【文章內(nèi)容簡介】 好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。 彼得處方一：彼得熱身運(yùn)動(dòng)──重振活力在于運(yùn)動(dòng)。 彼得處方二：彼得靜心術(shù)──每天度個(gè)心靈假期。 彼得處方三：彼得全面檢視原則──列出你最喜愛的活動(dòng)，有選擇地實(shí)施。 彼得處方四：彼得潔 凈 計(jì)劃──清除過去生活所造成的陰影。 彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄 。 彼得處方六：彼得驕傲感──時(shí)時(shí)犒賞自己。 彼得處方七：彼得實(shí)用主義──經(jīng)常為他人服務(wù)。 彼得處方八：彼得座右銘──再度肯定自己。 彼得處方九：彼得檔案法──回溯個(gè)人歷史。 彼得處方十：彼得探尋法──檢查讓你滿足現(xiàn)狀的原因。 彼得處方十一：彼得延伸法──了解在你之上職位的壓力和報(bào)酬。 彼得處方十二：彼得釋放法──免于不相關(guān)勢(shì)力的影響。 彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。 彼得處方十四：彼得人格面貌──描繪一個(gè)理想的自己。 彼得處方十五：彼得專精法──將注意力集中于自 己熟練的領(lǐng)域。 彼得處方十六：彼得優(yōu)先法──選擇持久的樂趣。 彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實(shí)際可行的替代方案。 彼得處方十八：彼得先知法──預(yù)知自己的能力范圍。 彼得處方十九：彼得預(yù)測(cè)法──做事情前預(yù)測(cè)后果。 彼得處方二十：彼得可能法──可能的話，嘗試轉(zhuǎn)業(yè)。 彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕?升遷?。 彼得處方二十二：彼得短劇法──如果上司逼你接受一個(gè)你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。 彼得處方二十三：彼得回避法──不要對(duì)?樓上的人?太認(rèn)真。 彼得處方二十四：彼得巧言法──用言語去 澄清而非混淆觀念。 彼得處方二十五：彼得預(yù)想法──認(rèn)清目標(biāo)。 彼得處方二十六：彼得議案法──建立衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)。 彼得處方二十七：彼得討論會(huì)──讓員工參與制訂目標(biāo)的過程。 彼得處方二十八：彼得政策法──使團(tuán)體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兼容。 彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標(biāo)。 彼得處方三十：彼得實(shí)用性──訂立可行的目標(biāo)。 彼得處方三十一：彼得目標(biāo)表達(dá)法──將目標(biāo)訴諸言語和行動(dòng)。 彼得處方三十二：彼得參與法──讓他人參與建立階段性目標(biāo)的過程。 彼得處方三十三：彼得精確法──用明確 、看得見或測(cè)得到的方 式表達(dá)目標(biāo)的具體內(nèi)涵。 彼得處方三十四：彼得和平原則──和善地待人處事。 彼得處方三十五：彼得處理法──決策過程中運(yùn)用理性。 彼得處方三十六：彼得時(shí)效法──當(dāng)機(jī)立斷、及時(shí)行動(dòng)。 彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。 彼得處方三十八：彼得精簡法──以解決問題作為決策導(dǎo)向。 彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問題作為決策導(dǎo)向。 彼得處方四十：彼得承諾原理──當(dāng)心作出一個(gè)沒有人贊同的決定。 彼得處方四十一：彼得效力法──勇于行動(dòng)。 彼得處方四十二：彼得或 然率──科學(xué)方法與預(yù)言的天賦都只能概略描繪出來事物的輪廓。 彼得處方四十三：彼得明確法──在選擇或提升每名人選之前，先認(rèn)清工作性質(zhì)。 彼得處方四十四：彼得證明法──購買前先試用。 彼得處方四十五：彼得預(yù)演法──暗中進(jìn)行考驗(yàn)。 