【文章內(nèi)容簡介】 找客戶所需要的人才，找到后獵頭公司會先對人才進(jìn)行評價，然后推薦給用戶，客戶認(rèn)可就可以錄用。獵頭公司一般設(shè)有一個人才的包換期，大概是3～6個月之間。獵頭公司一般按照職位的年薪收取費用，一般收取30%的傭金。2 選取合適的獵頭公司選取獵頭公司要注意三點：第一要看獵頭公司本身的人員素質(zhì)，看該公司本身的人員是否都是從事人力資源管理工作的；第二是看獵頭公司的人才庫是否強(qiáng)大，特別是在某些行業(yè)；第三是看該公司的運作流程是否規(guī)范，采取了哪些措施來規(guī)避在人才招聘中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。嚴(yán)格把握招聘的原則如圖22所示，招聘應(yīng)遵守以下原則：圖22 招聘的原則1 公開招聘企業(yè)招聘，特別是一些好的或者需要忠誠的職位，應(yīng)該先從內(nèi)部開始，從而給員工提供一個發(fā)展的空間，然后才應(yīng)考慮社會招聘。公開招聘有個好處，發(fā)布招聘信息的過程就是對企業(yè)形象的一種宣傳。2 公平競爭招聘時要遵守公平競爭的原則，包括內(nèi)部和外部的公平競爭、員工之間的公平競爭、應(yīng)聘者之間的公平競爭。3 全面考核全面考核有三個重要的方面，首先是品德，然后是智力，最后才是體魄。4 擇優(yōu)錄取在應(yīng)聘合格的人員中選擇最優(yōu)秀的、最適合本企業(yè)的人才。評價招聘工作1 適當(dāng)?shù)臅r間即考評是否在規(guī)定的時間內(nèi)滿足了企業(yè)的用人需求。2 適當(dāng)?shù)膩碓醇捶治瞿姆N招聘渠道對公司的招聘最有效果。3 適當(dāng)?shù)某杀驹谡衅傅倪^程中可能產(chǎn)生很大的成本，要評估招聘成本，采用最經(jīng)濟(jì)有效的成本。4 適當(dāng)?shù)娜诉x企業(yè)招聘應(yīng)該選擇最好的人才還是最合適的人才，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來決定。 5 適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)招聘之前要把該職位的工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最佳的設(shè)計，如果沒有做好設(shè)計，招聘就不會產(chǎn)生好的效果。6 合理的留任率很多新人因為難以勝任、不接受企業(yè)文化或者不接受環(huán)境等原因而離職。而新員工離職比老員工離職對企業(yè)造成的影響更大。第八講 如何規(guī)避員工甄選風(fēng)險【案例】上海通用嚴(yán)格的招聘過程上海通用在招聘的時候會成立一個人才評估中心，由該中心首先進(jìn)行把關(guān)。其評估模式非常規(guī)范，先從評估中心進(jìn)行目測，開始最初步的測試，之后要求應(yīng)聘者填表，對表格進(jìn)行篩選后再進(jìn)行筆試，然后進(jìn)行情景模擬、專業(yè)考試、體檢以及背景調(diào)查，最終進(jìn)行錄用。上海通用在招聘中有兩個重點：第一是應(yīng)聘者個性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系，企業(yè)非常關(guān)注應(yīng)聘者個性品質(zhì)的問題，重點考察的是應(yīng)聘者的品質(zhì)是否適合崗位，而不是工作技能，因為工作技能的培訓(xùn)相對容易；第二是考察應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷與將來的發(fā)展。即應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷和應(yīng)聘職位所設(shè)立的職業(yè)通道是否有聯(lián)系、有促進(jìn)。如圖23所示。圖23 上海通用嚴(yán)格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個要求就是應(yīng)聘者必須要適應(yīng)朗訊的文化。朗訊公司招聘人才的速度可以用一個字形容—搶。即招聘時對于普通人員進(jìn)行兩次面試就足夠了，對于管理人員面試三次也足夠了。雖然朗訊公司規(guī)模很大，但他們很少使用獵頭公司，整個公司的人才招聘不到2%，他們更傾向于自己培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為獵頭的服務(wù)很多時候難以滿足公司要求，費用也很高。朗訊的招聘程序具有一定的文化內(nèi)涵。朗訊公司在招聘中很清楚需要什么樣的人才；除了招聘行政人員，他們在招聘當(dāng)中不安排筆試；他們在招聘中掌握兩個重點—朗訊的文化尺度行為和專用技能。人力資源部應(yīng)該建立人力資源檔案庫，將員工分為三類：永不錄用類、可以錄用類以及第一時間錄用類。