【文章內(nèi)容簡介】 施管理的組織（見第1章第3節(jié)）這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)。比如：專門設(shè)計了能對多個項目同時進(jìn)行核算、跟蹤、匯報的財務(wù)系統(tǒng)。不以項目為基礎(chǔ)的組織生產(chǎn)企業(yè)、金融服務(wù)公司等很少會設(shè)計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導(dǎo)向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。某些情況下，不以項目為基礎(chǔ)的組織會設(shè)立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以象那些以項目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進(jìn)行動作。項目工作組應(yīng)該非常準(zhǔn)確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。比如，如果部門經(jīng)理們會因為能調(diào)動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。　多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準(zhǔn)則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關(guān)系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。比如： 　 在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險性的建議更容易被采納。 在一個等級制度嚴(yán)格的組織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑戰(zhàn)。執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會對取得項目資項源的可能性有所限制，組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型，在圖26解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中與項目相關(guān)的關(guān)鍵特征。項目組織將在第9章第1節(jié)的管理規(guī)劃中進(jìn)行討論。 圖27所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計。而工程又可能進(jìn)一步細(xì)分機械和電氣。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立于生產(chǎn)部，市場部之外的。比如，當(dāng)一個純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為設(shè)計項目，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負(fù)責(zé)人。圖26組織結(jié)構(gòu)對項目的影響圖27職能型組織 圖28項目型組織 與職能型相對應(yīng)的另一極端是項目型組織。如圖28所示。在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的權(quán)力。項目型組織中也會設(shè)立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務(wù)。圖29到211表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征有專職的收力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點，如圖212所示。比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)、正式報告架構(gòu)之外進(jìn)行運作。圖29弱矩陣型組織圖210平衡型矩陣組織圖211 強矩陣型組織圖212 復(fù)合型組織（黑色方塊表示職員參與項目活動） 項目協(xié)調(diào)全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： 財務(wù)和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃。 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。 通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系。 通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。全局管理方法為項目管理奠定了基礎(chǔ)，對項目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。本節(jié)要闡述的是那些很可能會對大數(shù)項目產(chǎn)生影響的全局管理方法。在本文的其它章節(jié)不會對此再作闡述了。也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應(yīng)用領(lǐng)域有關(guān)系。比如，工作成員的人身安全在所有建筑都是至關(guān)重要的，而在大多軟件開發(fā)項目中就沒有那么重要了。 　科特（KOLER）區(qū)分了指導(dǎo)和管理，并且強調(diào)這兩者對項目而言都是不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都很能會產(chǎn)生不良的結(jié)果，他指出管理從根本上而言關(guān)注的是穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果，而指導(dǎo)涉及的則是：　 確定方向規(guī)劃出對未來的構(gòu)想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構(gòu)想。 明確表達(dá)實現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構(gòu)想。 激發(fā)和鼓勵激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙?！≡谝粋€項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經(jīng)理通常也被期望成為項目的指導(dǎo)者。但是，并非只有項目經(jīng)理可以對項目進(jìn)行指導(dǎo)，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進(jìn)行指導(dǎo)。項目的各個層次上都需要有指導(dǎo)（項目指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、團(tuán)隊指導(dǎo)）?！〗涣魃婕靶畔⒌膫鬟f，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準(zhǔn)確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。交流是多元化的： 書面的和口頭的，聽和說。 內(nèi)部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。 正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等） 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。全局管理的交流方法與項目交流管理（見第10章）有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學(xué)問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項目中，如： 發(fā)出者接收者模式反饋回路、溝通障礙等。 媒介選擇何時采用書面形式、有時采用口頭形式、有時采用非正式的書面?zhèn)渫问?，何時采用正式的書面報告形式等。 書寫風(fēng)格主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結(jié)構(gòu)、用詞選擇等。 表達(dá)方法形體語言、輔助的形象化設(shè)計等。 達(dá)標(biāo)管理技巧日程安排、沖突處理等。項目交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣匯報項目的實施情況。協(xié)商是指與他人交換意見以便得出結(jié)論或達(dá)成共識，為了達(dá)成共識可能需要進(jìn)行直接的協(xié)商或者通過一些輔助手段進(jìn)行協(xié)商，調(diào)解和仲裁就是協(xié)商的兩種輔助手段。項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進(jìn)行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商： 范圍、成本和進(jìn)度目標(biāo) 范圍、成本或進(jìn)度的變動 合同條款 任務(wù)分配 資源　解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關(guān)注的是那些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。（與風(fēng)險管理相反，風(fēng)險管理涉及的是潛在的問題）　明確問題要求將原因和現(xiàn)象進(jìn)行區(qū)分，問題可能出自于內(nèi)部（一個主要成員被分配到別的項目上去了），也可能來源于外部（開始工作所需得到的許可延遲了）。問題可能出在技術(shù)上（對產(chǎn)品設(shè)計的最佳方案有不同的觀點），也可能出在管理上（一個職能部門沒有按計劃完成工作）或是出在內(nèi)部內(nèi)員（個性或辦事風(fēng)格有沖突）　制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中作出選擇。我們可以制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的，如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案?！