【文章內(nèi)容簡介】 行經(jīng)營，不作重大調(diào)整；178。 利潤戰(zhàn)略：一般當產(chǎn)品進入成熟期后，力圖在短期內(nèi)獲得更多的利潤；178。 休整戰(zhàn)略：即在企業(yè)經(jīng)營經(jīng)過一段高速發(fā)展開拓新的經(jīng)營領域后，鞏固成果，暫時放慢企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。③ 收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略就是企業(yè)從原有經(jīng)營領域逐漸收縮甚至完全退出，另謀出路的戰(zhàn)略。當企業(yè)在原有經(jīng)營領域處于不利地位，而又無法改變這種狀況時，應當采用這種戰(zhàn)略。178。 削減戰(zhàn)略：削減經(jīng)營規(guī)模，如果環(huán)境有利繼續(xù)維持，環(huán)境不利則完全放棄；178。 放棄戰(zhàn)略：果斷放棄，收回資金另謀出路；178。 清算戰(zhàn)略：嚴重虧損，瀕臨破產(chǎn)，另行創(chuàng)建的戰(zhàn)略。④ 復合型戰(zhàn)略就是上述三種戰(zhàn)略的組合使用。有兩種方式：一是同時使用某種組合；二是順序使用。競爭戰(zhàn)略（第二層次）（1）競爭戰(zhàn)略的含義競爭戰(zhàn)略，又成為事業(yè)部戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下的子戰(zhàn)略，它是決定如何在選定的經(jīng)營領域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。它所回答的是“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”這一問題。它的重點是要改進一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務的競爭地位。（2）競爭戰(zhàn)略的類型178。 與對手直接競爭的戰(zhàn)略（一般競爭戰(zhàn)略）：成本領先、差異化、集中一點；178。 使對手難以反擊的戰(zhàn)略：使對手陷于被動而不能反擊；先下手為強，使對手難以反擊；向競爭對手顯示有再反擊的充分準備和能力，使對手不敢反擊。178。 與對手不戰(zhàn)而勝戰(zhàn)略：分居共處（開拓新領域或謀取“空隙”）；協(xié)調(diào)行動（資源方面、生產(chǎn)方面、銷售方面）；超前創(chuàng)新（超越對手、自我超越）職能戰(zhàn)略（第三層次）（1）職能戰(zhàn)略的含義職能戰(zhàn)略，又稱為職能部門戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，它是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略，而在企業(yè)特定的職能部門所進行的各項業(yè)務活動的戰(zhàn)略。它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”。（2）主要類型有178。 營銷戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；178。 財務戰(zhàn)略；研究與發(fā)展戰(zhàn)略；178。 公關戰(zhàn)略等必須注意的是，不同類型的企業(yè)所需的戰(zhàn)略層次往往會有所不同。對于業(yè)務單一的企業(yè)，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略是沒有區(qū)別的；而在小型企業(yè)中，對業(yè)務和功能之間也不作組織上的分工，甚至分不清戰(zhàn)略決策和功能決策之間的區(qū)別。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 戰(zhàn)略制定過程戰(zhàn)略制定是根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)目標來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機會和威脅，分析企業(yè)的資源識別企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，從而制定企業(yè)戰(zhàn)略方案的過程。戰(zhàn)略實施過程企業(yè)戰(zhàn)略實施是把企業(yè)戰(zhàn)略計劃方案變?yōu)閷嵺`活動，并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略控制過程（評價）戰(zhàn)略控制，是指在戰(zhàn)略的實施過程中，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按照戰(zhàn)略計劃的要求進行，達到預期的戰(zhàn)略目標，對實施的實際效果不斷進行檢測評審，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差的過程。