某運(yùn)輸集團(tuán)股權(quán)優(yōu)化研究方案講義(編輯修改稿)
2025-05-22 07:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 應(yīng)該都是可以接受的，具體溢價(jià)幅度會(huì)受售股價(jià)格的影響，建議由運(yùn)德集團(tuán)結(jié)合實(shí)際操作情況進(jìn)行研究。為鼓勵(lì)股東們轉(zhuǎn)讓股份，一方面可采取上述的溢價(jià)收購方式，另一方面建議運(yùn)德連續(xù)三年以上采取低分紅政策（分紅率不超過2%）甚至不分紅，但采取較高的與個(gè)人考核掛鉤的獎(jiǎng)金政策，（千萬不要搞同級(jí)別的人獎(jiǎng)金一刀切，否則會(huì)被一些員工視同分紅）。操作辦法：視房地產(chǎn)公司的資金實(shí)力，收購可在一到三年內(nèi)完成。爭(zhēng)取在三年內(nèi)將所有身份置換出資性質(zhì)的股份全部收購?fù)戤?。每年的收購額度可平均分配。在發(fā)出收購?fù)ㄖ娜齻€(gè)月內(nèi)，由自愿轉(zhuǎn)讓股份的股東到集團(tuán)辦公室報(bào)名。在截止日，如果轉(zhuǎn)讓股份數(shù)未達(dá)到當(dāng)年收購目標(biāo)，則隨后為所有報(bào)名者辦理股份轉(zhuǎn)讓手續(xù)；如果超過當(dāng)年收購目標(biāo)，則按前面確定的收購順序，收購至達(dá)到當(dāng)年收購目標(biāo)為止。報(bào)名轉(zhuǎn)讓但當(dāng)年未成功出售者，可以優(yōu)先轉(zhuǎn)到下一年度的收購額度里實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)讓。股份去向：房地產(chǎn)公司購得股份后，按房地產(chǎn)公司董事會(huì)事先的決議要求，每年須將股份轉(zhuǎn)讓給獲得運(yùn)德集團(tuán)股份獎(jiǎng)勵(lì)的中高層以及骨干員工。同時(shí)應(yīng)預(yù)留一定數(shù)額的期股，預(yù)留的期股合計(jì)需達(dá)到500萬元。房地產(chǎn)公司可以以高于收購價(jià)的6%到8%（比銀行利率稍高）的價(jià)格轉(zhuǎn)讓上述股份。股份獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：公司設(shè)立股份獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。公司中高層個(gè)人從房地產(chǎn)公司受讓股份的資金來源，2/3來源于超額完成利潤計(jì)劃所獲得股份獎(jiǎng)金（在超利獎(jiǎng)之外的，不發(fā)現(xiàn)金給個(gè)人），1/3必須由個(gè)人出現(xiàn)金，若個(gè)人不愿出現(xiàn)金則取消其當(dāng)年股份獎(jiǎng)勵(lì)。下屬單位經(jīng)營班子股份獎(jiǎng)金：（1） 承包經(jīng)營合同中所規(guī)定的超利獎(jiǎng)之外，按超利部分稅后的10%給予經(jīng)營班子股份獎(jiǎng)金，但當(dāng)年該單位此股份獎(jiǎng)金的上限不得超過30萬元。（2） 單位正職的股份獎(jiǎng)金基本系數(shù)為1，計(jì)算個(gè)人股份獎(jiǎng)金時(shí)，須與個(gè)人考核結(jié)果結(jié)合，即單位正職的股份獎(jiǎng)金最終系數(shù)為1乘以其考核得分。（3） 當(dāng)年正職個(gè)人的股份獎(jiǎng)金的上限不得超過10萬元，副職個(gè)人的股份獎(jiǎng)金的上限不得超過6萬元。集團(tuán)總部中高層股份獎(jiǎng)金：（1） 由于集團(tuán)總部是集團(tuán)的決策指揮中心，中高層人數(shù)約為20個(gè)左右，因此建議按集團(tuán)稅后利潤的10%給予總部中高層股份獎(jiǎng)金，但當(dāng)年集團(tuán)總部的股份獎(jiǎng)金的上限不得超過300萬元。（2） 針對(duì)運(yùn)德集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)中存在的問題二，我們建議集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的股份獎(jiǎng)金基本系數(shù)為5，副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理、部門正職的為1，部門副職、。計(jì)算個(gè)人股份獎(jiǎng)金時(shí)，須與個(gè)人考核結(jié)果結(jié)合，即某崗位的股份獎(jiǎng)金最終系數(shù)為該崗位股份獎(jiǎng)金基本系數(shù)乘以其考核得分。（3） 當(dāng)年董事長(zhǎng)、總經(jīng)理個(gè)人的股份獎(jiǎng)金上限不得超過50萬元，副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理的個(gè)人股份獎(jiǎng)金上限不得超過15萬元，部門正職的個(gè)人股份獎(jiǎng)金上限不得超過10萬元，部門副職（包括董事會(huì)秘書）的股份獎(jiǎng)金上限不得超過6萬元。此獎(jiǎng)金不發(fā)放現(xiàn)金給個(gè)人，而是作為基金再加上個(gè)人交付的現(xiàn)金用于從房地產(chǎn)公司購買運(yùn)德公司股份獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人。方案二的優(yōu)點(diǎn)：能夠一定程度上較好地解決問題一、問題二、問題四。提供了股權(quán)收購的平臺(tái)——房地產(chǎn)公司。不需要集團(tuán)提供借款或貸款擔(dān)保，財(cái)務(wù)上更易于處理。收購成功后，將可以實(shí)現(xiàn)中高層控股。方案二的缺點(diǎn)：房地產(chǎn)公司能否順利成立還有一定的未知數(shù)，并且設(shè)立房地產(chǎn)公司需要數(shù)月時(shí)間，此方案無法立即實(shí)施。會(huì)給房地產(chǎn)公司帶來一定的現(xiàn)金壓力。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制能否得到股東的認(rèn)可尚不明確。無法解決問題三。 方案三（對(duì)下屬分公司進(jìn)行改制）方案前提：運(yùn)德集團(tuán)認(rèn)可股權(quán)結(jié)構(gòu)中問題三的觀點(diǎn)并同意將逐步將下屬分公司改制成控股子公司，并且下屬單位有關(guān)員工接受將其所擁有的集團(tuán)的股權(quán)落實(shí)到自己所在的經(jīng)營單位來實(shí)現(xiàn)。主要思路：運(yùn)德通過選取幾個(gè)下屬經(jīng)營單位作為試點(diǎn)，逐步推行下屬經(jīng)營單位的改制，將分公司改制成控股子公司，而將下屬單位員工所擁有的集團(tuán)的股權(quán)落實(shí)到各自的經(jīng)營單位來實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)的優(yōu)化。試點(diǎn)單位的選?。嚎捎腥N方式：方式
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