∠蚪M織施加影響是一種成事的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結(jié)構(gòu)執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧?！≡谶@里指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗（PTEFFER）是這樣定義勢力的一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展，可以克服阻力，還可以讓人們?nèi)プ鏊麄儽静辉缸龅氖虑?，艾克（Eccles）也這樣定義了政治政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人產(chǎn)共同參與的行動，政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序。當(dāng)然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調(diào)各種利益沖突的努力有可能導(dǎo)致權(quán)力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。　　和全局管理一樣，“社會經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響”包括一系列廣泛的論題。項目管理工作組必須了解社會經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，可能會對他們的項目產(chǎn)生重要的影響：社會經(jīng)濟(jì)中一個很小的變化在經(jīng)過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經(jīng)濟(jì)影響中選擇介紹幾類經(jīng)常影響項目的因素。　國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證組織區(qū)別了標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定：　 一項標(biāo)準(zhǔn)是“一份經(jīng)認(rèn)證組織認(rèn)證過的文本，它為產(chǎn)品、（生產(chǎn)）過程或服務(wù)預(yù)定了規(guī)則、指導(dǎo)或特征，這些標(biāo)準(zhǔn)具有通用性，可以反復(fù)使用。是否采納標(biāo)準(zhǔn)是不具強制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標(biāo)準(zhǔn)。” 一項規(guī)定是“一份對產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的計劃文件，包括了適當(dāng)?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性”。建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。由于標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如： 標(biāo)準(zhǔn)作為一種指導(dǎo)，說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法，當(dāng)它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定（如，對大多建筑項目進(jìn)度安排使用了關(guān)鍵線路法）。 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定不同層次都具有強制性（如：通過政府機構(gòu)要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí)行，或者通過項目管理工作組強制執(zhí)行）?！υS多項目而言，對有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項目結(jié)果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風(fēng)險管理中加意注意。由于越來越多的組織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項目也是跨越國界的。除了對項目范圍、成本、時間和質(zhì)量的傳統(tǒng)考慮外，項目工作組也必須考慮時區(qū)不同的影響、國家和民族的節(jié)日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務(wù)工作及易變的政治分歧?！∥幕谴蟊娦袨槟Ｊ?、藝術(shù)、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣及其它人類工作和思想成果的總稱，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領(lǐng)域包括政治、經(jīng)濟(jì)、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習(xí)題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。第3章 項目管理程序 項目管理是一種綜合性的工作在某一工作區(qū)域內(nèi)采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產(chǎn)生影響。這種內(nèi)在的相互作用可能是很明確的，可以把握的，也可能是不確定的、難以把握的。比如，項目范圍的變動幾乎總是會影響項目的成本，但是這是否會影響工作組的士氣決心或者產(chǎn)品的質(zhì)量就不一定了。由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項目目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內(nèi)在的相互作用。為了幫助大家理解項目管理的綜合性，以及強調(diào)這種綜合的重要性，本文就項目程序的構(gòu)成及其它們的相互作用作了闡述，本章把項目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解412章有關(guān)程序的理論提供了必要的基礎(chǔ)，本章的內(nèi)容包括：項目由一個一個的程序組成，一個程序是為實現(xiàn)某一個結(jié)果的一系列行動，項目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類： 項目管理程序注重對項目工作進(jìn)行描述和組織。項目管理的程序在大多數(shù)時候?qū)Χ鄶?shù)項目都是適用的，本章對此只作了簡要的闡述，我們將在412章中再作進(jìn)一步討論。 產(chǎn)品導(dǎo)向型程序注重對項目產(chǎn)品進(jìn)行具體說明并進(jìn)行制造。產(chǎn)品導(dǎo)向型程序常常是通過項目生命周期來進(jìn)行定義（見第2章第1節(jié)），并且在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有所不同（見附錄F）。項目管理程序和產(chǎn)品導(dǎo)向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏對如何制造產(chǎn)品的基本了解，我們就無法確定項目的范圍。項目管理程序可以被分為五塊，每塊有一個或多個程序組成： 起始程序塊確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。 計劃程序塊進(jìn)行計劃并且保持一份可操作的進(jìn)度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標(biāo)。 執(zhí)行程序塊協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃。 控制程序塊通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達(dá)到目標(biāo)，必要時采取一些修正措施。 結(jié)束程序塊取得項目或階段的正式認(rèn)可并且有序地結(jié)束該項目或階段。程序塊通過各程序塊的結(jié)果進(jìn)行連接個程序塊的結(jié)果或輸出是另一個程序塊的輸入。在核心程序塊間，程序塊反復(fù)進(jìn)行連接計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃，隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的進(jìn)程。圖31表示了這種聯(lián)系，另外，項目管理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭，圖32表示了程序塊是如何交迭的，在一個階段內(nèi)這種交迭會怎樣變化。項目管理程序 最后，程序塊的相互作用也會跨越階段；一個階段的結(jié)束作為下一個階段開始的輸入。比如，結(jié)束一個設(shè)計階段要求顧客接受認(rèn)可設(shè)計文稿。類似的，設(shè)計文稿為實施階段提供了產(chǎn)品說明。這種內(nèi)部作用如圖33所示。在每一個階段開始時重復(fù)起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當(dāng)商業(yè)要求已不存在或項目已不可能滿足這種要求時中止這一項目。在第5章第1節(jié)起始部分會進(jìn)一步詳細(xì)討論商業(yè)要求?！　”M管圖33表示的是分立的階段和分立的程序塊，但在實際項目中它們可能會有相互交迭。比如，計劃程序不僅為成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細(xì)節(jié)，并且可能為下一個階段所需做的工作提供前期的說明。這種項目計劃的推進(jìn)式細(xì)節(jié)說明常常被稱為滾動計劃。在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進(jìn)行連接。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描述程序： 輸入書面文件或書面表述的工作，下達(dá)開