注意在實際執(zhí)行過程中，這三個過程并非按絕對的順序進行，也并非截然分開，這樣劃分的目的是為將戰(zhàn)略管理層次化、清晰化，便于學習。第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次、最重要的戰(zhàn)略，也是制定難度最大的戰(zhàn)略，它的正確與否往往直接關系到企業(yè)的興衰成敗。其制定過程如下圖所示（7大步）：確定企業(yè)當前的宗旨和戰(zhàn)略目標分析企業(yè)的環(huán)境分析企業(yè)的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機會和威脅重新評價企業(yè)的宗旨和目標制定戰(zhàn)略一、確定企業(yè)的宗旨和目標 確定企業(yè)的宗旨（使命）企業(yè)的宗旨是對企業(yè)任務的闡述，它決定企業(yè)現(xiàn)在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，它也是企業(yè)價值觀念的體現(xiàn)。宗旨存在于企業(yè)之外，社會之中。確定企業(yè)的宗旨，主要回答兩個問題：178。 我們應當從事什么事業(yè)？這就是為企業(yè)選擇經(jīng)營事業(yè)單位。它反映了決策者對未來環(huán)境變化的判斷和對企業(yè)未來發(fā)展的期望。178。 我們應當成為什么樣的企業(yè)？這主要是確定企業(yè)在行業(yè)中的地位和社會中的形象。它反映決策者的價值觀。例：美國電話電報公司的使命：貝爾系統(tǒng)的目的不是生產(chǎn)設備，不是經(jīng)營一個網(wǎng)絡，不是為每個家庭提供第二或第三部電話，也決不是滿足某人想到并愿意付酬的每一通訊需要。貝爾系統(tǒng)的使命是通過提供那些其他公司同樣的成本、質(zhì)量和社會效益所無法提供的產(chǎn)品和服務，以確保美國在音頻和數(shù)據(jù)方面擁有技術最先進的通訊系統(tǒng)。確定企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是企業(yè)為了實現(xiàn)其宗旨所要達到的預期結(jié)果，它是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。戰(zhàn)略目標是多元化的，它既包括經(jīng)濟性目標，也包括非經(jīng)濟性目標，一般包括：178。 盈利能力：利潤、投資收益率、銷售利潤率、每股平均收益等指標；178。 市場：銷售量或銷售額、市場占有率；178。 生產(chǎn)率：投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本；178。 產(chǎn)品：產(chǎn)品設計、開發(fā)或生產(chǎn)的周期等；178。 競爭能力：企業(yè)在行業(yè)中的地位、技術水平、質(zhì)量名次，在消費者心目中的形象等；178。 社會責任：保護消費者利益、保護環(huán)境、節(jié)約能源、參與社會的各項事業(yè)和活動。二、分析環(huán)境環(huán)境是企業(yè)生存與發(fā)展的空間，在很大程度上決定了企業(yè)管理者可能的戰(zhàn)略選擇。宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治環(huán)境（political）：政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等社會文化環(huán)境（social amp。cultural）：民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教、教育等經(jīng)濟環(huán)境（economic）：經(jīng)濟條件、經(jīng)濟周期、經(jīng)濟政策等技術環(huán)境（technological）：技術水平、技術政策、技術動向等企業(yè)區(qū)域環(huán)境分析即企業(yè)所在區(qū)域的環(huán)境。主要包括：本地區(qū)的特點是什么？本地區(qū)的優(yōu)勢是什么？行業(yè)環(huán)境分析（1）行業(yè)現(xiàn)狀及前景：行業(yè)的壽命周期（所處的階段）、行業(yè)產(chǎn)品收入彈性、行業(yè)規(guī)模結(jié)構（需求總量、集中度等）、行業(yè)技術水平、行業(yè)戰(zhàn)略集團狀況等。（2）行業(yè)競爭結(jié)構：即波特Porter的競爭結(jié)構模型，又成為“鉆石模型”。如下圖所示：供應者替代品潛在加入競爭者產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)存公司間的競爭買 方三、發(fā)現(xiàn)機會和威脅就是從環(huán)境的分析中，發(fā)現(xiàn)機會、避開威脅。