【文章內容簡介】 額 4590． 00 元，本月購入原料為 12020． 00 元，本月發(fā)貨金額為 12500． 00 元，月末盤存余額為 2910． 00 元，則該倉庫當月的誤差率 *用公式表示為： 本 月 庫 存 金 額 + 本 月 發(fā) 貨 金 額 本 月 購 貨 金 額 上 月 余 額 / 本 月 發(fā) 貨 金 額100%=3910+12500120204500/12500100%=% 即誤差率為 0． 72％，在 1％內，因此被認為是允許可接受的損耗。在查明原因后，其誤差金額應在當月由財會人員作帳面處理。 4．原料發(fā)放 原料的發(fā)放控制工作有以下二個重要 方面： (1)未經批準，不得從倉庫領料。 (2)只準領取所需的食品原料 為此，餐廳必須健全領料制度，最常見的，就是使用領料單 (見表 95)。 領料單一式四份，一份留廚房，一份交倉庫保管員，一 份交成本核算員，一份送交財務部。一般說來，廚房應提前將領料要求通知倉庫，以便倉庫保管員早作準備。 表 95 領料單 領料部門： 年 月 日 原料名稱 單價 數量 小計 合計 amp。 5．粗加工 粗加工過程中的成本控制工作主要是科學，準確地測定各種原料的凈料率，為提高原料的凈料率，就必須做到： (1)粗加 工時，嚴格按照規(guī)定的操作程序和要求進行加工，達到并保持應有的凈料率。 (2)對成本較高的原料，應先由有經驗的廚師進行試驗，提出最佳加工方法。 (3)對粗加工過程中剔除部分 (肉骨頭等 )應盡量回收，提高其利用率，做到物盡其用，以便降低成本。 酒店餐飲部門在經營和為客人提供服務的過程中，既要耗費一定的生產資料（物化勞動），又要耗費一定的勞動時間（活 6 勞動），還要耗費其它的一些消耗。在財務核算中，上述消耗統(tǒng)稱為成本費用。根據現有的財務管理制度，又將成本費用具體分為營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務費用。根據經營 管理的需要，在實際工作中又往往根據成本費用的性態(tài)，將成本費用劃分為固定費用、變動費用兩類。在酒店餐飲規(guī)模一定的情況下，如何減少變動費用的支出成為酒店餐飲成本費用控制的關鍵，而在變動費用中，營業(yè)成本所占的比重最大，與餐飲經營收益有直接的關系，因此控制變動費用支出的重要義意在于如何控制餐飲營業(yè)成本的支出。成本的高低直接影響酒店餐飲的經營好壞，也對酒店的競爭能力產生巨大的影響，成本的高低也反映了酒店餐飲的經營管理水平。 從酒店餐飲經營情況的發(fā)展過程看，其變化特點是：酒店餐飲收入與客房收入相比呈現相對下降、 成本率呈現不斷提高的趨勢。從 X X 酒店 1989 年 1999年 11年的收入構成可以看出：該酒店餐飲食物收入由 1989 年的 593萬元（不包括服務費，下同）增長到 1992年的 862萬元，達到歷史最高峰，之后就呈現一種逐步下滑的局面；餐飲成本率的走勢基本上與餐飲收入走勢相反，由 1989 年的 %下降到 1992年的 %，基本達到低點，之后就呈現上升的趨勢；而在同期，餐飲收入與客房收入的比例系數為 1989年 ， 1991 年為最高 ； 1992 年為 ，之后就逐年下降。到 1999 年下降到 。這種變化反映了目前酒店餐飲經營的三大發(fā)展趨勢：一是酒店餐飲業(yè)高額利潤時代（或者是暴利時代）已經結束，餐飲經營的社會平均利潤時代（或微利時代）已經來臨；二是非酒店餐飲業(yè)（或酒樓式餐飲經營業(yè)）的蓬勃興起，分流了酒店餐飲的部分客源；三是消費者消費心理逐漸成熟，量入為出，追求理性的消費行為。這些變化，都直接影響了酒店餐飲收入的提高。 在新的酒店餐飲形勢下，如何進行成本控制來增加酒店的餐飲收入呢？ 第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區(qū) ，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控制成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產品質量和酒店服務質量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控制成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現在她為客人提供的優(yōu)質服務和各種菜肴的質量方面，而不是體現在價格方面。 第二、 酒店餐飲成本率應是一個變動的概念，即根據餐飲形勢的發(fā)展變化隨時調整成本率，而不應幾年甚至十幾年一貫制。據調查了解，目前酒店業(yè)餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關系。隨著非酒店餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展，競爭的激烈，餐飲業(yè)利潤正逐步進入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發(fā)揮酒店餐飲自身的優(yōu)勢和優(yōu)質、特色服務，做大餐飲市場 ，積極參于到與非酒店餐飲業(yè)競爭的行列，通過擴大營業(yè)收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。 第三、采取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構成主要是原材料的采購價格和相關的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優(yōu)點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材料品種、數量、質量和價格的確定工作 ；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法，從采購數量和穩(wěn)定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最后，成本控制經理要監(jiān)督采購價格的執(zhí)行情況，并對成本進行動態(tài)管理，這樣才能為控制成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。 第四、作為餐飲產品的制造部門 廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產品質量的前提下，在菜式的設計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控制成本支出的增長。 餐飲業(yè)的賬務處理比較簡單，成本核算主要是進銷存 。 7 根據目標銷售市場，確定目標成本率。 酒店根據所處的地理位置和自身特點，及當地市場的消費對象，制定相應的酒店目標銷售市場，然后按消費者的特點，確定酒店餐飲目標分類成本率和綜合成本率。例如酒店確定的目標銷售市場是高檔客人，其綜合成本率應控制在30%40%之間，酒店確定的目標銷售市場是中檔或低檔客人，其綜合成本率應控制在 40%60%之間。 加強日常核算，控制目標成本率。 ,酒店目標成本率確定以后，就必須加強日常成本核算，及時檢查和監(jiān)督實際成本有否偏離目標成本，如果偏離成本，要查出原因，及時采取相應措施 給予調整。日常成本核算的主要程序是： 廚房當天需要直接采購領用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水產品、海鮮）必須在前一天下午 5 點以前，補貨的必須在當天下午 2 點以前，由各廚房領班填制《市場物料申購單》，經廚師長審核后，報餐飲部經理