【正文】 勢必會造成員工盲目追求考核項目中包括的硬性指標，而對對于企業(yè)息息相關的其他工作漠不關心；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊合作精神。 (5)采購流程不合理，采購費用居高不下，缺乏系統(tǒng)的供應商管理辦法，詢價流程不符合實際情況，工作人員有強烈的抵觸情緒。 (3)各部門間的協(xié)作與支持不夠，部門本位主義嚴重，缺乏整體意識和合作意識。 (2)部門職能定位存在問題。而對于收款有困難的企業(yè)都回避和推卸。 內部運營方面 (1)部門職能分工不盡合理，有些部門的職責存在一定的交叉。 (4)項目的含金量較低。 (3)回款率很低。 (2)成本費用高。 (1)資金周轉緩慢。 如同其它許多新興的理論一樣，績效管理在企業(yè)的實際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。對企業(yè)未來發(fā)展目標做出初步定位，提出企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略思想和模式。由于中國的汽車工業(yè)目前正處于新的上升期，我們大膽暢想中國汽車業(yè)的未來，本企業(yè)將繼續(xù)提高自主創(chuàng)新能力，對企業(yè)所處的外部環(huán)境從宏觀大勢、產業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境三個角度進行比較詳細的分析，在我們對企業(yè)進行總體診斷的基礎上，從考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度對企業(yè)內部狀況進行詳細分析。根據(jù)該計劃，公司的目標是到2012年時，通過發(fā)布15款以上新車型，實現(xiàn)年銷售汽車100萬輛和年銷售收入人民幣1000億元，并達到商用車國內產銷量第一、乘用車進入第一陣營和鞏固輕型商用車國內市場份額第二的目標。這期間，共投放了6款新乘用車：天籟、軒逸、駿逸、頤達、琪達和驪威；與日產柴聯(lián)合開發(fā)了重卡D310系列商用車；并于2006年3月在廣州成立了乘用車研發(fā)中心，2006年6月在武漢建立了商用車研發(fā)中心?！　|風汽車有限公司下設的事業(yè)部主要有：　　位于武漢的東風汽車有限公司零部件事業(yè)部；　　位于湖北十堰的東風汽車有限公司裝備公司?！　|風汽車有限公司所生產的商用車使用東風品牌，所生產的乘用車使用日產品牌，此外，還分別使用東風和日產兩個品牌生產輕型商用車?！　　獙哟巫钌睢！　　a品最全?！　　藛T最多。從資本規(guī)模上看，公司注冊資本達到167億元，超過了國內任何一家合資企業(yè)。4 東風汽車有限公司績效現(xiàn)狀分析 東風汽車有限公司的企業(yè)概況 東風汽車有限公司是東風汽車公司與日本日產汽車公司于2003年6月9日設立的合資公司，公司注冊地為湖北省武漢市武漢經濟技術開發(fā)區(qū)東風大道10號，注冊資本167億元人民幣，東風汽車公司與日產汽車公司在合資公司各擁有50%的股份，是迄今為止中國汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、人員最多、合作層次最深、領域最廣的合資項目。 平衡計分卡的優(yōu)勢在于它實現(xiàn)了企業(yè)財務指標與非財務指標的平衡、結果與動因的平衡、長期目標與短期目標的平衡、內部與外部的平衡、主觀與客觀的平衡。 內部流程角度:企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足?內部角度從以上方面著手，制定考核指標。 客戶角度:如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。主要從四個重要方面來衡量企業(yè): 財務角度:企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。 ④為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎。 ②使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實施中的位置和職責，有助于打破部門本位主義，使管理者著眼于整個組織看待自己。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 ②不同點 KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營結果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營結果。 關鍵績效指標與工作目標在績效管理中互相配合，互為補充。對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的工作績效，以及是否適合于考核操作，從而為調整績效考核指標和具體標準提供所需信息。 ④設定考核標準 當界定了績效指標之后，要針對不同的績效考核指標設定相應的績效考核標準。 ③各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。 關鍵績效指標的設計程序 ①根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，確定這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。