【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能互補(bǔ)缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)自己長(zhǎng)處，集體行動(dòng)，能夠大大增強(qiáng)小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4的效果，由于感情融洽，互補(bǔ)了缺點(diǎn)，沒(méi)有了后顧之憂，能將自己的長(zhǎng)處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時(shí)間內(nèi)得到迅速的進(jìn)步，隨之帶來(lái)的是工作效率的成倍增長(zhǎng)，工作效果顯著。 各人從不同的角度去看待問(wèn)題，有利于小組綜合不同的意見(jiàn)作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。 小組如果由發(fā)起人挑選，發(fā)起人可有效控制小組的方向。 小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對(duì)事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。 由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達(dá)成一致意見(jiàn)后才實(shí)施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯(cuò)時(shí)，正確的少數(shù)有機(jī)會(huì)讓錯(cuò)誤的多數(shù)改變決定。 在小組討論中，你越努力使整個(gè)小組朝共同的方向前進(jìn)，而不是專挑那些個(gè)別成員之間的不同意見(jiàn)，你的小組就越團(tuán)結(jié)，越有活力。每一個(gè)人都有自己不同的意見(jiàn)，這些意見(jiàn)也在變化。可以將這些意見(jiàn)匯集成大家都認(rèn)為是最好的決定。這樣做，效果可能會(huì)非常好。在任何項(xiàng)目、任何討論時(shí)，每一個(gè)人都有平等的聲音，都可以對(duì)項(xiàng)目的決策有貢獻(xiàn)，而不是以頭銜來(lái)決定誰(shuí)的意見(jiàn)更重要。你對(duì)事情了如指掌，當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)的平等的氣氛中進(jìn)行討論時(shí)，你才有資格提出你的意見(jiàn)，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空談。在這個(gè)意義上，信息和知識(shí)是團(tuán)隊(duì)文化的實(shí)質(zhì)，是團(tuán)隊(duì)文化的重要要素。 在小組內(nèi)應(yīng)努力達(dá)成一致，投票決定是多數(shù)原則，如果沒(méi)有不同意見(jiàn)就是集體決策。取得一致意見(jiàn)后的感受使無(wú)法想象的幾乎是不可描述的。人們?cè)谖⑿?、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。共識(shí)一形成，火力一集中，整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力便脫胎換骨，銳不可擋。 協(xié)作小組內(nèi)沒(méi)有猜疑、沒(méi)有權(quán)力斗爭(zhēng)、沒(méi)有勾心斗角，沒(méi)有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)阻止組織的前進(jìn)，當(dāng)有以上情況出現(xiàn)時(shí)，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時(shí)候了。 由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長(zhǎng)的土壤，能夠勇于嘗試，對(duì)組織的發(fā)展是非常有利的。 你直截了當(dāng)?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不能夠理解幽默中的含義。 1一旦小組成員認(rèn)為決策是錯(cuò)誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設(shè)想時(shí)他們應(yīng)該否決這一決策，一個(gè)協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過(guò)這一進(jìn)程它將獲得極大的進(jìn)步，因?yàn)樗玫搅俗C明，爭(zhēng)論是必要的、不同意見(jiàn)是有價(jià)值的頭銜毫無(wú)意義，權(quán)力應(yīng)建立在知識(shí)和能力的基礎(chǔ)上。1一個(gè)注重理智的人會(huì)依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來(lái)控制局面。相反一個(gè)注重感情的人則會(huì)更關(guān)心人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。一個(gè)注重結(jié)果的人會(huì)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)施控制。一個(gè)直覺(jué)很強(qiáng)的人會(huì)想出大量的主意，直至其中一個(gè)與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個(gè)協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學(xué)會(huì)把評(píng)價(jià)各種類型的人作為其成長(zhǎng)的過(guò)程的一部分。 1瓦解協(xié)作小組信任的原因： ⑴問(wèn)題發(fā)生時(shí)，小組成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來(lái)； ⑵小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)； ⑶小組成員結(jié)成幫派； ⑷小組成員在會(huì)議之外互相說(shuō)壞話； ⑸小組成員沒(méi)有成功地履行諾言獲完成任務(wù)，或是做了空頭承諾； ⑹小組成員隱瞞了計(jì)劃和打算。 