【文章內(nèi)容簡介】 群體黑洞形成的原因有：198。 領導者主要源于領導者的思維習慣和個體利益問題。198。 團隊成員團隊習慣于對領導唯命是從以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的原因。組織成員主導型黑洞是由于成員的文化和習慣產(chǎn)生的，因此文化和習慣既是企業(yè)的財富，也是企業(yè)的黑洞。出現(xiàn)這種黑洞的后果是組織效率低下。198。 競爭者不強競爭者實力不強，也就不足以刺激、警醒企業(yè)對群體黑洞的危害性有所意識。198。 方法1：內(nèi)部創(chuàng)新機制打破群體黑洞的一種方法就是內(nèi)部創(chuàng)新機制。打破群體黑洞不能依靠個人覺悟，而要靠機制來解決，要本著“人性本惡”的假設前提來設計反饋和監(jiān)督機制，這就需要公司內(nèi)部有這樣四個機制，如果缺乏這四機制，就只能眼看著企業(yè)一步步走向衰落：產(chǎn)生機制激勵機制反饋機制更換機制198。 方法2：企業(yè)家的精神打破群體黑洞，也要依靠企業(yè)家的精神。如果是團隊成員有黑洞，企業(yè)家就要有敢于挑戰(zhàn)群眾性落后思維的精神，將“智、信、仁、勇、嚴”集于一身，否則就很難克服、戰(zhàn)勝長期養(yǎng)成的習慣。198。 方法3：革命性運動及其他群體黑洞往往無法自救，因而有時只有通過改良、改革或革命性的運動，比如使用輪崗，或者末位淘汰法淘汰10%；也可以借助于外來中立的第三者，即一個獨立的、與企業(yè)利益不相關(guān)的顧問的幫助，如獨立董事；或是靠外來競爭對手對企業(yè)的群體黑洞進行驚醒，這種方法成本巨大，但在別無他法的情況下只能使用它。（二）企業(yè)管理中的三個死結(jié)：企業(yè)管理中存在著這樣三個死結(jié)，束縛著管理的天地：198。 價值觀價值觀往往使人作繭自縛。其實人們都在作繭自縛，個人的天地多寬，就看各自的“繭”有多大，“繭”就是每個人的思維和價值觀，所以“繭”越大天地就越大，它決定了每個人尋找問題的根本原因的出發(fā)點和方法。198。 個體利益?zhèn)€體利益往往會使管理者葉公好龍，表面上標榜自己渴望人才、善納賢言，可一旦危及到自身利益便對別人暗懷妒忌，對合理性建議心生反感，從而進行排斥。198。 心理素質(zhì)管理者個人的心理素質(zhì)或者性格往往也會對管理實踐產(chǎn)生諸多不良影響。死結(jié)的特點是：198。 死結(jié)存在于無意識中198。 破解死結(jié)是一種痛苦198。 舊的死結(jié)解開，新的死結(jié)又將形成198。 人們最終生活在自己選擇的死結(jié)中只有不斷打破自己的死結(jié)，人們才能成長。第六講 PDCA（上）安排工作的“四要素”和“五力源”當根據(jù)目標找到了根本原因時，就要把根本原因變成項目，安排相關(guān)工作。安排工作中有這樣一些切忌用語和態(tài)度：198。 我將盡快完成198。 大家好好做198。 我們一定要把這件事情做好198。 好好做，公司會考慮的安排工作時必不可少的四要素是：198。 項目負責人項目負責人必須是惟一的負責人，負責人的含義是：他對這個項目的結(jié)果承擔不可推卸的責任。198。 項目完成的標準選定負責人后就要告知項目完成的標準，標準必須要客觀量化，不能由其自己評價。198。 項目完成的最后期限必須明確項目完成的最后期限。198。 結(jié)果的考核評估結(jié)果必須經(jīng)過考評，考評必須客觀量化，必須按時進行，并與激勵直接掛鉤。作為項目執(zhí)行力的力源，除去上述互相關(guān)聯(lián)的四要素外，還包含有經(jīng)理人的領導力，這五個要素結(jié)合起來，就成為保證項目執(zhí)行力的五個力源。如果想要具備高效的執(zhí)行力，這五個力源缺一不可。工作布置表工作布置表也就是項目安排表。制定項目安排表之前，首先要明確總項目和分項目的關(guān)系：總項目負責人承擔總項目不可推卸的責任，總項目下的分項目責任雖然有具體的分項目負責人負責，但是總項目負責人仍然對這些下屬的分項目負有責任，不可推諉。而分項目負責人只承擔分項目結(jié)果的不可推卸的責任。項目安排表通常要有以下項目：198。 項目名稱198。 項目負責人198。 項目完成期限198。 項目完成過程198。 項目完成標準198。 完成結(jié)果198。 考評人關(guān)鍵路徑的計算與控制如果項目很大且很復雜，每個項目之間又有非常密切的邏輯關(guān)系，那么關(guān)鍵路徑的計算與控制就很重要。關(guān)鍵路徑的計算與控制是一種非常專業(yè)的方法。第4步P：PDCA找到根本原因，把根本原因變成項目以后，不能想當然地去執(zhí)行，在管理過程中，“想當然”是管理者的毒品。管理者應牢記，再好的流程和規(guī)范，也不會自動實現(xiàn)，就像設計好的電路需要電壓一樣，流程也需要一個電壓，這就是PDCA。PDCA的含義PDCA分別指：198。 P：計劃（Plan）198。 D：執(zhí)行（Do）198。 C：檢查（Check）198。 A：改變（Action）圖41 PDCA示意圖第七講 PDCA（中）PDCA與管理會議（上）（一）會議的意義與缺陷執(zhí)行當中永遠會有偏差，會有自由主義，如果不想出現(xiàn)偏差，那么在計劃、執(zhí)行、檢查三個環(huán)節(jié)中管理者就要經(jīng)常開會。