因為關鍵績效指標體系集中測量公司需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。 ③員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。因此，關鍵績效指標具有以下特征： ①將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI法符合一個重要的管理原理—“二八原則”，在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值。 ④目標管理傾向于短期目標，即在考核期末加以測量的目標，可能會導致員工試圖達到短期目標而犧牲長期目標，不利于企業(yè)的長遠規(guī)劃和發(fā)展。 ③缺乏必要的行為指導。目標商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，會花費大量時間。組織環(huán)境的可變因素越來越多，組織的內部活動日益復雜，使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標很困難。組織內很多目標難以定量化、具體化。 ⑤目標管理相當實用且費用不高。②目標管理有助于促進了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善組織內部的人際關系；③目標管理在很大程度上賦予員工自我管理的空間，調動了員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。而那些沒有達到既定目標的被考核者在與其直接上級進行溝通，判明困難的出現(xiàn)是否屬偶然現(xiàn)象、找出妨礙目標達成的原因并制定相應的解決辦法和行動矯正方案后，才可能參與新一輪考核周期績效目標的設置。管理者與員工討論他們是否完成了目標，并研究為什么能完成或不能完成，組織將這些檢查考核工作情況記錄下來并成為正式的績效考核。 ③將實際達到的績效水平與預先設定的績效目標相比較 目標管理的考核不是考核行為或其他，而是考核績效。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。 1)目標管理法的實施程序 ①績效目標的設定績效目標的設定，是目標管理程序的第一步，實際上是上下級共同確定各個層級所要達到的績效目標。目標管理的指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的情況下，人們能夠對自己的行為負責。 目標管理法 目標管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大師德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。人力資源部門則根據(jù)員工績效評價的結果和面談結果，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。 績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效考核后的重要工作。而績效考核是主要針對人的“顯質”進行的，側重考察人們已經表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。因此，績效是決定薪酬的一個重要因素，通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。 越來越多的企業(yè)將員工的薪酬與其績效掛鉤。工作分析的目的是確定一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出，據(jù)此制定對這個職位進行績效考核的關鍵績效指標，而這些關鍵績效指標就為評價該職位任職者提供了績效標準?？冃Ч芾硎桥囵B(yǎng)和提升企業(yè)核心競爭力的重要手段 2 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位 績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實現(xiàn)了很好的對接。而個人目標的達成構成了業(yè)務單元目標的達成，組織的整體目標是由各個業(yè)務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。 1)利用績效管理實現(xiàn)組織的目標。 績效管理的意義 隨著社會不斷向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。離開了溝通，企業(yè)的績效管理就會流于形式。 強調溝通 溝通在績效管理中起著決定性的作用。同樣，績效管理也強調目標管理，目標十溝通的績效管理模式被廣泛提倡和應用。如圖31所示，績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織目標及戰(zhàn)略的一種正式管理活動。在使用時需結合企業(yè)的實際及考核目標的需要，結合每種考核方法的特點，設計出合理的績效考核方法體系。其缺點主要是設計和實施成本比較高，考核者很難針對每個職務詳細無遺地設計出所有行為衡量標準，而且在同一行為標準中，有時會同時出現(xiàn)高與低的工作行為表現(xiàn)，考核者難以確定其為評價是高還是低。它為各考核維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(評分標準)相對應和聯(lián)系(即所謂錨定)，作為對被考核者實際表現(xiàn)評分時的參考依據(jù)。