然會(huì)被移植到其將要多元化的實(shí)業(yè)當(dāng)中。因此，咸陽偏轉(zhuǎn)股份若想順利實(shí)現(xiàn)其多元化戰(zhàn)略，其新進(jìn)入行業(yè)應(yīng)具備兩個(gè)特征：即技術(shù)密集型和勞動(dòng)密集型。因?yàn)橹挥芯邆淞诉@兩個(gè)特征，才能滿足咸陽偏轉(zhuǎn)股份的強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力和卓越的成本控制能力這兩個(gè)核心能力的要求。這是由咸陽偏轉(zhuǎn)股份本身和所處行業(yè)的性質(zhì)所決定的。但，與此同時(shí)，需要格外關(guān)注的一點(diǎn)是：對(duì)于這樣一個(gè)重技術(shù)輕營(yíng)銷的企業(yè)，讓其在短時(shí)間內(nèi)明白如何擴(kuò)展銷售渠道，如何管理經(jīng)銷商，如何控制終端，如何主動(dòng)適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的潛在需求，不是件容易的事，遠(yuǎn)比讓其消化其它行業(yè)的技術(shù)更難。而在消費(fèi)品行業(yè)市場(chǎng)，明白這些只能算是入門。因此，其在選擇哪些行業(yè)時(shí)，要么是現(xiàn)在這種生產(chǎn)資料市場(chǎng)，為最終產(chǎn)品提供配套產(chǎn)品，要么就是OEM、ODM，直接為同行業(yè)其它品牌代工。 返回【操作篇】如何防止經(jīng)銷商竄貨問：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)竄貨給予高度重視，不僅如此，還應(yīng)從戰(zhàn)略高度上建設(shè)一整套科學(xué)的、嚴(yán)密的防竄貨系統(tǒng)給予保障，使防竄貨系統(tǒng)成為企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的有力保障。但如何才能達(dá)到這樣的目的呢？答：在當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)中，竄貨已成為一種嚴(yán)重影響商品經(jīng)濟(jì)秩序的社會(huì)現(xiàn)象，而企業(yè)原有的零零碎碎的防竄貨的做法，面對(duì)成百上千的、分散的、惟利是圖的、各自為政的經(jīng)銷商來說，其防竄力度相當(dāng)不足，必然導(dǎo)致防竄效率越來越低，大大影響企業(yè)的防竄效果。因此，防竄貨要引起企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，從戰(zhàn)略高度上建設(shè)一整套科學(xué)的、嚴(yán)密的防竄貨系統(tǒng)，使防竄貨系統(tǒng)成為企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的有力保障。一套完整的防竄貨系統(tǒng)包括組織架構(gòu)、產(chǎn)品防竄碼、區(qū)域劃分、供貨限制、返利限制、銷售支持限制、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)金、處罰標(biāo)準(zhǔn)、處罰程序、簽定《經(jīng)銷商市場(chǎng)秩序管理公約》等十個(gè)方面。一、組織架構(gòu)成立一個(gè)專門處理竄貨的部門——督察部，既便于銷售部集中精力做好銷售工作，又提高了快速處理市場(chǎng)違規(guī)事件的速度。原有企業(yè)的組織架構(gòu)只設(shè)市場(chǎng)部、銷售