【文章內容簡介】 標管理的重要手段。企業(yè)預算管理也稱企業(yè)全面預算管理。全面預算是企業(yè)的經營目標具體化為一系列表格和數字的文件。它以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到諸如生產、成本和資金收支等經濟活動的各個方面，最終形成預計財務報表。全面預算因企業(yè)的性質和規(guī)模不同而有所差異。一般說來，完整的預算應當包括業(yè)務預算（或者稱營業(yè)預算）、財務預算和資本支出預算三部分。業(yè)務預算又包括銷售預算、生產預算和期間費用預算。財務預算包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表。編制這些預算，就意味著為企業(yè)生產經營活動的方方面面確定了具體的目標，具體地勾畫出了企業(yè)未來生產經營活動的藍圖。預算一旦獲得批準，就成為企業(yè)開展經濟活動和實施管理控制的依據和手段。西方市場經濟發(fā)達國家企業(yè)的預算管理實施得較早，也比較成熟，其中一些技術性的方法，在我國企業(yè)實施預算管理中已經得到借鑒；一些非技術性的東西，我們則不能直接借鑒，這需要我們在實施預算管理時要根據我國的具體情況進行發(fā)揮和創(chuàng)造。隨著經濟體制改革的深入，我國許多企業(yè)，尤其是許多大中型國有企業(yè)已經實施了企業(yè)預算管理。從已經實施預算管理的企業(yè)情況來看，預算管理的實施取得了一定的成效。但是，也還存在著一些問題，諸如缺乏全員參與意識，沒有有效的激勵配套措施，缺乏規(guī)范操作等，導致一些企業(yè)預算管理的效果不太理想。有鑒于此，我們認為企業(yè)預算管理應著重處理好如下幾個方面的問題。一、樹立全員參與意識全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。這是因為企業(yè)預算涉及企業(yè)生產經營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執(zhí)行者應當是最為熟悉情況的。實際上，預算編制的水平如何，如何去完成預算，他們最有發(fā)言權。所以，我們應當動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策。同時，只有企業(yè)全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受。預算管理工作的推進才有可靠的基礎。才可能真正地完成預算，進而順利地完成企業(yè)的經營目標。此外，在某種程度上，成功地動員企業(yè)員工積極參與預算管理，也可以減少企業(yè)的管理當局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。二、充分發(fā)揮預算管理的激勵作用預算的作用有：（1）明確企業(yè)預算期內經營活動的目標；（2）協(xié)調各個部門之間的關系；（3）控制日常的生產經營活動；（4）評價實際工作業(yè)績。我們認為預算除確實具有這些作用外，編制預算、實施預算管理還有一個重要的作用，那就是預算管理的激勵作用。即通過預算管理全過程來激發(fā)員工的積極性、主動性和能動性，順利地完成預算任務，實現企業(yè)的經營目標。（一）實施激勵可以滿足企業(yè)員工的多種需要。根據行為科學的需要理論，人的需要是多方面的。早在1943年，美國著名心理學家馬斯洛（AHMaslow）在其出版的《人類動機的理論》專著中就提出了“需要層次理論”，并進一步指出，人的需要按照其重要性和發(fā)生的先后順序，可以依次排列為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五個方面。當人的某一個層次的需要得到最低程度滿足后，才會追求高一層次需要的滿足。如此逐級上升，成為推動人繼續(xù)努力的內在動力。