1小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認(rèn)沒(méi)有全體小組成員的共同努力，小組將無(wú)法達(dá)到目的。盡管在理論上，每一個(gè)人說(shuō)：“當(dāng)然了，我知道我們應(yīng)該齊心協(xié)力工作。”但在實(shí)際行動(dòng)中，他們卻表現(xiàn)出反對(duì)盡可能就某一個(gè)問(wèn)題達(dá)成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒(méi)有努力投入工作或安排所有成員都能出席會(huì)議。這種行為象征這小組成員還沒(méi)有意識(shí)到并承認(rèn)相互倚賴的重要性。 1由于小組通過(guò)不同的成熟階段向前發(fā)展，小組行為也會(huì)發(fā)生變化。例如，早期時(shí)，小組成員之間很有禮貌，經(jīng)常出于友好的目的而相互同意對(duì)方的觀點(diǎn)。當(dāng)小組越來(lái)越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時(shí)，小組成員的觀點(diǎn)開始變得不一致起來(lái)。這些不同的觀點(diǎn)有時(shí)可能被誤解或爭(zhēng)論成企圖控制對(duì)方。當(dāng)有小組在過(guò)程中成熟之后，小組成員才會(huì)歡迎“給予獲得”式的討論和不一致。1當(dāng)失誤發(fā)生時(shí)，一個(gè)已經(jīng)成熟的協(xié)作小組的成員有能力接受反饋、道歉、原諒，在迅速作出調(diào)整之后繼續(xù)前進(jìn)。然而，當(dāng)失誤在不成熟的小組發(fā)生時(shí)，人們通常會(huì)在會(huì)議之外討論這件事，并懷疑犯錯(cuò)誤的成員沒(méi)有對(duì)小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個(gè)性沖突等，盡管他們這樣做是無(wú)意的，但會(huì)對(duì)小組的發(fā)展造成極大的傷害。 1小組成員保持良好的人際關(guān)系相當(dāng)重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽(tīng)技術(shù)，培養(yǎng)公開、坦誠(chéng)和直接的交流，尋找對(duì)方相互支持的選擇，建立信任。1小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚(yáng)和青瞇，但卻使他們無(wú)法成為協(xié)作小組的一員。1有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最后的結(jié)局往往是他們離開協(xié)作小組，去尋找一個(gè)更傳統(tǒng)的環(huán)境和一份更傳統(tǒng)的工作，在個(gè)人做出決定之前的那段時(shí)間里，小組會(huì)經(jīng)歷許多困難。有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實(shí)際上這些人可能帶來(lái)了更多的麻煩，因?yàn)樾〗M成員一直希望他們有所改進(jìn)?！盀槭裁此€會(huì)這么做？”“難道她永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)嗎？”，這是普遍的批評(píng)，要讓組織知道，每一個(gè)人都以他自己的速度取得進(jìn)步。2在學(xué)校里，我們所學(xué)到的一切告訴我們。正確的答案只有一個(gè)，當(dāng)我們找到這一正確答案之后，就可以不用再繼續(xù)尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的意見(jiàn)。2解決沖突需要的一致行為：⑴愿意傾聽(tīng)意見(jiàn)并把注意力集中在問(wèn)題上，而不是集中在小組成員上，⑵愿意明確問(wèn)題怎樣超越自己卓越管理無(wú)止境，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己......。 1 、長(zhǎng)期策略需要長(zhǎng)期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標(biāo)的達(dá)成。組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也愈大，可以采用高度分散式的授權(quán)管理與員工入股制度，來(lái)達(dá)到兼顧高度成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟哪康?。要在一個(gè)組織里成長(zhǎng)，有兩個(gè)重要的條件：（1）、人際關(guān)系好、不搞派系，因?yàn)槎窢?zhēng)只會(huì)讓自己處于不利的地位。（2）、必須有責(zé)任感。沒(méi)有一個(gè)老板會(huì)在交代部屬辦事時(shí)，會(huì)期待部屬萬(wàn)事迎刃而解，老板期待的是授權(quán)授得安心，也就是部屬會(huì)負(fù)責(zé)任，盡力而為，有問(wèn)題主動(dòng)反映。因?yàn)槟芰Σ灰欢煽?，但?zé)任感是可靠的。一家企業(yè)的成敗，不只關(guān)系到老板的資金，更關(guān)系到員工的心血投入和未來(lái)的前途。經(jīng)營(yíng)企業(yè)有個(gè)很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實(shí)是應(yīng)付帳款或是短期負(fù)債。在許多企業(yè)主的想法當(dāng)中，員工的權(quán)益過(guò)高，將不利于自己的利益，但我認(rèn)為，如果員工能夠了解保障自身權(quán)益的重要性，也就會(huì)盡力維護(hù)公司生存，因?yàn)槿绻景l(fā)生問(wèn)題，員工的權(quán)益也會(huì)喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會(huì)盡力為公司貢獻(xiàn)。產(chǎn)業(yè)變動(dòng)快速，如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板臉色才有所行動(dòng)，將會(huì)誤導(dǎo)決策，應(yīng)變也會(huì)遲緩。要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。