【正文】 溝通過(guò)程中總是一團(tuán)和氣198。管理層還有很多配套的會(huì)議，包括：198。 各部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)議【案例】微軟目標(biāo)預(yù)算和考核每個(gè)財(cái)年，微軟公司負(fù)責(zé)人得過(guò)三道數(shù)字關(guān)：年初預(yù)算、年中考評(píng)、年終考評(píng)。 業(yè)務(wù)分析198。 周會(huì)總結(jié)本周的情況，通常2到4個(gè)小時(shí)。按照會(huì)議性質(zhì)固定好會(huì)議的時(shí)間，不能由領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿決定。等到財(cái)務(wù)副總一到正式開(kāi)會(huì)，會(huì)場(chǎng)里頓時(shí)沒(méi)有了聲音，討論營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題時(shí)只有營(yíng)銷(xiāo)副總發(fā)言，其他人都不進(jìn)行任何質(zhì)疑；于是再討論物業(yè)問(wèn)題，情況依然如此。198。 確定計(jì)劃的目標(biāo)198。 過(guò)程評(píng)價(jià)一個(gè)會(huì)議的效果，可以用POC的方法：198。而激勵(lì)制度從某種角度上講，也是一種領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。基于這種理論，對(duì)待員工既要設(shè)法激勵(lì)他積極的品格，又要用適當(dāng)?shù)墓芾碇贫葘?duì)之加以約束，簡(jiǎn)單地選擇嚴(yán)格管理或是親情管理都不行。官本位。良好的制度資本必須具備四大管理體系：① 目標(biāo)體系如用“平衡計(jì)分卡”評(píng)核組織的績(jī)效，借以尋求財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。所以A、B理論必須同時(shí)使用，這就必須有C理論。A理論告訴人們，人需要尊重和管理，不能漠視；B理論告訴人們，人需要勇氣和智慧，不能幻想；C理論告訴人們，人需要教育、修煉、痛苦和領(lǐng)悟，不能苛求。 方向?qū)?yīng)管理中的激勵(lì)制度。沒(méi)有承諾，任何新的首創(chuàng)或靈感的實(shí)施都會(huì)受到嚴(yán)重影響。第十一講 激勵(lì)制度（下）保健因素與激勵(lì)因素只有當(dāng)激勵(lì)制度產(chǎn)生變動(dòng)時(shí)它才有作用，而當(dāng)員工對(duì)激勵(lì)制度已經(jīng)習(xí)以為常時(shí)，它便會(huì)逐漸失效?！安粷M意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”而不是“滿意”，沒(méi)有不滿意導(dǎo)致積極，但不一定穩(wěn)定。 工作上的成就感198。當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越好時(shí)，就對(duì)保健因素提出了要求，如提高基本工資等等，如果不能及時(shí)滿足，就有可能造成人才的流失。如果母親告訴兒子說(shuō)：“孩子，別擔(dān)心錢(qián)的問(wèn)題，我去世后你會(huì)有很多錢(qián)。 項(xiàng)目198。只要能夠虛心聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，能夠忍住疼痛，就有利于解決問(wèn)題。素質(zhì)和胸懷的不同正是同一企業(yè)中管理者成長(zhǎng)速度有快慢高低之分的原因所在，要提高自己的職業(yè)生涯發(fā)展速度，首先就要提高自己的素質(zhì)和胸懷，否則借來(lái)的火，是無(wú)法點(diǎn)亮自己的心靈的。 檢查落實(shí)（Inspector）執(zhí)行要以結(jié)果為導(dǎo)向，注意避免激勵(lì)過(guò)程、忽視結(jié)果的傾向，而要激勵(lì)結(jié)果、管理過(guò)程。 思維觀念也已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境這就需要管理者不斷地堅(jiān)持把成長(zhǎng)點(diǎn)變成項(xiàng)目。 