1969年奧爾德福（. Aldefer）在其發(fā)表的《人類需要新理論的經驗測試》一文中，對馬斯洛的需要層次理論進行了修正，指出人的需要沒有必要分為五個層次，可以合并為生存需要、相互關系和諧需要與成長需要三個層次，指出人的需要并非完全是按照由低到高逐級排列的，而是可以交叉。進一步明確指出了人的需要是多方面的。赫茲伯格（FHerzberg）則把馬斯洛的五個層次的需要概括為兩類，并認為滿足這兩類需要有“保健因素”和“激勵因素”兩種因素。盡管馬斯洛、奧爾德福和赫茲伯格等人提出的需要理論有一些差異，但是，他們都肯定了人的需要的多樣性規(guī)律。因為未滿足的需要又會導致動機，而動機又會引發(fā)人的行為，所以人的需要的多樣性導致了人的行為的多樣性。有些行為是我們所希望的，也有一些行為是我們所不希望的。所以，我們就需要對企業(yè)全體員工實施激勵措施，對我們所希望的行為予以積極地引導，對我們所不希望的行為予以約束和限制。就實施企業(yè)預算管理而言，我們需要引導企業(yè)員工積極地參與預算編制，自主地控制預算的執(zhí)行情況，當預算執(zhí)行出現不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標。這樣做，一方面可以刺激和滿足員工的受人尊敬和自我實現等高層次的需要，容易使員工產生成就感；另一方面，又有效地激發(fā)了員工參與預算管理的積極性和主動性，有利于完成企業(yè)預算。當然，對企業(yè)預算完成產生不利影響的行為，應當予以限制。（二） 營造環(huán)境激勵員工。為預算管理營造環(huán)境這一點，往往被我國的企業(yè)所忽視。根據需要層次理論，滿足員工需要，固然具有激勵作用，但是，如果沒有必要的環(huán)境，縱使員工有滿足自我成就等高層次需要的動機，也是徒勞的。因此，如何營造有利于開展預算管理的環(huán)境，正是目前我國企業(yè)預算管理所欠缺的。著名的社會心理學家列溫（Lewin）教授曾經提出過關于人的行為的著名公式：B=f（P，E）這里，B代表行為 （Behavior）；P代表個人（Person）；E代表環(huán)境（Environment）；f代表上述三者之間的函數關系。這個著名的公式說明了這樣一個深刻的道理：人的行為是個人因素與其所處的環(huán)境因素的綜合效應，即人類行為是人及其所處環(huán)境的函數。這就是說，對于企業(yè)特定的員工（P）來說，他所處的環(huán)境（E）不同，那么，他的行為可能亦不相同。 由于特定的行為是由特定的人和特定的環(huán)境決定的，所以，為了誘導某種行為出現，我們不僅要想法設法刺激員工滿足他們的合理需要，而且還應該根據特定的人創(chuàng)造適應滿足這種需要，引導產生這種環(huán)境條件，以便激發(fā)對企業(yè)預算管理有利的行為。因此，我們認為，企業(yè)實施預算管理，不僅僅是簡單地編制十個預算，而是要創(chuàng)造條件，營造一個有利于進行預算管理的環(huán)境，吸引企業(yè)員工積極參與企業(yè)預算管理。三、推行預算管理責任化和自主化（一）預算管理責任化企業(yè)預算管理化，首先必須編制責任預算。企業(yè)實施預算管理，不僅要編制企業(yè)的全面預算，而且還要編制各個部門的責任預算，形成責任預算管理體系。全面預算與責任預算都是企業(yè)經濟活動的預算，但是，前者是按經濟活動的客體來反映的，后者是按經濟活動的主體來反映的。全面預算勾畫出了整個企業(yè)的經濟活動的藍圖，而責任預算則勾畫出了各個責任單位的經濟活動的藍圖。責任預算為各個責任單位確定了奮斗的目標，這個目標能否達到，則取決于各個責任單位的實際執(zhí)行情況。為了保證預算得以完成，在實施預算管理時，企業(yè)還應當制定一定的配套措施，以便激發(fā)員工完成預算的積極性。這種配套激勵措施，不僅要考慮精神上的激勵，而且也要考慮物質上的激勵。不僅要有近期的激勵，而且還要有遠期的激勵目標。（二）預算管理自主化預算管理要達到以預算為依據，以激勵為手段，實現企業(yè)各個部門自主管理的境界。