對第一時間錄用類的員工，不管是企業(yè)辭退的還是員工自己辭職的，都應(yīng)該每個月給他打一次電話，了解他的現(xiàn)狀。這些人就成為公司的人員儲備。還有一部分人員儲備大都是從公司的招聘過程中積累的，這些人員暫時用不上，但是在今后公司的發(fā)展過程中可能會用到，企業(yè)也要將他們設(shè)置到名單庫里，并經(jīng)常性的進(jìn)行郵件或者電話聯(lián)系。這個名單庫稱為人力資源部的紅名單。員工甄選中存在的風(fēng)險分析在甄選員工中存在四種風(fēng)險，如圖24所示：圖24 員工甄選中存在的風(fēng)險分析1 輕視挑戰(zhàn)，導(dǎo)致不識本質(zhì)輕視挑戰(zhàn)，忘記了面試的目的。面試的目的是通過面試對應(yīng)聘者過去和目前的表現(xiàn)進(jìn)行判斷，通常企業(yè)會根據(jù)不同的要求自己設(shè)置判斷方法。例如，在設(shè)置簡歷的表格時將身份證號碼那一欄有意設(shè)計得很短，應(yīng)聘者在填寫的時候會出現(xiàn)三種情況：第一是開始字寫的很大，后面的字寫的很小，但是所有的字都寫在格子之內(nèi)；第二是開始字寫的很大，后面的字寫的也很大，寫在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫在表格里面。從這三種情況就可以看出應(yīng)聘人性格的不同。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正；第二種人不遵守規(guī)矩，想怎么寫就怎么寫，格子不夠就寫在外面；第三種人具有系統(tǒng)思考的能力，先思考清楚才進(jìn)行填寫。招聘銷售人員時應(yīng)該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應(yīng)該用來從事財務(wù)或管理工作。面試者通常會遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡歷，第二是面試。2 主觀臆斷，導(dǎo)致判斷失誤◆ 注意心口不一面試者很多時候都會心口不一，不將自己內(nèi)心的想法真正的表達(dá)出來。◆ 明白員工的需求要了解員工需要什么。員工一般在四個方面有需要：第一有一份能夠保證生存的薪水；第二有升職的空間；第三能獲得別人的認(rèn)同；第四從事有意義的工作。3 以貌識人、以貌取人人類對事物的認(rèn)識一般會經(jīng)歷這樣的過程：首先是感官上的認(rèn)識，在心里產(chǎn)生印象，然后從發(fā)出的聲音進(jìn)行判斷，最后才進(jìn)行整體的評價。一個心質(zhì)誠仁的人，必定會展現(xiàn)出溫柔隨和的貌色；一個心質(zhì)誠勇的人，必定會展示出嚴(yán)肅莊重的貌色；一個心質(zhì)誠智的人，必定會展示出明智清楚的貌色。【案例】明建文二年（1400年）策試中試舉人有個叫王良的對策最佳，但以其貌不揚(yáng)，被降為第二，原本第二的胡靖擢為第一。后來惠帝亡國，倒是王良以死殉國，而胡靖卻投靠了永樂皇帝，做了高官。以貌識人和取人也會出現(xiàn)很多的教訓(xùn)?！景咐魁嫿y(tǒng)，字士元，“水鏡先生”司馬徽稱其為“鳳雛”，“伏龍、鳳雛得一者可得天下。”伏龍者諸葛亮也，他的才能就不用說了。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻(xiàn)連環(huán)計就可領(lǐng)略鳳雛先生的風(fēng)采了?？蛇@位有經(jīng)天緯地之才、安邦定國之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕。周瑜死后，孫權(quán)倍感人才缺乏，魯肅不失時機(jī)推薦龐統(tǒng)。孫權(quán)見龐統(tǒng)“濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪”，便“不喜”，被斥退不用。魯肅心里過意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備?！皞湟娊y(tǒng)貌陋，心中不悅”。龐統(tǒng)又孤高自傲，不肯取出諸葛亮的薦書?？偹銊浣o了魯肅一點面子，安排龐統(tǒng)當(dāng)了個小小縣令。幸虧張飛親眼目睹，諸葛亮極力保薦，龐士元才沒有埋沒于百里小縣。無獨有偶，四川劉璋手下有一別駕（漢代官名），名叫張松。羅貫中描寫此公生得“額矍頭尖，鼻偃齒露，身短不滿五尺，言語有若銅鐘”，相貌之陋比龐統(tǒng)有過之而無不及，名氣又沒龐統(tǒng)大，遭遇也更加可憐一些。張松素懷大志，瞧不起劉璋懦弱無能，欲尋一明主相投，借著進(jìn)貢禮物之機(jī)，暗藏西川地圖準(zhǔn)備獻(xiàn)于曹操。不料“曹操先見張松人物猥瑣，五分不喜，又聞言語沖撞，遂乃拂袖而去。”楊修勸說曹操“若以貌取人，恐失天下之士”。曹操聽不進(jìn)去。最后被劉備撿了現(xiàn)成便宜。