【文章內(nèi)容簡介】 僅可以節(jié)省不少你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。 不要害怕承認(rèn)錯誤，你會對某些人企圖解 脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。 如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤?？墒聦?shí)上，當(dāng)人們碰到這種情況時，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。 MBA之管理與決策 21 在允許犯錯的組織 環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的： “ 你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止 ” 。 如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。 為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問題： 1.所處的競爭環(huán)境如何？ ，競爭對手有何作為？ ，你的對應(yīng)措施是什 么？ ？ ？ 對組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶祝活動雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。 1在小組或智囊團(tuán)做決策時，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復(fù)心理，而 MBA之管理與決策 22 且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合 —— 將注定失敗。 1 1967 年，道格拉斯 .麥格雷戈對信任下了這樣的定義： “ 知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地 不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中。 ” 1在組織之內(nèi)，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。 1一個領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價值觀。我們使用的績效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通常可以達(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是 不要處罰沒有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎勵他們 —— 即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。 1過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。 MBA之管理與決策 23 通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善 也沒有關(guān)系。 如果死守這樣的陳腐觀念： “ 我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效。 ” 那么在今天激烈競爭的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。 只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進(jìn)工作，才能開始真正的改革。 1應(yīng)使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種 “ 使命感 ” ，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進(jìn)一步產(chǎn)生一種 “ 主人翁意識 ” ，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。 將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。 一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。 MBA之管理與決策 24 為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱?，老的模式常常?“ 新 ” 人或外來的人所改變。 在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的，他們總能取 得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。 假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。 一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。 1 “ 掌握自己的命運(yùn) ” 不僅是個有用的商業(yè)概念，而且是個人、企業(yè)、乃至國家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認(rèn)清命運(yùn)的能力 —— 然后改變自我。 1一個以價值為主的組織形態(tài)是以共識創(chuàng)造效率 ，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標(biāo)的員工無須太多的監(jiān)管。要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。 定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當(dāng)面告訴他們。 MBA之管理與決策 25 簡單、一致和重復(fù) —— 是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。 保密必須是真正的機(jī)密，因?yàn)橐话闳耍ńM織內(nèi)成員）都想知道他們周圍發(fā)生的事情。如果你不告訴他周 圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。 1企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價值觀的總和。 今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服 力、精神和動力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。 2對于一個精簡的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團(tuán)體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。 MBA之管理與決策 26 2如果你直接下命令給基層，而不是通過負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。 如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職 無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多時間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細(xì)會妨害他們的工作，影響他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計(jì)劃。 2如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹(jǐn)慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會失去威信。 2教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。 2忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)。 MBA之管理與決策 27 2有效的會議采取： 拋開一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序； 言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問 “ 會議的目的是什么？ ” ； 準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時間安排； 準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家； 作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策； 輪流發(fā)言，避免交頭接耳； 鼓勵不同意見。 2人類行為的第一 原則： “ 立即得到強(qiáng)化或鼓勵的行為趨于重復(fù)。 ” 這意味著當(dāng)你表揚(yáng)下屬時，他們把這種表揚(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。 2拿破侖說過： “ 從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。 ”這點(diǎn)是完全正確的。 2一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé) —— 使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等 —— MBA之管理與決策 28 你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。 無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。因 此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多。 我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發(fā)展和可能對發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用 ?? ，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)定了對 “ 高瞻遠(yuǎn)矚 ”的理解，為了將來美好的生活及對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。 管理及其決策 第四輯 協(xié)作小組（團(tuán)隊(duì)）專輯 我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊(duì)（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這 個想法帶來的實(shí)際好處，開始是因?yàn)樽约旱哪芰τ邢蓿谝恍┓矫姹仨毥柚说牧α?，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持，為了將這一優(yōu)秀的管理方法整理出來，加之最近一些朋友中就此問題引起了爭論，也為了能給朋友們一種意見，特寫此文。 MBA之管理與決策 29 協(xié)作小組內(nèi)，小組成員能互補(bǔ)缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)自己長處，集體行動，能夠大大增強(qiáng)小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有 3+1 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于 4 的效果，由于感情融洽，互補(bǔ)了缺點(diǎn)，沒有了后顧之憂，能將自己的長處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成 員的能力在短時間內(nèi)得到迅速的進(jìn)步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長，工作效果顯著。 各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。 小組如果由發(fā)起人挑選，發(fā)起人可有效控制小組的方向。 小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。 由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達(dá)成一致意見后才實(shí)施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯時，正確的少數(shù)有機(jī)會讓錯誤的多數(shù)改變決定。 在小組討論中，你越努力使整個小組朝共同的方向前進(jìn)， 而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的小組就越團(tuán)結(jié)，越有活力。 每一個人都有自己不同的意見，這些意見也在變化?？梢詫⑦@些意見匯集成大家都認(rèn)為是最好的決定。這樣做，效果可能會非常好。 在任何項(xiàng)目、任何討論時，每一個人都有平等的聲音，都可以對項(xiàng)目的決策有貢獻(xiàn)，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。 MBA之管理與決策 30 你對事情了如指掌，當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)的平等的氣氛中進(jìn)行討論時，你才有資格提出你的意見，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空