所謂自主管理就是企業(yè)各個部門等責任單位，以批準的本部門的責任預算為行動目標，在自己的責任范圍內，及時發(fā)現預算執(zhí)行偏差，主動分析其產生的原因，針對原因自行找出解決問題的措施，并付諸實施，保證責任預算的完成。自主管理以本部門的積極主動的管理為主，以企業(yè)預算管理委員會的指導和協(xié)調為輔，形成靠經濟活動的實際執(zhí)行者來自主自覺地實施相應的預算管理，這是預算管理的一個較高境界，也是最為有效的境界。（三）信息的及時反饋全面預算和責任預算已經把企業(yè)生產經營活動的全部過程和環(huán)節(jié)以及完成這些預算的責任目標都規(guī)定得比較明確了。為了能夠適時地掌握和控制整個企業(yè)預算執(zhí)行的情況和各個責任單位的責任預算的履行情況，就需要建立及時、高效的有關預算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執(zhí)行的進展情況，并根據反饋信息做出相應的決策，控制經濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成。四、提高預算編制的可靠性預算是預算管理的工具，預算是否準確、可靠會直接影響到預算管理的效果。預算不僅要全面，而且也要可靠。（一） 采用概率預算提高預算值的準確性在編制預算時，所涉及的變量，如業(yè)務量、價格和成本等，有的時候可以準確地預計其數值，有的時候難以確定其數值。在后一種情況下，就需要根據客觀條件，對有關變量作一些近似的估計，估計它們可能變動的范圍，分析它們在該范圍內出現的概率，然后對各變量進行調整，計算期望值，編制預算。采用概率預算必須遵循必要的程序，并形成一定的署名文檔，以便明確責任。在實際編制預算時，要根據不同的具體情況來編制。要根據各個變量之間的關系，來確定有關預算指標的計算方法。（二）預算的先進性與現實性企業(yè)編制的預算不僅應當具有先進性，而且也應當具有現實性。我們說預算的先進性是指預算是要經過企業(yè)員工的努力才能夠完成的，不付出一定的努力是完不成的。預算的先進性，對于各種成果類的指標，表現為預算指標水平的提高；各種消耗類指標，表現為預算指標水平的降低。先進的預算有利于調動企業(yè)員工的生產經營的積極性和實現企業(yè)生產經營活動的短期目標。預算的現實性是指人們經過努力確實具有完成預算的可能性?，F實性對于預算管理亦十分重要。如果沒有現實性，那么就難以調動人們生產經營活動的積極性和主動性。預算只有同時具備先進性和現實性，才可能具有科學性。（三）預算的可驗證性為了提高預算的可靠性，我們認為預算編制工作應當具有可驗證性。也就是說，對于兩個合格的預算管理人員，利用同一個企業(yè)的同一預算期的資料，相同的方法編制出來的預算沒有本質上的差異。即他們所編制的預算實質上是相同的。我們認為堅持預算編制的可驗證性，不僅可以大大提高預算本身的準確性和可靠性，而且可以增強企業(yè)員工的責任感，同時，還有利于強化企業(yè)管理的基礎工作，促進整個企業(yè)管理水平的提高。要使預算具有可驗證性，不僅需要根據企業(yè)的具體情況來選擇適當的計算方法和編制方法，而且還需要在編制預算的各個環(huán)節(jié)，要求企業(yè)的各個部門乃至個人以書面形式提供預算編制所需要的署名材料，一方面，可以進一步明確參與預算編制人員的責任，另一方面，也可以形成企業(yè)管理中的原始資料。必要時可以查考驗證。這樣，不僅可以消除目前閉門造車編制預算的隨意性；而且也可以充分發(fā)動企業(yè)員工參與預算管理過程，增強預算的認可程度。（四）彈性責任預算在市場經濟體制下，由于企業(yè)面臨的是一個多變的社會經濟環(huán)境，所以企業(yè)編制預算時所預計的業(yè)務量，與一個預算期終了時所實際達到的業(yè)務量往往存在著差異，這種差異不利于準確地考核預算的執(zhí)行情況。因此，在預算期終了，考核預算時還需要對原來的預算水平進行調整，以便增加預算與實際執(zhí)行結果的可比性。