缺點在于基層工作量大，難于比較不同下屬的績效。對關鍵事件的描述應包括:事實發(fā)生前的背景、發(fā)生時的情況、行為的有效或無效事實、事實后果受員工個人控制的程度。 關鍵事件法 關鍵事件法是指由考核者在平時注意收集員工的關鍵性事件，并對這些表現(xiàn)進行書面的一記錄，形成考核的資料。這是量表法設計中的核心內容，決定著考評的精度和效度。即沿著選項定的維度劃分等級。 (1) 選定考核維度并賦予權重。量表法在實際使用時要設計出一套可操作的考核表格。它通常做維度分解，沿各維度劃分等級，并通過設置量表(即尺度)來實現(xiàn)量化考核。缺點在于缺少具體分析，在總體偏優(yōu)或偏劣的情況下，難以實事求是地作出評價。 強制分布法 強制分布法是依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，把被考核者按一定比例歸入各等級，各等的比例可根據(jù)需要設定，然后按照每個被考核者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級，例如劃分成優(yōu)秀、優(yōu)良、一般、低于一般和不合格五種。這種方法的優(yōu)點在于方法簡單，易于理解和解釋，便于操作，時間成本較小。下面，僅就有關績效考核方法予以介紹?？冃Э己藰藴梳槍Φ膶ο髴撌枪ぷ鞫皇菃T工，標準本身應該具體明確、淺顯易懂，而且是能夠度量的。卓越標準是指對被考評對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平，主要是為了識別角色榜樣，決定激勵性的人事待遇。按標準的要求高低可分為基本標準與卓越標準。動態(tài)標準主要有行為特征標準、目標管理標準、情景評估和工作模擬標準。按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準與動態(tài)標準。 ③按標準的屬性分類。 ②按考評的尺度分類。定量標準，就是用數(shù)量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數(shù)作為標度。①按考評的手段分類。按標準的形態(tài)分類。按考評的尺度分類。1)標準的分類 考核標準從不同的角度可以有不同的分類。 T(timebound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。 A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內做得到的目標。 2)績效考核指標設計的SMART原則 S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標，且隨情景變化而變化的內容。 業(yè)績考核指標。態(tài)度考核指標即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性。能力考核指標是用來衡量員工具有什么樣的能力，每種能力達到何種狀態(tài)。本文僅闡述 東風汽車有限公司績效考核設計中運用的指標。衡量和控制績效的必需條件就是要建立一套科學、合理的績效考核指標及相對應的標準。它可以使員工體驗到成就感、自豪感從而增強其工作滿意感。 4)績效考核可以評估員工對現(xiàn)任工作崗位的勝任程度及其未來的發(fā)展?jié)摿?，有助于員工管理加強員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、提高員工的工作績效。 2)績效考核可以作為員工培訓的參考和培訓效果的檢驗。 6)通過績效考核，使工作過程保持合理的數(shù)量、質量、進度和協(xié)作關系，使各項管理工作能夠按計劃進行。 5)管理者可以隨時獲得所需的信息?？冃Э己丝梢悦鞔_地告訴管理者，企業(yè)在哪些方面具有優(yōu)勢，在哪些方面具有成長的潛力。通過績效考核，牽引員工的行為向組織需要的方向發(fā)展，促進有益的企業(yè)文化的形成。 組織層面 1)將公司戰(zhàn)略與員工行為緊密聯(lián)系。近年來，隨著企業(yè)對管理的需求以及管理水平的提高，績效考核的目的已經擴展到了更為廣闊的領域，上至確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，下至保障具體員工的業(yè)務實現(xiàn)。 、態(tài)度和業(yè)績進行以事實為依據(jù)的評價。 績效考核包括三個層面的含義: ，并使考核結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。根據(jù)績效的性質，部門主管和人力資源工作者應該以全面的、多角度的、發(fā)展的和權變的觀點看待員工的績效。員工的績效除了指工作績效模型產量指標完成情況外，質量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至團結、服從、紀律都需綜合考慮，逐一考核。 績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是要受制于技能、激勵屬于員工自身的主觀性因素及環(huán)境、機會的客觀性因素的影響，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。無論管理者還是員工，結合企業(yè)及自身的實際情況，對績效的概念的正確把握是績效管理順利實施的關鍵。對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結果。從字面上看:“績”是指業(yè)績，即員工的工作結果。隨著對績效問題研