企業(yè)若要長(zhǎng)期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長(zhǎng)，各司其職，而且意見(jiàn)一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個(gè)“龍頭”擔(dān)當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較；但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長(zhǎng)；但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨(dú)斷歧途，龍頭必須時(shí)時(shí)尊重其他伙伴的聲音。要讓同仁知道，雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計(jì)，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。當(dāng)決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎樣花”的想法時(shí)，組織的信任感就完全被破壞。打卡、簽到制度對(duì)于我們而言，并不具有太大的意義，因?yàn)樵谥鞴芤陨碜鲃t之下，同仁貢獻(xiàn)給公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)上班時(shí)間。我們相信，過(guò)多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要我們訓(xùn)練的員工，符合未來(lái)社會(huì)發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到我們當(dāng)中來(lái)。1企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個(gè)人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個(gè)階層緊密相系，薪火相傳。即使再?gòu)?qiáng)勢(shì)的老板，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對(duì)文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識(shí)愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至是下班時(shí)間，自然而然帶動(dòng)同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒(méi)有足以勝任的接班人來(lái)決定，這個(gè)企業(yè)文化才能生根、茁壯。經(jīng)營(yíng)者要主導(dǎo)一個(gè)文化的形成，不能只是把口號(hào)宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動(dòng)與大環(huán)境變遷。要落實(shí)企業(yè)文化，必須要能敏銳地觀察變動(dòng)，并隨時(shí)修正或加強(qiáng)，因?yàn)橛刑酄顩r讓經(jīng)營(yíng)者失去控制。企業(yè)唯有經(jīng)營(yíng)績(jī)效好，企業(yè)文化才有說(shuō)服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因?yàn)樵俪晒Φ钠髽I(yè)文化，如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護(hù)、主導(dǎo)，就會(huì)慢慢消散。到最后，行動(dòng)和口號(hào)不能相合，企業(yè)文化當(dāng)然也就不復(fù)見(jiàn)昔日的凝聚力。1老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無(wú)效率與錯(cuò)誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理就成為空談。1財(cái)務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補(bǔ)破洞，而是在國(guó)際化與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)與日益繁雜的情況下，努力讓財(cái)務(wù)制度化，尤其對(duì)分散在國(guó)內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財(cái)務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。這樣，即使在遭遇困難時(shí)，也可能因?yàn)槭刈∵@些原則，而不會(huì)造成太大的財(cái)務(wù)危機(jī)。1在挖角與跳槽風(fēng)氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動(dòng)率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來(lái)還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追問(wèn)員工對(duì)公司是否忠誠(chéng)，只要問(wèn)自己，如何營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓員工愿意留下來(lái)為公司效命。1關(guān)于“主從架構(gòu)”，并不是每一個(gè)公司都適合立即變成主從架構(gòu)的，因?yàn)檫@必須有環(huán)境的配合。比較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒(méi)有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨(dú)立門戶進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，再按部就班地推展至整個(gè)公司，因?yàn)閷?duì)于采取大型主機(jī)管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機(jī)構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生管理混亂、無(wú)法運(yùn)作的情形。那是因?yàn)椋旱谝?、主從架?gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任。第二、就如同電腦網(wǎng)絡(luò)必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個(gè)組織也必須根據(jù)規(guī)劃，遵守既定的準(zhǔn)則來(lái)溝通或交易。