孫權(quán)、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱當(dāng)世。孫權(quán)設(shè)招賢館，廣招天下賢才俊杰。劉備不惜屈尊三顧茅廬，曹操打破門第觀念，只要有才能之士便能做官。但他們對待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是“不喜”，就是“不悅”，不能不令人深思。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了。 4 忽略核心——情緒與價值觀一個人有硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)包括教育、智商、工作經(jīng)歷等；軟指標(biāo)包括人品、情緒、智能、個性、價值觀等。硬指標(biāo)一般是不變的。判斷企業(yè)文化和執(zhí)行力的核心其實就是價值觀的問題。很多企業(yè)的企業(yè)文化建立不起來，就是因為企業(yè)內(nèi)的價值觀是互相沖突的。第九講 規(guī)避員工甄選風(fēng)險的七項措施規(guī)避員工甄選風(fēng)險的七項措施1 由表及里，識得“廬山真面目”◆ 一個人的衣著、儀表與身份、個性有緊密聯(lián)系喜歡穿著隨意、不修邊幅的人大都不懂尊重別人；對待工作很負(fù)責(zé)任的人，一般不會胡亂穿衣，其穿著一定會與場合相適應(yīng)。◆ 不要過分注重文憑文憑不等于知識，不等于能力，不等于效益，也不等于人品?！?把握識別人才的關(guān)鍵點第一，如果一個人在初次與你接觸的時候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個人不可以信任；第二，一個自信的人通常都是與自己的過去比較，一個自負(fù)的人通常是以自己與別人比較。2 巧妙繞過“識才禁區(qū)”◆ 切忌嫉賢妒才◆ 切忌戴有色眼鏡◆ 切忌任人唯親◆ 切忌只看文憑◆ 切忌以偏概全◆ 切忌以順用人3 “試辨”人才的幾種好方法試辨就是去進(jìn)行測試和考察。測試的方法主要有筆試、口試以及實際的操作。有時第一印象會被放大，使人陷入誤區(qū)。測試只是一個依據(jù)，不是最主要的決定因素。4 掌握科學(xué)的選人技術(shù)◆ 情景模擬測試即布置一個模擬的場景讓應(yīng)聘者去處理，據(jù)此來判斷這個人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等?！?科學(xué)的選人步驟選拔人才首先要進(jìn)行工作分析，然后確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行招聘的宣傳，把握選人的環(huán)節(jié)。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測試，每一種測試的方法占多大的比例，對于不同人員，測試方式也是不同的，例如對于普通工人、行政管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、財務(wù)人員，初級的管理者、中級的管理者、高級的管理者的測試方法是不同的?！景咐吭谡衅附?jīng)理助理時，要了解應(yīng)聘者為什么要離開原來的崗位，了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算。還有一個很重要的條件，即其權(quán)利欲望不應(yīng)很強(qiáng)，而且溝通協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，能夠做到準(zhǔn)確地上傳下達(dá)?！?最好的和最合適的企業(yè)招聘人才時要找最合適的，而不是找最好的?！景咐咳甑某晒Σ皇且驗槠鋭?chuàng)造了概念營銷，而是因為用人。最早三株只任用兩種人—軍人和老師。這兩種人都比較服從命令，而且品質(zhì)優(yōu)秀。5 學(xué)習(xí)石建識才【案例】商人石建想招徒弟，有3個年輕人前來應(yīng)聘。他就叫這3個年輕人先去吃飯，吃完后，他問第一個人吃的什么，吃了多少。那個人回答說吃的餃子，吃了一大碗。同樣的問題問第二個人，他回答：吃了40個。再問第三個人，他回答，我吃了30個，11個是酸菜餡的，19個白菜餡的。結(jié)果第三個人被錄用了。做生意就是要膽大、心細(xì)、心里有數(shù)。要為人才提供競爭的環(huán)境和合適的崗位。很多企業(yè)喜歡高招低用，即把一個能力很強(qiáng)的人招聘進(jìn)來，但是給他安排一個較低的位置，這樣會使其對工作沒有興趣和成就感。6 成功跨越識才障礙◆ 客觀障礙即不能用科學(xué)的方法去分析實驗，因為人是有情感的動物，是多變的，他會把自己的缺點隱藏起來，會自我保護(hù)，這是一個客觀的障礙?！?主觀障礙評價者個人會產(chǎn)生偏見，如第一印象不佳就會導(dǎo)致主觀偏見。除此之外還會受很多因素的影響，如資歷、經(jīng)驗、威望等。