【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上有很多著名的改革家、科學(xué)家都是這種群體黑洞的受害者，如戰(zhàn)國時(shí)秦國的商鞅，清朝時(shí)的戊戌六君子，還有支持哥白尼日心說而遭到教會(huì)迫害的布魯諾和伽利略。群體黑洞形成的原因有：198。 領(lǐng)導(dǎo)者主要源于領(lǐng)導(dǎo)者的思維習(xí)慣和個(gè)體利益問題。198。 團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)唯命是從以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的原因。組織成員主導(dǎo)型黑洞是由于成員的文化和習(xí)慣產(chǎn)生的，因此文化和習(xí)慣既是企業(yè)的財(cái)富，也是企業(yè)的黑洞。出現(xiàn)這種黑洞的后果是組織效率低下。198。 競(jìng)爭(zhēng)者不強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力不強(qiáng)，也就不足以刺激、警醒企業(yè)對(duì)群體黑洞的危害性有所意識(shí)。198。 方法1：內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制打破群體黑洞的一種方法就是內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制。打破群體黑洞不能依靠個(gè)人覺悟，而要靠機(jī)制來解決，要本著“人性本惡”的假設(shè)前提來設(shè)計(jì)反饋和監(jiān)督機(jī)制，這就需要公司內(nèi)部有這樣四個(gè)機(jī)制，如果缺乏這四機(jī)制，就只能眼看著企業(yè)一步步走向衰落：產(chǎn)生機(jī)制激勵(lì)機(jī)制反饋機(jī)制更換機(jī)制198。 方法2：企業(yè)家的精神打破群體黑洞，也要依靠企業(yè)家的精神。如果是團(tuán)隊(duì)成員有黑洞，企業(yè)家就要有敢于挑戰(zhàn)群眾性落后思維的精神，將“智、信、仁、勇、嚴(yán)”集于一身，否則就很難克服、戰(zhàn)勝長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣。198。 方法3：革命性運(yùn)動(dòng)及其他群體黑洞往往無法自救，因而有時(shí)只有通過改良、改革或革命性的運(yùn)動(dòng)，比如使用輪崗，或者末位淘汰法淘汰10%；也可以借助于外來中立的第三者，即一個(gè)獨(dú)立的、與企業(yè)利益不相關(guān)的顧問的幫助，如獨(dú)立董事；或是靠外來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的群體黑洞進(jìn)行驚醒，這種方法成本巨大，但在別無他法的情況下只能使用它。（二）企業(yè)管理中的三個(gè)死結(jié)：企業(yè)管理中存在著這樣三個(gè)死結(jié)，束縛著管理的天地：198。 價(jià)值觀價(jià)值觀往往使人作繭自縛。其實(shí)人們都在作繭自縛，個(gè)人的天地多寬，就看各自的“繭”有多大，“繭”就是每個(gè)人的思維和價(jià)值觀，所以“繭”越大天地就越大，它決定了每個(gè)人尋找問題的根本原因的出發(fā)點(diǎn)和方法。198。 個(gè)體利益?zhèn)€體利益往往會(huì)使管理者葉公好龍，表面上標(biāo)榜自己渴望人才、善納賢言，可一旦危及到自身利益便對(duì)別人暗懷妒忌，對(duì)合理性建議心生反感，從而進(jìn)行排斥。198。 心理素質(zhì)管理者個(gè)人的心理素質(zhì)或者性格往往也會(huì)對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生諸多不良影響。死結(jié)的特點(diǎn)是：198。 死結(jié)存在于無意識(shí)中198。 破解死結(jié)是一種痛苦198。 舊的死結(jié)解開，新的死結(jié)又將形成198。 人們最終生活在自己選擇的死結(jié)中只有不斷打破自己的死結(jié)，人們才能成長(zhǎng)。第六講 PDCA（上）安排工作的“四要素”和“五力源”當(dāng)根據(jù)目標(biāo)找到了根本原因時(shí)，就要把根本原因變成項(xiàng)目，安排相關(guān)工作。安排工作中有這樣一些切忌用語和態(tài)度：198。 我將盡快完成198。 大家好好做198。 我們一定要把這件事情做好198。 好好做，公司會(huì)考慮的安排工作時(shí)必不可少的四要素是：198。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須是惟一的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人的含義是：他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果承擔(dān)不可推卸的責(zé)任。