完成的標(biāo)準(zhǔn)（Stander）198。病而不忍痛，則失扁鵲之巧；危而不拂耳，則失圣人之意。 涉及范圍198。 問(wèn)題點(diǎn)198。議會(huì)無(wú)意中在獎(jiǎng)勵(lì)“增加警車(chē)的里程數(shù)”，所以引起了警察的注意，養(yǎng)成了這種習(xí)慣。企業(yè)中保健因素和激勵(lì)因素的比例與員工有關(guān)。這些“激勵(lì)因素”包括：198。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出了一個(gè)雙因素理論，區(qū)分了保健因素和激勵(lì)因素，指出導(dǎo)致員工滿意的因素與導(dǎo)致員工不滿意的因素是有本質(zhì)差別的。內(nèi)在承諾是參與式的，并且與授權(quán)密切相關(guān)，內(nèi)在承諾是有限度的。被要求回去帶領(lǐng)組員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 大小對(duì)應(yīng)管理中的監(jiān)管、懲罰力度。因此，A理論就像空氣中的氧氣，沒(méi)有氧氣或氧氣含量不足，人會(huì)窒息；而B(niǎo)、C理論就像空氣中的養(yǎng)分，不同的養(yǎng)分可以結(jié)出不同的果實(shí)，決定著生存的壽命。 C理論A理論是無(wú)形的手，是個(gè)人或組織充滿活力的基礎(chǔ)。這意味著作為管理者，首先要代表員工的利益，確保他們的個(gè)人利益能夠在努力工作的前提下得到保障；其次就是激勵(lì)他們按照規(guī)章制度努力工作。安排工作任務(wù)之后，總覺(jué)得如果過(guò)多地檢查、要求匯報(bào)就是對(duì)下屬的不信任，是無(wú)端猜疑。198。另外，會(huì)議傳遞了何種信息，體現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、部門(mén)合作、員工心態(tài)、業(yè)績(jī)改善是怎樣的，也都是評(píng)價(jià)會(huì)議效果的重要元素。 交流的內(nèi)容198。 大多數(shù)人接受的方案① 一種妥協(xié)的方案② 對(duì)探究“根本原因”的妥協(xié)③ 對(duì)尋找“正確方法”的妥協(xié)④ 對(duì)維護(hù)“客戶價(jià)值”的妥協(xié)⑤ 對(duì)“既得利益者”的妥協(xié)198。老鼠會(huì)議往往有以下類(lèi)型：198。會(huì)議開(kāi)始后，一位財(cái)務(wù)副總因故要遲到一刻鐘，主持會(huì)議者稱要等他來(lái)后再正式開(kāi)會(huì)，于是大家開(kāi)始閑聊。（三）會(huì)議五要素會(huì)議的五要素包括：會(huì)議目的單一、明確才能確保會(huì)議效率，避免因跑題而變成既費(fèi)時(shí)又沒(méi)有成效的馬拉松式會(huì)議。 晨會(huì)、夕會(huì)這是個(gè)很好的制度，在每天上下班前，通常15到30分鐘。 目標(biāo)問(wèn)題198。 客戶服務(wù)會(huì)議198。 SWOT方法① S：優(yōu)勢(shì)(Strength)② W：劣勢(shì)(Weakness)③ O：機(jī)會(huì)(Opportunity)④ T：危險(xiǎn)(Trap)管理層會(huì)議常見(jiàn)的為年度目標(biāo)會(huì)議，主要是決定當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)尋找解決方案，確保目標(biāo)完成。 項(xiàng)目計(jì)劃要素不全198。 A：改變（Action）圖41 PDCA示意圖第七講 PDCA（中）PDCA與管理會(huì)議（上）（一）會(huì)議的意義與缺陷執(zhí)行當(dāng)中永遠(yuǎn)會(huì)有偏差，會(huì)有自由主義，如果不想出現(xiàn)偏差，那么在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查三個(gè)環(huán)節(jié)中管理者就要經(jīng)常開(kāi)會(huì)。 考評(píng)人關(guān)鍵路徑的計(jì)算與控制如果項(xiàng)目很大且很復(fù)雜，每個(gè)項(xiàng)目之間又有非常密切的邏輯關(guān)系，那么關(guān)鍵路徑的計(jì)算與控制就很重要。而分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任。