發(fā)現(xiàn)機會的渠道有很多，列幾條：官方渠道中有機會如：領導講話、政府報告、長遠發(fā)展規(guī)劃、方針政策等渠道。信息資料中有機會市場信息、網(wǎng)絡信息、報刊信息、廣播電視信息等。市場縫隙中有機會還有經(jīng)營者尚未意識到的那部分消費需求，海爾美國160立升以下、200以上的空缺。別人產(chǎn)品的缺點中有機會例：新疆塔里木油田的空調(diào)顧客的抱怨中有機會“抱怨”是不花錢的咨詢，如海爾的“地瓜洗衣機”。 文物古跡、風土人情、名家的作品和典故中的機會紹興：咸亨酒店、孔乙?guī)着栖钕愣沟拳h(huán)境對企業(yè)來說，是機會還是威脅，取決于該企業(yè)所控制的資源。供應者四、分析企業(yè)資源就是對企業(yè)的內(nèi)部情況進行評估。企業(yè)資源評估主要有以下五點： 企業(yè)構成要素分析178。 技術：產(chǎn)品技術、管理技術；178。 產(chǎn)品：有形產(chǎn)品、服務；178。 資源：人才、資金；178。 市場：最終用戶、銷售渠道。企業(yè)增值流程分析178。 主要增值流程：研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場銷售、交貨安裝、售后服務等；178。 主要支持流程：人事管理、財務管理、行政管理、質(zhì)量管理、信息管理等。企業(yè)綜合經(jīng)濟效益分析178。 獲利能力：銷售利潤率、資本收益率等；178。 營運能力：資產(chǎn)負債率、流動比率等；178。 發(fā)展能力：資產(chǎn)增長率、銷售收入增長率等；178。 貢獻能力：社會貢獻率、人均收入、人均創(chuàng)利等。 企業(yè)競爭地位分析178。 主要：銷售額、市場占有率。 企業(yè)比較優(yōu)勢分析：是一種相對優(yōu)勢。五、識別優(yōu)勢和劣勢即分析企業(yè)資源的目的，就是要企業(yè)能夠發(fā)揚優(yōu)勢、克服劣勢；同時結(jié)合環(huán)境分析的機會和威脅，才能有效地制定企業(yè)戰(zhàn)略。六、重新評價企業(yè)的宗旨和目標也就是運用SWOT的方法，將前述第二步到第五步結(jié)合起來，進行綜合分析，進而重新評價企業(yè)的宗旨和目標，確定企業(yè)的恰當定位，即制定企業(yè)的經(jīng)營方向和戰(zhàn)略。如：企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境優(yōu)勢1．技術先進2．質(zhì)量管理好3．職工素質(zhì)高4．管理基礎工作好機會1．有出口可能2．原材料價格下降劣勢1．資金不足2．設備老化3．企業(yè)規(guī)模小威脅1．競爭對手增多2．信貸緊縮 圖：SWOT分析（ Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）七、制定戰(zhàn)略建立恰當?shù)臉I(yè)務組合誕生期 成長期？ ★（問題） （明星）衰退期 成熟期 ＄（瘦狗） （金牛）波士頓（BCG矩陣）四象限分析法：市場增長率10%相對于最大競爭對手市場占有率的20%確定戰(zhàn)略類型企業(yè)總體戰(zhàn)略有四種類型，可以用SWOT法進行戰(zhàn)略類型的選擇： 機會 由穩(wěn)定型 發(fā)展型戰(zhàn)略 向發(fā)展型 Ⅱ Ⅰ內(nèi)部劣勢 內(nèi)部優(yōu)勢 Ⅲ Ⅳ緊縮型戰(zhàn)略 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 威脅編寫戰(zhàn)略規(guī)劃作為總體戰(zhàn)略規(guī)劃通常應該包括以下幾點：178。 戰(zhàn)略條件的分析與評估；178。 戰(zhàn)略指導思想；178。 企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標；178。 戰(zhàn)略重點；178。 戰(zhàn)略階段；178。 戰(zhàn)略措施等 完善戰(zhàn)略體系 即企業(yè)制定總體戰(zhàn)略之后，還必須制定事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，才能保證總體戰(zhàn)略的落實。第三節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略所回答的問題企業(yè)競爭戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下的子戰(zhàn)略，它是決定如何在選定的經(jīng)營領域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。從這個意義上講，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇是由兩個問題構成：一是，產(chǎn)業(yè)吸引力，即產(chǎn)業(yè)所固有的盈利能力和影響因素；二是，競爭地位，即企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭地位及其影響因素。