即便是在預算的執(zhí)行過程中，為了控制經濟活動，保證企業(yè)經營目標的實現，出于控制經濟活動的方便起見，也需要編制彈性責任預算。因為彈性責任預算，不僅明確了各個部門的責任，而且也提供了多種業(yè)務量水準的預算，便于直接或者間接地將各個責任預算的實際執(zhí)行結果與相應業(yè)務量水準的責任預算進行比較，及時揭示差異，明確差異的責任，有利于各個責任單位或者個人把預算的實際執(zhí)行結果控制在允許的范圍內。編制彈性預算，一方面能夠適應不同經營活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發(fā)揮預算的控制作用，避免在實際情況發(fā)生變化時，對預算作頻繁修改；另一方面能夠便預算對實際執(zhí)行情況的評價與考核，建立在更加客觀可比的基礎上。在條件允許的前提下，我們主張企業(yè)預算管理實行動態(tài)預算管理，即在預算期初，編制預算時根據當時的預計業(yè)務水平來編制預算。但是，在分析預算執(zhí)行情況時，應當以實際完成的業(yè)務量的預算數為基準來分析企業(yè)經濟活動預算的執(zhí)行情況。另外，在預算實施的過程中，為了分析、控制經濟活動，了解經濟活動是否能夠達到預算管理的要求，也需要以動態(tài)預算作為工具。當企業(yè)一旦發(fā)現市場行情的變化，業(yè)務量有變化，就可以根據當時能夠準確確定的業(yè)務量來動態(tài)地編制預算，這樣就可以把預算建立在一個準確的水平上。由于預算賴以編制的業(yè)務量與經濟活動實際水平相一致，因而有利于實施預算控制，也可以便預算的考核與分析建立在更加可比的基礎上，便于預算完成情況的考核。五、采用零基預算挖掘降低費用潛力編制費用預算的方法很多，我們認為以零基預算編制方法最為科學。從我國實際工作中預算的編制情況來看，使用增量預算或減量預算的為數不少。究其原因是增量預算和減量預算是在上期預算執(zhí)行結果的基礎上，結合預算期的情況，加以適當的調整而編制的預算。這種預算方法比較簡便，但是，它以過去的水平為基礎，實際上就是承認過去是合理的，無需改進，因循沿襲下去，所以容易造成預算的不足，或者是安于現狀，造成資源浪費。零基預算不同于傳統(tǒng)的預算編制方法。零基預算自20世紀70年代提出以來，在西方國家的許多企業(yè)里得到了廣泛的應用。實踐證明，使用零基預算管理費用能夠取得較好地效果。采用零基預算，在編制預算時，對于所有的預算支出均以零為出發(fā)點，從根本上研究、分析和判斷每項預算支出是否具有支出的必要性和支出數額的大小。它要求對各個業(yè)務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，并說明其經濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質，分配預算經費；確定各費用項目的預算數，進而編制費用預算。我們認為，零基預算不僅能壓縮經費開支，從而能切實做到將有限的經費用在最需要的地方，而且，零基預算的編制過程，就是企業(yè)的各個部門和員工挖掘潛力的過程。如果把這個過程和企業(yè)的革新改造緊密結合起來，那么，對于企業(yè)降低費用和成本是十分有利的。由于零基預算不受過去老框框的制約，能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，促進各級預算部門精打細算，量力而行，合理使用資金，提高經濟效益。所以，費用預算應當按照零基預算的要求來編制?？紤]到手工操作的不便，實務中也可以采取一些靈活的做法，比如每兩至三年進行一次嚴格的零基預算操作，如果企業(yè)的生產經營活動情況沒有大的變化，那么，在這個期間之內，可以結合使用增量預算或者減量預算的辦法來編制預算，以便簡化預算編制工作。也可以針對重點責任單位或者一些重要的項目按照零基預算的要求來編制，而其他部門或者項目按照傳統(tǒng)預算方式來編制。六、采用滾動預算把握企業(yè)的未來為了便于企業(yè)管理當局把握企業(yè)的未來，我們主張應當