◆ 充分運用人性化管理有品德的人一般不重視金錢，所以利誘一般是無效的；勇敢的人藐視困難，所以不能夠威逼；沒有誠意或是不忠的人，不可與其商量機(jī)密。7 經(jīng)驗與才干的取舍◆ 經(jīng)驗的利弊◆ 才干與過濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險？ 【自檢】請舉例說明規(guī)避員工甄選風(fēng)險的七項措施。 第十講 如何規(guī)避員工任用風(fēng)險用人就是對人才的利用，使其在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤，但是用人不當(dāng)或者失誤，往往會使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費，還可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗或者破產(chǎn)。【案例】臺灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向，1953年他在臺灣創(chuàng)辦了企業(yè)，7年后發(fā)展為一個較小規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。60年他感覺到自己的知識很匱乏，于是又到日本去學(xué)習(xí)。1967年他獲得了學(xué)士學(xué)位，隨著在廣告、銷售、品質(zhì)方面不斷的努力，1972年萬昌公司成為臺灣地區(qū)最大的色拉油供應(yīng)公司。遺憾的是，1971年他在美國參加了一個會議，受美國經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營思想的影響，他開始進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過兩年的人才挑選，聘請了一位名叫中川的日本人擔(dān)任萬昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。雖然中川曾經(jīng)在日本一家很大的公司擔(dān)任品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不是一個領(lǐng)袖型的人才，并不勝任總裁工作。而在管理上，他并不熟悉中國和臺灣的情況，只是生搬硬套日本的那一套，結(jié)果致使企業(yè)連續(xù)三年虧損，最終宣布倒閉。案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結(jié)果。中川雖然具有豐富的油資知識，也擔(dān)任過品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不擅長從事管理，這是陳蘇用人失敗的關(guān)鍵。員工任用中存在的風(fēng)險分析 1 絕對不可“以短掩長” 世界上沒有全才，一個人有所長就必有所短，用人要善用其長，不要用人所短?！景咐块L沙某電表廠平均一人一天大概可組裝10到20只電表。后來有一個刑滿釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝40到50只，因此總經(jīng)理想要提拔他擔(dān)任廠長，很多人非常不滿，認(rèn)為勞改犯不應(yīng)該擔(dān)任廠長。而總經(jīng)理只說了一句話：誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到40只，誰就擔(dān)任廠長。這就是用人所長?！景咐扛裉m特是一名將軍，他很喜歡喝酒。在美國南北戰(zhàn)爭中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認(rèn)為格蘭特喝酒可能會誤事。林肯回答說：南北戰(zhàn)爭這么艱難，需要的是勇敢，只要他能夠打勝仗，我還要送酒給他喝呢！案例分析：求全責(zé)備還是舍短取長，這關(guān)系到能否知人用人。求全責(zé)備，大才也會被埋沒，天下無可用之人；能舍短取長，人人可盡其力．天下無廢人。2 絕對不可“只見過，不見功”【案例】戰(zhàn)國時趙國有一戶人家鬧鼠患，庭院里、墻角下、臺前灶后，偌大的老鼠成幫結(jié)隊、大搖大擺地到處亂竄。飯菜一會兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無限凄涼。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。主人聽說中山國的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國要回一只貍貓。不到一個月的時間，老鼠就被貍貓捕捉殆盡、掃地出門。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，