每個企業(yè)都想在產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位方面有所作為，這就使得企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇變得極富挑戰(zhàn)性并動人心魄。關于這一問題，美國哈佛大學邁克爾波特教授的經(jīng)典名著《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，對這一問題進行了深入而系統(tǒng)的研究。其中《競爭戰(zhàn)略》提出了“產(chǎn)業(yè)和競爭者分析技巧”，《競爭優(yōu)勢》的中心思想是“企業(yè)如何在實踐中創(chuàng)造和保持在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，即如何推行廣義基本戰(zhàn)略”二、產(chǎn)業(yè)吸引力分析一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代產(chǎn)品的公司組成。其中產(chǎn)業(yè)主要結(jié)構特征決定了競爭力的強弱，進而決定了產(chǎn)業(yè)的利潤率。這也就是上一節(jié)的波特Porter的競爭結(jié)構模型，即分析現(xiàn)存公司的競爭能力、潛在競爭者的威脅、替代產(chǎn)品或服務的威脅、供應者爭價能力和買方爭價能力等。三、企業(yè)競爭地位分析企業(yè)的競爭地位分析，將從企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源和競爭對手分析兩個方面進行： 競爭優(yōu)勢與價值鏈分析波特指出“企業(yè)競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值”，而這一價值是來源于企業(yè)在一定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種價值活動的總和。這一系列價值活動又可以進一步分解為基本價值活動和輔助價值活動，如下圖： 企 業(yè) 基 礎 設 施 人 力 資 源 管 理 利 技 術 開 發(fā) 潤 采 購內(nèi)部后勤 生產(chǎn)運營 外部后勤 市場銷售 服務 利 潤 輔 助 活動 基本活動 競爭對手分析競爭對手分析，即分析和了解競爭對手的未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。（1）分析競爭對手的未來目標即分析競爭對手的戰(zhàn)略定位、業(yè)務組合，以及相對應的具體目標如財務目標、市場領先、技術地位、社會表現(xiàn)等方面。（2）識別競爭對手的假設包括：競爭對手對自己的假設，和 對產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設 。（3）了解競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略即列出競爭對手總體戰(zhàn)略以及各個職能部門的活動而形成的含蓄的戰(zhàn)略。（4）評價競爭對手的能力即，評價競爭對手在各個領域的強項和弱項：如業(yè)務組合、研究和開發(fā)、產(chǎn)品、生產(chǎn)運作、財務實力、營銷與分銷渠道、組織以及綜合管理能力等方面。第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理過程的第二階段，它是把企業(yè)戰(zhàn)略計劃方案變?yōu)閷嵺`活動，并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的過程。一、統(tǒng)一對戰(zhàn)略的思想認識企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃。它需要依靠企業(yè)上下全體職工齊心協(xié)力，共同奮斗才能實現(xiàn)，單靠少數(shù)領導和管理人員是無法順利實施的。因此，在組織戰(zhàn)略實施之前，一定要通過各種渠道，采取各種手段和方法，大力宣傳企業(yè)戰(zhàn)略的意圖、意義和具體內(nèi)容，使全體職工都能深刻理解和掌握，在思想上統(tǒng)一認識。明確公司未來組織結(jié)構的主要構成部分二、依據(jù)戰(zhàn)略重新設計組織結(jié)構依據(jù)戰(zhàn)略確定公司的關鍵活動確定關鍵活動在未來組織結(jié)構中的層次分析關鍵活動對公司發(fā)展的貢獻程度設計職能活動圍繞核心活動設計輔助活動設計組織結(jié)構網(wǎng)絡研究各項關鍵活動之間的內(nèi)在聯(lián)系組織結(jié)構網(wǎng)絡的調(diào)整和完善確立組織結(jié)構圖：依據(jù)戰(zhàn)略設計組織結(jié)構的流程圖三、制定各職能戰(zhàn)略和相應的實施計劃