【文章內(nèi)容簡介】 與客觀的平衡。 平衡計分卡的不足在于其工作量極大，指標(biāo)分解比較復(fù)雜、專業(yè)，企業(yè)一般難以把握和操作，而且平衡積分卡不太適用于對個人進行考核。4 東風(fēng)汽車有限公司績效現(xiàn)狀分析 東風(fēng)汽車有限公司的企業(yè)概況 東風(fēng)汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司于2003年6月9日設(shè)立的合資公司，公司注冊地為湖北省武漢市武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)東風(fēng)大道10號，注冊資本167億元人民幣，東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)汽車公司在合資公司各擁有50%的股份，是迄今為止中國汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、人員最多、合作層次最深、領(lǐng)域最廣的合資項目?！　　?guī)模最大。從資本規(guī)模上看，公司注冊資本達到167億元，超過了國內(nèi)任何一家合資企業(yè)。從日產(chǎn)角度來說，這也是日產(chǎn)歷史上僅次于美國投資項目的海外第二大投資項目?！　　藛T最多。合資公司員工數(shù)達到70000人，是目前國內(nèi)汽車行業(yè)員工人數(shù)最多的合資企業(yè)。　　——產(chǎn)品最全。東風(fēng)汽車有限公司的產(chǎn)品涵蓋了商用車、乘用車、零部件和汽車裝備，是國內(nèi)汽車行業(yè)第一家全系列產(chǎn)品的合資公司，也是日產(chǎn)公司在海外唯一的一個全系列合作項目?！　　獙哟巫钌睢：献鳂I(yè)務(wù)范圍不僅涉及雙方的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，而且日產(chǎn)方還向合資公司提供包括產(chǎn)品規(guī)劃、采購、物流、質(zhì)量控制、品牌管理、市場開拓、銷售網(wǎng)絡(luò)、金融服務(wù)等方面經(jīng)驗，涉及整個價值鏈的各環(huán)節(jié)。　　東風(fēng)汽車有限公司所生產(chǎn)的商用車使用東風(fēng)品牌，所生產(chǎn)的乘用車使用日產(chǎn)品牌，此外，還分別使用東風(fēng)和日產(chǎn)兩個品牌生產(chǎn)輕型商用車?！　|風(fēng)汽車有限公司主要附屬公司有：　　注冊于廣州市花都區(qū)的東風(fēng)汽車有限公司商用車公司（又稱東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司）；　　注冊于湖北十堰的東風(fēng)汽車有限公司商用車公司（又稱東風(fēng)商用車公司）；　　注冊于湖北武漢，%的滬市上市公司東風(fēng)汽車股份有限公司（股票代碼：600006）?！　|風(fēng)汽車有限公司下設(shè)的事業(yè)部主要有：　　位于武漢的東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部；　　位于湖北十堰的東風(fēng)汽車有限公司裝備公司。經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展愿景　　東風(fēng)汽車有限公司成立的當(dāng)年（2003年），到2007 年，公司實現(xiàn)乘用車和商用車銷售總共61萬臺，圓滿實現(xiàn)2003年11月發(fā)布的“2的3次方計劃”。這期間，共投放了6款新乘用車：天籟、軒逸、駿逸、頤達、琪達和驪威；與日產(chǎn)柴聯(lián)合開發(fā)了重卡D310系列商用車；并于2006年3月在廣州成立了乘用車研發(fā)中心，2006年6月在武漢建立了商用車研發(fā)中心?！　?008年5月，東風(fēng)汽車有限公司發(fā)布了名為“13計劃”的2008－2012年中期事業(yè)計劃。根據(jù)該計劃，公司的目標(biāo)是到2012年時，通過發(fā)布15款以上新車型，實現(xiàn)年銷售汽車100萬輛和年銷售收入人民幣1000億元，并達到商用車國內(nèi)產(chǎn)銷量第一、乘用車進入第一陣營和鞏固輕型商用車國內(nèi)市場份額第二的目標(biāo)。 企業(yè)所獲主要榮譽稱號 2007年8月，獲得由上海證券報、中國證券網(wǎng)聯(lián)合頒布的“2006最具影響力的中國海外上市公司”稱號；2008年8月，入選美國波士頓咨詢公司“新的全球挑戰(zhàn)者（New Global Challenger）”報告，被評為“最具有潛質(zhì)成為21世紀(jì)跨國集團”公司2008年8月位列《財富》（中文版）“2008中國上市公司100強”2008年10 月，榮獲2008《財資》雜志“3A公司管治大獎 2008年經(jīng)營業(yè)績東風(fēng)集團股份H股發(fā)行并上市3年來，2008年全年預(yù)計將突破110萬輛，%。2008年上半年，東風(fēng)集團股份的毛利率、%、%。