198。 項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)選定負(fù)責(zé)人后就要告知項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須要客觀量化，不能由其自己評(píng)價(jià)。198。 項(xiàng)目完成的最后期限必須明確項(xiàng)目完成的最后期限。198。 結(jié)果的考核評(píng)估結(jié)果必須經(jīng)過考評(píng)，考評(píng)必須客觀量化，必須按時(shí)進(jìn)行，并與激勵(lì)直接掛鉤。作為項(xiàng)目執(zhí)行力的力源，除去上述互相關(guān)聯(lián)的四要素外，還包含有經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力，這五個(gè)要素結(jié)合起來，就成為保證項(xiàng)目執(zhí)行力的五個(gè)力源。如果想要具備高效的執(zhí)行力，這五個(gè)力源缺一不可。工作布置表工作布置表也就是項(xiàng)目安排表。制定項(xiàng)目安排表之前，首先要明確總項(xiàng)目和分項(xiàng)目的關(guān)系：總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)總項(xiàng)目不可推卸的責(zé)任，總項(xiàng)目下的分項(xiàng)目責(zé)任雖然有具體的分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，但是總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人仍然對(duì)這些下屬的分項(xiàng)目負(fù)有責(zé)任，不可推諉。而分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任。項(xiàng)目安排表通常要有以下項(xiàng)目：198。 項(xiàng)目名稱198。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人198。 項(xiàng)目完成期限198。 項(xiàng)目完成過程198。 項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)198。 完成結(jié)果198。 考評(píng)人關(guān)鍵路徑的計(jì)算與控制如果項(xiàng)目很大且很復(fù)雜，每個(gè)項(xiàng)目之間又有非常密切的邏輯關(guān)系，那么關(guān)鍵路徑的計(jì)算與控制就很重要。關(guān)鍵路徑的計(jì)算與控制是一種非常專業(yè)的方法。第4步P：PDCA找到根本原因，把根本原因變成項(xiàng)目以后，不能想當(dāng)然地去執(zhí)行，在管理過程中，“想當(dāng)然”是管理者的毒品。管理者應(yīng)牢記，再好的流程和規(guī)范，也不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，就像設(shè)計(jì)好的電路需要電壓一樣，流程也需要一個(gè)電壓，這就是PDCA。PDCA的含義PDCA分別指：198。 P：計(jì)劃（Plan）198。 D：執(zhí)行（Do）198。 C：檢查（Check）198。 A：改變（Action）圖41 PDCA示意圖第七講 PDCA（中）PDCA與管理會(huì)議（上）（一）會(huì)議的意義與缺陷執(zhí)行當(dāng)中永遠(yuǎn)會(huì)有偏差，會(huì)有自由主義，如果不想出現(xiàn)偏差，那么在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查三個(gè)環(huán)節(jié)中管理者就要經(jīng)常開會(huì)。會(huì)議有以下五大意義：198。 討論、決策198。 制定項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃198。 反饋信息：閉環(huán)控制的關(guān)鍵一環(huán)198。 溝通、理解198。 保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一會(huì)議有重要意義，但很多管理者的會(huì)議也存在問題，主要有以下的一些缺陷：198。 有討論，沒決策198。 項(xiàng)目計(jì)劃要素不全198。 反饋不暢，熟練的無能198。 溝通過程中總是一團(tuán)和氣198。 