如果不能遵守這些規(guī)矩，網(wǎng)絡(luò)就會(huì)亂掉。所以，在這個(gè)架構(gòu)上的成員，必須同時(shí)具備兩個(gè)基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律。1大家必須時(shí)時(shí)存有危機(jī)意識(shí)，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場(chǎng)中生存，否則，各單位光為誰(shuí)占便宜、誰(shuí)吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無(wú)寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對(duì)外和敵手拼搏。1打破組織階層。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個(gè)原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動(dòng)，必須透過(guò)母公司，如果還有第三、第四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從結(jié)構(gòu)的當(dāng)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無(wú)須透過(guò)上一層“主”便可以和任何“主”進(jìn)行互動(dòng)。而且，第二、三層的“主”，可以有機(jī)會(huì)升級(jí)成第一層的“主”。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過(guò)層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。1如果自己占盡便宜，伙伴為了保護(hù)自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來(lái)公司體質(zhì)衰弱，反而兩敗俱傷。1有些人的個(gè)性就是喜歡掌權(quán)，那么他會(huì)吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來(lái)一定會(huì)忙不過(guò)來(lái)，因交不了差而吃虧；第三，因?yàn)闆](méi)有接班人而無(wú)法升遷。如果真的有人寧愿享受掌權(quán)的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來(lái)的崗位上，對(duì)公司而言也沒(méi)有太大的損失。許多人常常忘記，有時(shí)甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動(dòng)力是熱情。企業(yè)組織越機(jī)械，計(jì)劃和控制越嚴(yán)，員工們失去的熱情就越多。2危機(jī)給我們提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。此時(shí)，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā)地對(duì)發(fā)展目標(biāo)提出疑問(wèn)；經(jīng)過(guò)危機(jī)，我們有機(jī)會(huì)進(jìn)行改革、創(chuàng)新，達(dá)到一定高度的覺(jué)悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向。2在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當(dāng)有風(fēng)浪或出現(xiàn)風(fēng)暴時(shí)，只有行家才能駕船。關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。相信許多人會(huì)反對(duì)這種說(shuō)法，但我們只要了解一下歷史再聯(lián)想一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇跡，而且一次比一次輝煌，就不會(huì)那么短視了吧。2你在擺脫舊習(xí)慣的束縛和做一項(xiàng)新的工作的時(shí)候，在跨出每一小步具體的步子的時(shí)候，你就會(huì)給自己送上一份珍貴的禮物。企業(yè)管理的根本是創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)事業(yè)的根本，已經(jīng)是經(jīng)營(yíng)思想更重要于資本力量。有領(lǐng)先時(shí)代的經(jīng)營(yíng)思想是企業(yè)繁榮的先決條件。如果不是創(chuàng)造了大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，以一個(gè)學(xué)徒出身的亨利福特有何德何能在二十年代執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳；如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車公司怎能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車業(yè)的老大的寶座；如果不是創(chuàng)造了JIT（適時(shí)管理），豐田汽車公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國(guó)汽車集團(tuán)；，已成為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新典范。 企業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)然必須擁有足夠的企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)及能力，包括營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，人際能力等。但更重要的是，他們必須能夠整合所有這些知識(shí)……未來(lái)的企業(yè)精英最重要的條件，或許應(yīng)該是管理‘持續(xù)變革’的能力。九十年代初，通用汽車、克萊斯勒、IBM、柯達(dá)、美國(guó)運(yùn)通、DEC、西屋電器這些著名大公司董事長(zhǎng)的倒臺(tái)，就是因?yàn)樗麄儧](méi)有很好地執(zhí)