會議有以下五大意義：198。 討論、決策198。 制定項目執(zhí)行計劃198。 反饋信息：閉環(huán)控制的關(guān)鍵一環(huán)198。 溝通、理解198。 保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一會議有重要意義，但很多管理者的會議也存在問題，主要有以下的一些缺陷：198。 有討論，沒決策198。 項目計劃要素不全198。 反饋不暢，熟練的無能198。 溝通過程中總是一團和氣198。 組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一過程中存在著推諉、沉默、指責、保護的情況此外，在會議中，往往大量的時間都是在討論觀念和想法，而沒有深入，即忽略了重要的一點，那就是僅有好的觀念和想法是不能創(chuàng)造價值的。（二）健全的公司會議體系一個公司的會議框架應該分三層：決策層會議是公司的戰(zhàn)略會議，主要制定3至5年的戰(zhàn)略方向，根據(jù)公司的經(jīng)營環(huán)境和競爭對手的情況，制定戰(zhàn)略規(guī)劃和資源規(guī)劃。這種會議舉行的時間往往比較固定，一般根據(jù)行業(yè)性質(zhì)選擇季度、半年或年度一次的頻率，與會人員通常是公司內(nèi)部人員和適當?shù)耐獠咳藛T，如專家。在分析公司的經(jīng)營環(huán)境和競爭對手情況時可以使用PEST、SWOT的方法：198。 PEST方法PEST分別指：① P：政治環(huán)境(Politics)② E：經(jīng)濟環(huán)境(Economy)③ S：社會環(huán)境(Society)④ T：技術(shù)環(huán)境(Technology)198。 SWOT方法① S：優(yōu)勢(Strength)② W：劣勢(Weakness)③ O：機會(Opportunity)④ T：危險(Trap)管理層會議常見的為年度目標會議，主要是決定當年的預算目標，對發(fā)現(xiàn)的問題及時尋找解決方案，確保目標完成。這種會議一般根據(jù)行業(yè)和部門的性質(zhì)選擇月度或季度的頻率，與會的人員通常是掌握相關(guān)信息或資源的人員，詳細、合理的年度預算表是主要的會議依據(jù)。管理層還有很多配套的會議，包括：198。 市場會議198。 銷售會議198。 技術(shù)會議198。 人力資源會議198。 財務會議198。 客戶服務會議198。 物流會議198。 各部門協(xié)調(diào)會議【案例】微軟目標預算和考核每個財年，微軟公司負責人得過三道數(shù)字關(guān)：年初預算、年中考評、年終考評。公司總裁要帶領管理團隊一點不含糊地填寫厚達42頁的標準格式預算表。以第4頁競爭對手分析為例，包括競爭對手是誰，其營業(yè)額、人員、利潤等等數(shù)字一律要寫得清清楚楚。通過后的預算放進微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，每個月實際數(shù)字與預算的比較也在這個系統(tǒng)中隨時公布，微軟全球的公司都看得到。預算數(shù)字不能高到給自己下套，也不能低到令老板不滿，所以每次做預算就成了最費神的事。 預算體系和目標管理解決的問題有：198。 目標問題198。 資源問題198。 業(yè)務分析198。 改進措施198。 授權(quán)問題198。 便于反饋執(zhí)行層會議的目的主要是為提高完成具體項目的速度和質(zhì)量，對發(fā)現(xiàn)的問題及時尋找解決方案，確保目標完成。這種會議與會人員通常是項目的具體操作和管理人員，一般根據(jù)部門和項目性質(zhì)選擇日會、周會或月度會議的頻率，會議要求按照項目管理原則，分配各個可執(zhí)行項目，發(fā)布可執(zhí)行的指令，因而PDCA是非常適用的方法。執(zhí)行層的例會有以下幾種：198。 晨會、夕會這是個很好的制度，在每天上下班前，通常15到30分鐘。198。 周會總結(jié)本周的情況，通常2到4個小時。198。 月會總結(jié)當月情況，通常4到8小時。198。 項目執(zhí)行會議對項目工作進行分解和檢查。經(jīng)理人在執(zhí)行層例會時常犯的錯誤是開成辦公會或常務會，這兩種會議并沒有明確區(qū)分出決策層會議、管理層會議和執(zhí)行層會議三個層次，而且這兩種會議往往是由職位最高者做決策而不是由掌握足夠的信息和資源的人來決策。（三）會議五要素會議的五要素包括：會議目的單一、明確才能確保會議效率，避免因跑題而變成既費時又沒有成效的馬拉松式會議。會議不是為了展示人員地位的，而是決策和執(zhí)行的需要，因此要根據(jù)掌握的相關(guān)信息的數(shù)量選擇合適的人員。按照會議性質(zhì)固定好會議的時間，不能由領導的主觀意愿決定。根據(jù)會議性質(zhì)確定合適的頻率。會議一定要有紀要，且紀要格式要規(guī)范，內(nèi)容要有效、完整，并進行科學歸檔。第八講 PDCA（下）PDCA與管理會議（下）（四）老鼠會議在很多公司的會議上往往會出現(xiàn)這樣的情況：幾乎每個與會者都知道有什么問題，但就是沒有指出來。這種現(xiàn)象可以稱為熟練的無能?！景咐磕澈腺Y公司召開決策層會議，由很多高層管理者參加。會議開始后，一位財務副