組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一過程中存在著推諉、沉默、指責(zé)、保護(hù)的情況此外，在會(huì)議中，往往大量的時(shí)間都是在討論觀念和想法，而沒有深入，即忽略了重要的一點(diǎn)，那就是僅有好的觀念和想法是不能創(chuàng)造價(jià)值的。（二）健全的公司會(huì)議體系一個(gè)公司的會(huì)議框架應(yīng)該分三層：決策層會(huì)議是公司的戰(zhàn)略會(huì)議，主要制定3至5年的戰(zhàn)略方向，根據(jù)公司的經(jīng)營環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，制定戰(zhàn)略規(guī)劃和資源規(guī)劃。這種會(huì)議舉行的時(shí)間往往比較固定，一般根據(jù)行業(yè)性質(zhì)選擇季度、半年或年度一次的頻率，與會(huì)人員通常是公司內(nèi)部人員和適當(dāng)?shù)耐獠咳藛T，如專家。在分析公司的經(jīng)營環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況時(shí)可以使用PEST、SWOT的方法：198。 PEST方法PEST分別指：① P：政治環(huán)境(Politics)② E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economy)③ S：社會(huì)環(huán)境(Society)④ T：技術(shù)環(huán)境(Technology)198。 SWOT方法① S：優(yōu)勢(shì)(Strength)② W：劣勢(shì)(Weakness)③ O：機(jī)會(huì)(Opportunity)④ T：危險(xiǎn)(Trap)管理層會(huì)議常見的為年度目標(biāo)會(huì)議，主要是決定當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)尋找解決方案，確保目標(biāo)完成。這種會(huì)議一般根據(jù)行業(yè)和部門的性質(zhì)選擇月度或季度的頻率，與會(huì)的人員通常是掌握相關(guān)信息或資源的人員，詳細(xì)、合理的年度預(yù)算表是主要的會(huì)議依據(jù)。管理層還有很多配套的會(huì)議，包括：198。 市場(chǎng)會(huì)議198。 銷售會(huì)議198。 技術(shù)會(huì)議198。 人力資源會(huì)議198。 財(cái)務(wù)會(huì)議198。 客戶服務(wù)會(huì)議198。 物流會(huì)議198。 各部門協(xié)調(diào)會(huì)議【案例】微軟目標(biāo)預(yù)算和考核每個(gè)財(cái)年，微軟公司負(fù)責(zé)人得過三道數(shù)字關(guān)：年初預(yù)算、年中考評(píng)、年終考評(píng)。公司總裁要帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)不含糊地填寫厚達(dá)42頁的標(biāo)準(zhǔn)格式預(yù)算表。以第4頁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析為例，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，其營業(yè)額、人員、利潤等等數(shù)字一律要寫得清清楚楚。通過后的預(yù)算放進(jìn)微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，每個(gè)月實(shí)際數(shù)字與預(yù)算的比較也在這個(gè)系統(tǒng)中隨時(shí)公布，微軟全球的公司都看得到。預(yù)算數(shù)字不能高到給自己下套，也不能低到令老板不滿，所以每次做預(yù)算就成了最費(fèi)神的事。 預(yù)算體系和目標(biāo)管理解決的問題有：198。 目標(biāo)問題198。 資源問題198。 業(yè)務(wù)分析198。 改進(jìn)措施198。 授權(quán)問題198。 便于反饋執(zhí)行層會(huì)議的目的主要是為提高完成具體項(xiàng)目的速度和質(zhì)量，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)尋找解決方案，確保目標(biāo)完成。這種會(huì)議與會(huì)人員通常是項(xiàng)目的具體操作和管理人員，一般根據(jù)部門和項(xiàng)目性質(zhì)選擇日會(huì)、周會(huì)或月度會(huì)議的頻率，會(huì)議要求按照項(xiàng)目管理原則，分配各個(gè)可執(zhí)行項(xiàng)目，發(fā)布可執(zhí)行的指令，因而PDCA是非常適用的方法。執(zhí)行層的例會(huì)有以下幾種：198。 晨會(huì)、夕會(huì)這是個(gè)很好的制度，在每天上下班前，通常15到30分鐘。198。 周會(huì)