某運輸集團股權優(yōu)化研究方案講義(編輯修改稿)
2025-05-22 07:09 本頁面
【文章內容簡介】 應該都是可以接受的，具體溢價幅度會受售股價格的影響，建議由運德集團結合實際操作情況進行研究。為鼓勵股東們轉讓股份，一方面可采取上述的溢價收購方式，另一方面建議運德連續(xù)三年以上采取低分紅政策（分紅率不超過2%）甚至不分紅，但采取較高的與個人考核掛鉤的獎金政策，（千萬不要搞同級別的人獎金一刀切，否則會被一些員工視同分紅）。操作辦法：視房地產公司的資金實力，收購可在一到三年內完成。爭取在三年內將所有身份置換出資性質的股份全部收購完畢。每年的收購額度可平均分配。在發(fā)出收購通知的三個月內，由自愿轉讓股份的股東到集團辦公室報名。在截止日，如果轉讓股份數未達到當年收購目標，則隨后為所有報名者辦理股份轉讓手續(xù)；如果超過當年收購目標，則按前面確定的收購順序，收購至達到當年收購目標為止。報名轉讓但當年未成功出售者，可以優(yōu)先轉到下一年度的收購額度里實現轉讓。股份去向：房地產公司購得股份后，按房地產公司董事會事先的決議要求，每年須將股份轉讓給獲得運德集團股份獎勵的中高層以及骨干員工。同時應預留一定數額的期股，預留的期股合計需達到500萬元。房地產公司可以以高于收購價的6%到8%（比銀行利率稍高）的價格轉讓上述股份。股份獎勵機制：公司設立股份獎勵機制。公司中高層個人從房地產公司受讓股份的資金來源，2/3來源于超額完成利潤計劃所獲得股份獎金（在超利獎之外的，不發(fā)現金給個人），1/3必須由個人出現金，若個人不愿出現金則取消其當年股份獎勵。下屬單位經營班子股份獎金：（1） 承包經營合同中所規(guī)定的超利獎之外，按超利部分稅后的10%給予經營班子股份獎金，但當年該單位此股份獎金的上限不得超過30萬元。（2） 單位正職的股份獎金基本系數為1，計算個人股份獎金時，須與個人考核結果結合，即單位正職的股份獎金最終系數為1乘以其考核得分。（3） 當年正職個人的股份獎金的上限不得超過10萬元，副職個人的股份獎金的上限不得超過6萬元。集團總部中高層股份獎金：（1） 由于集團總部是集團的決策指揮中心，中高層人數約為20個左右，因此建議按集團稅后利潤的10%給予總部中高層股份獎金，但當年集團總部的股份獎金的上限不得超過300萬元。（2） 針對運德集團股權結構中存在的問題二，我們建議集團董事長、總經理的股份獎金基本系數為5，副董事長、副總經理、部門正職的為1，部門副職、。計算個人股份獎金時，須與個人考核結果結合，即某崗位的股份獎金最終系數為該崗位股份獎金基本系數乘以其考核得分。（3） 當年董事長、總經理個人的股份獎金上限不得超過50萬元，副董事長、副總經理、總經理助理的個人股份獎金上限不得超過15萬元，部門正職的個人股份獎金上限不得超過10萬元，部門副職（包括董事會秘書）的股份獎金上限不得超過6萬元。此獎金不發(fā)放現金給個人，而是作為基金再加上個人交付的現金用于從房地產公司購買運德公司股份獎勵給個人。方案二的優(yōu)點：能夠一定程度上較好地解決問題一、問題二、問題四。提供了股權收購的平臺——房地產公司。不需要集團提供借款或貸款擔保，財務上更易于處理。收購成功后，將可以實現中高層控股。方案二的缺點：房地產公司能否順利成立還有一定的未知數，并且設立房地產公司需要數月時間，此方案無法立即實施。會給房地產公司帶來一定的現金壓力。股權激勵機制能否得到股東的認可尚不明確。無法解決問題三。 方案三（對下屬分公司進行改制）方案前提：運德集團認可股權結構中問題三的觀點并同意將逐步將下屬分公司改制成控股子公司，并且下屬單位有關員工接受將其所擁有的集團的股權落實到自己所在的經營單位來實現。主要思路：運德通過選取幾個下屬經營單位作為試點，逐步推行下屬經營單位的改制，將分公司改制成控股子公司，而將下屬單位員工所擁有的集團的股權落實到各自的經營單位來實現，并進而實現股權的優(yōu)化。試點單位的選取：可有三種方式：方式
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