由于中國的汽車工業(yè)目前正處于新的上升期，我們大膽暢想中國汽車業(yè)的未來，本企業(yè)將繼續(xù)提高自主創(chuàng)新能力，對企業(yè)所處的外部環(huán)境從宏觀大勢、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境三個角度進行比較詳細的分析，在我們對企業(yè)進行總體診斷的基礎(chǔ)上，從考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度對企業(yè)內(nèi)部狀況進行詳細分析。產(chǎn)業(yè)選擇和業(yè)務(wù)組合，在前述對企業(yè)外部和內(nèi)部綜合分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)機會和自身實力兩個角度通盤考慮和分析，為后續(xù)企業(yè)總體戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計提供基礎(chǔ)。對企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)做出初步定位，提出企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略思想和模式。將我品牌汽車海外暢銷，確保日新月異的汽車科技創(chuàng)新和日益嚴(yán)格的汽車環(huán)保政策，為我國汽車工業(yè)的健康發(fā)展注入持久的動力。 如同其它許多新興的理論一樣，績效管理在企業(yè)的實際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評估過程不誠實等原因而導(dǎo)致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進失效等等。本文結(jié)合東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。 (1)資金周轉(zhuǎn)緩慢。缺乏相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃和合理規(guī)劃，資金墊資虧空較大，導(dǎo)致有些較好的項目因缺乏資金而不能上馬，而將大量的資金壓在一些盈利能力不是很好的項目上。 (2)成本費用高。項目費用和日常管理費用居高不下，成本與收益比不斷增加。 (3)回款率很低。這一方面與行業(yè)付款特性有關(guān)，另一方面由于對相關(guān)員工無相應(yīng)的職責(zé)約束，既無考核指標(biāo)也缺乏相應(yīng)的激勵，致使經(jīng)營部的項目人員只是為了提成去拉項目，而對催收回款無積極性。 (4)項目的含金量較低。缺乏對項目上馬前的認真考證，缺乏整體把握，有些項目在完工之后卻是負利潤。 內(nèi)部運營方面 (1)部門職能分工不盡合理，有些部門的職責(zé)存在一定的交叉。如項目回款，有些由經(jīng)營部負責(zé)，有些由工程部負責(zé)，同時部門職能沒有具體的界定，導(dǎo)致兩個部門都爭搶資金、信譽狀況好的企業(yè)來收款。而對于收款有困難的企業(yè)都回避和推卸。由于在第一收款時間沒有積極主動的催收，給后來催款帶來許多困難。 (2)部門職能定位存在問題。如物資部，一直都以物資的記賬而非物資的管理為自己的職責(zé)，只負責(zé)哪些工具、哪些物資是否入庫、是否出庫，而沒有跟蹤負責(zé)物資是否安全，是否有更好的管理方法，導(dǎo)致入庫的工具、設(shè)備的非正常報廢沒有責(zé)任人，使公司蒙受大量的損失。 (3)各部門間的協(xié)作與支持不夠，部門本位主義嚴(yán)重，缺乏整體意識和合作意識。 (4)財務(wù)部成為公司管理的瓶頸，許多重要的數(shù)據(jù)和信息不能及時匯總和反饋，影響決策的速度和質(zhì)量。 (5)采購流程不合理，采購費用居高不下，缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商管理辦法，詢價流程不符合實際情況，工作人員有強烈的抵觸情緒。4. 3東風(fēng)汽車有限公司的績效管理現(xiàn)狀 1）評估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)要素不全面、不科學(xué) 2000年度，東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所對所內(nèi)工程技術(shù)人員采用全新的EVA績效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊：量化的考核項目(權(quán)重95%)和工作態(tài)度(權(quán)重5%)，鑒于研究所這種知識型企業(yè)的特殊性質(zhì)，但是，這個EVA考核系統(tǒng)實施起來效果并不盡如人意?？梢园l(fā)現(xiàn)，考核系統(tǒng)太過于簡單，首先，它沒有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責(zé)來具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的工程技術(shù)人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，但都不是所列的考核項目，所以只拿到了權(quán)重很小的工作態(tài)度分；另外，它只是硬性的關(guān)注工作的數(shù)量，例如，某人完成多少項目，發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量這勢必會造成員工盲目追求考核項目中包括的硬性指標(biāo)，而對對于企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)心；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊合作精神。