198。安排工作中有這樣一些切忌用語(yǔ)和態(tài)度：198。198。如果是團(tuán)隊(duì)成員有黑洞，企業(yè)家就要有敢于挑戰(zhàn)群眾性落后思維的精神，將“智、信、仁、勇、嚴(yán)”集于一身，否則就很難克服、戰(zhàn)勝長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣。組織成員主導(dǎo)型黑洞是由于成員的文化和習(xí)慣產(chǎn)生的，因此文化和習(xí)慣既是企業(yè)的財(cái)富，也是企業(yè)的黑洞。 改革者、正確者很難尋找到“知音”198。，思路決定出路如果在解決問(wèn)題，或?qū)ふ覍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法時(shí)，常把“不可能”作為思維的一種常態(tài)的話，就永遠(yuǎn)會(huì)被自己封閉在成功之外?！咀詸z21】請(qǐng)您用兩分鐘時(shí)間，回憶并列舉出您昨天所做的六件大事：1. ____________________________________________2. ____________________________________________3. ____________________________________________4. ____________________________________________5. ____________________________________________6. ____________________________________________如果兩分鐘內(nèi)沒(méi)有列出六件大事，就說(shuō)明您沒(méi)有找到根本問(wèn)題，更沒(méi)有做到要事第一。找到了工作流程上的問(wèn)題后，繼續(xù)探究是否其中存在著觀念問(wèn)題（Paradigm）。 “A－D－C”法“ADC”法許多公司里的許多不良現(xiàn)象都是野火燒不盡，春風(fēng)吹又生，當(dāng)問(wèn)題這樣重復(fù)出現(xiàn)時(shí)，管理者僅僅做滅火隊(duì)員，即當(dāng)出現(xiàn)了問(wèn)題才去解決是不行的！這樣做只處理了現(xiàn)象，卻沒(méi)有根除原因，是不能真正解決問(wèn)題的。管理者應(yīng)該明白，沒(méi)有任何一個(gè)員工想人為地把項(xiàng)目搞砸，員工A只是在負(fù)責(zé)此事的過(guò)程中，頭腦中有一些想當(dāng)然的東西，沒(méi)有將所有必要條件都明確列出來(lái)，寫(xiě)成書(shū)面的文件并與對(duì)方達(dá)成一致，是工作方式上存在失誤。專家探究到，使墻體變臟的是鳥(niǎo)糞，這是由于這座建筑物上空的鳥(niǎo)非常多。 深層原因198?？墒呛髞?lái)發(fā)現(xiàn)被收買(mǎi)的教練每次都帶著一些學(xué)員的指膜，替他們打卡，缺勤的問(wèn)題仍然沒(méi)有得到解決。 項(xiàng)目執(zhí)行人198。很多企業(yè)沒(méi)有預(yù)算管理，而是普遍采用一種“踩西瓜皮管理法”。 按產(chǎn)品分解根據(jù)不同的產(chǎn)品特性進(jìn)行目標(biāo)分解。對(duì)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行系列分解企業(yè)的總目標(biāo)從上述四個(gè)角度進(jìn)行框架性的分解后，為了便于各部門(mén)的員工完成，還需要進(jìn)一步的分解。也就是說(shuō)，作為一名管理者，無(wú)論帶領(lǐng)員工做什么工作，最終都要反映到財(cái)務(wù)的目標(biāo)上去。經(jīng)理人所制定的目標(biāo)一定要是客觀量化、合理、高難度的，這種目標(biāo)的價(jià)值在于：198。 企業(yè)內(nèi)部在對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)識(shí)上爭(zhēng)論不休198。拒絕目標(biāo)，尤其是高難度目標(biāo)的理由主要有：198。第一講 目標(biāo)（上）中層經(jīng)理完成計(jì)劃目標(biāo)的五步十九法，又稱之為T(mén)PPPI執(zhí)行體系。 帶有風(fēng)險(xiǎn)很多經(jīng)理人拒絕明確的、高難度的目標(biāo)。一個(gè)組織常常面