迪斯尼樂(lè)園跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理方案分析(編輯修改稿)
2025-05-21 23:51 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 迪斯尼一向以其嚴(yán)格的招募標(biāo)準(zhǔn)著稱。一般說(shuō)來(lái)，典型的迪斯尼員工應(yīng)該是：二十剛出頭，單身，白色人種，臉上沒(méi)有瑕疵，身高超出平均值，體重低于平均值，牙齒整齊，修飾保守，總是呈現(xiàn)出下巴前伸、肩膀后縮的姿勢(shì)，看上去相當(dāng)健康。同時(shí)，專門手冊(cè)還要求：男子禁止蓄胡須，留長(zhǎng)發(fā)，戴飛行員的墨鏡和耳環(huán)；婦女不必招人注目和戴時(shí)髦首飾，只需化淡妝。據(jù)說(shuō)，所有這些要求都是為了避免萎靡精神或粗俗、艷麗在迪斯尼樂(lè)園中的出現(xiàn)。事實(shí)上，有員工打趣說(shuō)，即使是老板沃特本人，如果不把他商標(biāo)式的短髭刮掉的話，也不可能被雇用。 在日本，幾乎從未有人對(duì)這一傳統(tǒng)提出質(zhì)疑，一向注重儀表整齊的日本人熱切地遵從來(lái)自于迪斯尼的訓(xùn)令。而在法國(guó)，這種“全美國(guó)式的外貌”對(duì)于熱衷獨(dú)立主義和“文化純粹性”的法國(guó)人而言無(wú)疑是一種極大的冒犯。 自樂(lè)園公開其招募標(biāo)準(zhǔn)時(shí)始，法國(guó)勞工工會(huì)就一直在抗議這些規(guī)定：他們?cè)谡心贾行拈T前散發(fā)傳單，提醒求職者們注意外貌準(zhǔn)則，認(rèn)為它們是“對(duì)個(gè)人自由的一種攻擊”；而更主流的法國(guó)民主勞工職合會(huì)則投訴到勞動(dòng)部，要求禁止迪斯尼“違背人類尊嚴(yán)”的事情。事實(shí)上，屈從于法國(guó)人如此頑強(qiáng)的“反抗”，迪斯尼已經(jīng)做出了一些讓步，例如女性員工與在美國(guó)相比，被允許抹上更紅的指甲油。 當(dāng)然，這個(gè)事實(shí)也從另一個(gè)方面更好地印證了我們?cè)凇罢我暯恰币还?jié)中的討論。 培訓(xùn) 作為傳統(tǒng)之一，迪斯尼樂(lè)園要求員工在上崗前都必須參加由公司的內(nèi)部培訓(xùn)教育中心“迪斯尼大學(xué)”舉辦的培訓(xùn)班，接受專職教員提供的培訓(xùn)課程，從而了解公司的傳統(tǒng)、思想、組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)方式。課堂教育后，公司還會(huì)為每個(gè)新員工配備一名經(jīng)驗(yàn)豐富的同事，負(fù)責(zé)使他/她進(jìn)一步適應(yīng)工作的細(xì)微之處。 在日本，這一機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)十分順利，因?yàn)樗谝欢ǔ潭壬吓c日本的管理傳統(tǒng)存在著契合，而東京迪斯尼的員工對(duì)它也是評(píng)價(jià)甚高。在法國(guó)，情況則大不相同。戴維卡納利是迪斯尼大學(xué)巴黎分校的主任，他承認(rèn)：“在課上我們有更多的東西要加以解釋。”課程經(jīng)常爆發(fā)成爭(zhēng)論，一組法國(guó)學(xué)生會(huì)花20分鐘的時(shí)間討論如何定義“效率”；這樣一來(lái)，培訓(xùn)的效果固然不會(huì)太好，而成本自然也隨著時(shí)間的延長(zhǎng)而直線上升。而這種事情，“在奧蘭多是不會(huì)發(fā)生的”。 晉升 建園伊始，迪斯尼樂(lè)園就對(duì)員工做出承諾：“每個(gè)人都將根據(jù)他的能力攀登公司的階梯”。舉個(gè)例子，迪斯尼的總裁艾斯納某日在路過(guò)一個(gè)施工中的觀眾臺(tái)時(shí)，碰到一名保安人員。后者沒(méi)有參與施工，卻向他指出了許多施工上的細(xì)節(jié)和錯(cuò)誤。艾斯納回去后馬上要求手下的經(jīng)理提升那個(gè)保安員。接下來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，艾斯納經(jīng)常會(huì)詢問(wèn)保安員的情況，直到他得到適當(dāng)?shù)奶嵘秊橹埂? 而我們?cè)谇懊婵梢钥吹?，法?guó)是一個(gè)權(quán)力差距相當(dāng)大的國(guó)家。體現(xiàn)在晉升模式上，擔(dān)任功能管理角色的通常是來(lái)自底層的管理者，而擔(dān)任整合角色的往往是高層管理者，他們都是經(jīng)過(guò)特殊管理訓(xùn)練的。兩種角色從一開始就被截然分開，底層員工很難得到足夠大的發(fā)展空間。為這種根深蒂固的民族文化和管理傳統(tǒng)所限，歐洲迪斯尼的大多數(shù)員工們都認(rèn)為樂(lè)園的承諾是“純粹美國(guó)式的”，很難在真正意義上對(duì)他們提供有效激勵(lì)。綜合戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政治和文化三個(gè)視角對(duì)東京迪斯尼和法國(guó)迪斯尼在人力資源管理方面存在的異同進(jìn)行分析，可以得到表4—12 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)維 度人力資源管理舉措舉例東京迪斯尼法國(guó)迪斯尼戰(zhàn)略設(shè)計(jì)視角管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成絕大部分是日本人清一色的美國(guó)人員工隊(duì)伍構(gòu)成固定編制較少大量的固定編制政治視角勞動(dòng)力日程安排靈活的日程安排僵化的日程安排員工招募認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)訴諸于工會(huì)和法律文化視角員工招募認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn) 冒犯了文化和自由員工培訓(xùn)與企業(yè)傳統(tǒng)契合經(jīng)常爆發(fā)爭(zhēng)論員工晉升 與文化、管理傳統(tǒng)不符 從表4—12的簡(jiǎn)要概括可以看出，當(dāng)美國(guó)迪斯尼樂(lè)園只是把它的景點(diǎn)設(shè)置和員工管理方式簡(jiǎn)單照搬到東京和法國(guó)時(shí)，取決于兩地樂(lè)園在經(jīng)營(yíng)控制機(jī)制、民族文化、“斗爭(zhēng)”精神和管理傳統(tǒng)等方面存在的巨大差異，同樣的人力資源管理舉措收到了截然不同的效果。在東京
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