針對以上這些問題，東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所首先應(yīng)該完善考核評估制度，第一，它應(yīng)該既注重工作結(jié)果，又注重工作過程；第二，它應(yīng)具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應(yīng)該針對不同部門設(shè)定不同的評估標(biāo)準(zhǔn)；第四，它應(yīng)該是穩(wěn)定可靠的。 2）評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能 在東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所實行EVA績效工資年度考核系統(tǒng)的過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在沒有對評估工作做好充分準(zhǔn)備的問題，表現(xiàn)為缺乏評估技能、評估過程失真等。例如，有的評價者有居中趨勢；有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個人偏見，產(chǎn)生暈輪效應(yīng)。更為嚴(yán)重的是評估過程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績效評定結(jié)果并不好，但部門領(lǐng)導(dǎo)礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個人身上，幫助其勉強通過考核。 針對以上的問題，人力資源部門應(yīng)該充分發(fā)揮其職能服務(wù)的功能。首先，在評估體系中融入強制分布法和交替排序法，從而確保每個部門內(nèi)的每個員工都分布在一個呈正態(tài)分布的績效等級中去；另外，對評估人員進行培訓(xùn)，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯誤。 員工層面 1)工作職責(zé)不清，沒有明確的崗位職責(zé)，沒有清晰的工作流程，部門經(jīng)理臨時分配任務(wù)過多，且無計劃性，員工不知道哪些事該干，哪些事不該干，有時覺得無所適從。2)員工與部門經(jīng)理間缺乏溝通，難以從部門經(jīng)理處獲得及時的、有針對性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。3)員工無法及時獲得公司對其績效的反饋，不知道公司對自己的能力、所做的工作是否持肯定態(tài)度，不知道自己工作中需要改進和提高的地方，不知道自己在公司中的發(fā)展可能性。因此員工普遍感覺壓抑、沒有方向感和歸屬感，工作氣氛沉悶，員工滿意度低，工作效率低。 部門經(jīng)理層面1)部門經(jīng)理與公司總經(jīng)理之間的溝通存在嚴(yán)重問題，部門經(jīng)理感覺其要求的內(nèi)容變化太快，難以準(zhǔn)確把握總經(jīng)理的真實意圖。2)部門經(jīng)理尤其缺乏指導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)等職責(zé)意識，有時只顧忙自己的業(yè)務(wù)而忽視了對部門內(nèi)部和部門間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。 部門層面1）反饋不及時，信息不通暢 任何一個績效評估程序運行之后，都應(yīng)該有一次或多次的反饋，來確認雇員關(guān)注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上，制定出解決這些問題的行動計劃。然而東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的評估體系實施后，由于主管人員和上級領(lǐng)導(dǎo)的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋，例如，在考核成績?yōu)?的情況下，沒有人通知他考核結(jié)果，更沒有人就績效情況和他討論，當(dāng)事后談到這個問題時，領(lǐng)導(dǎo)之間又互相推諉。 鑒于這種情況，首先應(yīng)該理順組織關(guān)系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓(xùn)的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個機會來共同討論當(dāng)前并設(shè)定未來目標(biāo)。 2）缺乏績效改善措施 反饋會談很自然地會導(dǎo)致最后一道程序的實施，即制定行動計劃。，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績效工資年度考核系統(tǒng)只是用來幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結(jié)束后就沒有任何意義了。 針對這種情況，應(yīng)該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個績效考核中比較有代表性的部門，對他們進行績效改善試點計劃，由管理人員為每一個員工建立起一個行動計劃工作單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問題，他對這些問題是如何進行分析的，這些問題產(chǎn)生的原因是什么，以及應(yīng)當(dāng)采取何種措施來解決這些問題。同時通過分析員工對這些問題做出的答案，幫助員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路。 1)公司雖然有自己的目標(biāo)，但沒有明確出來，許多員工不知曉，或者沒有統(tǒng)一的認識。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有貫徹到各部門及各員工具體的工作中。 2)由于系統(tǒng)的績效考核缺位， 東風(fēng)汽車有限公司只是以行政處罰代替績效考核，每個員工預(yù)留出40%的獎金，由部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進行處罰。除出勤有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)外，員工的大部分績效表現(xiàn)沒有明確的處罰標(biāo)準(zhǔn)，完全由部門經(jīng)理以個人的主觀判斷去處罰，因此缺乏公正性和可信性。處罰后沒有相應(yīng)的反饋又無申訴機制，員工覺得一切都是部門經(jīng)理說了算，沒有得到相應(yīng)的尊重。同時由于行政處罰沒有對績效優(yōu)秀者進行相應(yīng)的獎勵，致使員工認為干多干少都一樣，甚至多干可能多犯錯誤，多挨罰，而被扣罰的員工也不知道被扣罰的具體原因，因此行政處罰無論對績效優(yōu)秀的員工績效較差的員工都沒有起到其應(yīng)有的強化作用。 3)公司關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，人才儲備嚴(yán)重不足。從競爭狀況發(fā)展趨勢看，交通工程行業(yè)正由勞動力密集型競爭逐步向高技術(shù)型競爭過渡，市場的競爭主體將逐步集中于專業(yè)突出、技術(shù)裝備程度高的大型企業(yè)，對人才的要求將越來越高。但公司沒有隨著形勢的發(fā)展不斷吸引優(yōu)秀人才，反而還在不斷流失關(guān)鍵人才。 4)薪酬沒有起到相應(yīng)的激勵作用。原有的薪酬體系是崗位工資加績效工資模式，但績效工資基本上是走過場，沒有真正起到與績效掛鉤的作用。雖然部門經(jīng)理有權(quán)利對表現(xiàn)不好的員工進行扣罰，但絕大多數(shù)員工在大部分時間里都是全額領(lǐng)取績效獎金。這樣，長久以來，員工們認為績效工資是自己應(yīng)得的保健因素，薪酬不具有激勵價值。而對于因扣罰不能全額領(lǐng)取績效工資的人，就不會從自身去找原因，相反只會認為是自己倒霉，或者是部門經(jīng)理與自己過不去。各部門也沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，有的部門嚴(yán)格些，有些部門寬松些，員工們也覺得不公平，認為干得越多罰得越多，工作積極性直線下降。 東風(fēng)汽車有限公司內(nèi)部存在的問題較多，所有的管理者都認為管理尤其是績效管理己成為制約公司進一步發(fā)展的瓶頸。因此，現(xiàn)階段迫切需要建立一套適合公司實際情況的績效考核體系，通過考核的實施推進公司的績效管理。我們也根據(jù)以上幾個層面的問題有針對性地設(shè)計了部門、部門經(jīng)理、員工三個層面的績效考核體系。5 績效考核體系的設(shè)計 東風(fēng)汽車有限公司的績效考核體系覆蓋范圍為公司的部門、部門經(jīng)理和員工。 公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理由董事會單獨考核。此次設(shè)計的績效考核體系不包括公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理。公司的司機人員和工廠人員的薪酬體系不同，司機人員按行駛公里數(shù)計算勞動報酬，工廠人員一般在工程當(dāng)?shù)刂苯诱衅?，由制造工廠隊長負責(zé)管理，按天計酬，兩者都不屬于公司的正式編制，因此也不納入此次績效考核的范圍。 東風(fēng)汽車有限公司的績效考核體系的設(shè)計思路包含了公司績效管理的指導(dǎo)思想及相關(guān)理論的運用。 1）理順部門員工之間、部門與部門之間的管理關(guān)系，提高管理效率，優(yōu)化管理流程； 2）以提升績效為目的； 3）將崗位職責(zé)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。 績效考核的目的 經(jīng)過對 東風(fēng)汽車有限公司的深入調(diào)查，與公司高級管理人員的充分訪談，我們確定此次績效考核體系設(shè)計的目的為： 1)公司層面 在公司層面，績效考核主要是為了為公司診斷運營狀況和進行決策收集信息。為管理層提供員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效的基本狀況。為公司的人員選拔、晉升、考核、調(diào)動、任