彼得處方四十六：彼得戲劇法──仿真未來狀況。 彼得處方四十七：彼得請(qǐng)?jiān)阜īぉL試臨時(shí)實(shí)驗(yàn)性升職。 彼得處方四十八：彼得宣導(dǎo)法──培養(yǎng)新的勝任人選。 彼得處方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵傾聽。 彼得處方五十：彼得教學(xué)法──強(qiáng)化孩子所有合乎人道的行為。 彼得處方五十 一：彼得配對(duì)法──將有效的強(qiáng)化因子和預(yù)期產(chǎn)生 的強(qiáng)化因子配對(duì)出現(xiàn)。 彼得處方五十二：彼得薪資法──只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。 彼得處方五十三：彼得升遷法──當(dāng)升遷人選足以勝任新職位時(shí)，他才會(huì)將升遷視為一種報(bào)酬。 彼得處方五十四：彼得地位法──有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵(lì)。 彼得處方五十五：彼得效率法──鼓勵(lì)員工 椇 效率為報(bào)酬之依據(jù)。 彼得處方五十六：彼得賞罰法──依表現(xiàn)優(yōu)劣，賞罰分明。 彼得處方五十七：彼得利潤法──讓所有員工共同分享利潤，使員工成為和諧一致的團(tuán)隊(duì)。 彼得處方五十 八：彼得保護(hù)法──福利應(yīng)該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。 彼得處方五十九：彼得美食鋪──讓每名員工有權(quán)選擇他或她想得到的報(bào)酬。 彼得處方六十：彼得目的法──若想鼓勵(lì)和強(qiáng)化員工的表現(xiàn)，就明確地告訴他們的工作目標(biāo)，并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。 彼得處方六十一：彼得參與法──獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體表現(xiàn)。 彼得處方六十二：彼得授權(quán)法──為有能力者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。 彼得處方六十三：彼得贊美法──傳達(dá)你對(duì)員工杰出表現(xiàn)的贊賞。 彼得處方六十四：彼得聲望法──和各階層的優(yōu)秀員工溝通。 彼得處方六十五：彼得趨近法──透過強(qiáng)化的手段，不斷使一個(gè) 趨近理想的目標(biāo)，可以改造一個(gè)人的行為。 彼得原理的案例 與帕金森定理類似，彼得原理描述了組織中隨處可見的各種可笑事情。大劉在一家 IT 公司從事技術(shù)開發(fā)工作。由于他工作努力，肯鉆研，為人和氣又樂于助人，深受上司賞識(shí)和同事好評(píng)。大劉的性格非常適合他的崗位：可以試驗(yàn)各種創(chuàng)新，以工作為樂，與世無爭。他在不久前被公司提拔為項(xiàng)目主管。大劉非常感激上司對(duì)自己的知遇之恩，決心以更好的業(yè)績來回報(bào)上司。他更加埋頭苦干，想更多的點(diǎn)子，下屬有什么難處他總是一攬子全包了 。但上任不久，大劉卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重：一是自己在從事技術(shù)工作之余，必須要以更大的精力來管理好這個(gè)項(xiàng)目小組，瑣碎的事情讓他忙得焦頭爛額，根本無暇顧及更多技術(shù)的事。二是工作進(jìn)程很不順利，經(jīng)常要加班到很晚還不能按時(shí)完成進(jìn)度，同事怨言很大。三是小組中資歷比自己老的很多技術(shù)人員對(duì)自己不服氣，自己又不好意思說什么。結(jié)果，上司、同事、自己都很不滿意，大劉從優(yōu)秀的技術(shù)專家變成了不稱職的項(xiàng)目主管。 凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都會(huì)遇到崗位適應(yīng)的問題，都會(huì)受到彼得原理的困擾。比如現(xiàn)在各 所名牌大學(xué)的校長，幾乎是清一色的兩院院士，可他們真都懂得管理嗎？退一步說，即使他們懂得管理，那從事管理性的工作， 對(duì)他們的本職工作 —— 教學(xué)和科研的影響又有多大呢？學(xué)校的行政管理者必須要由這些學(xué)術(shù)金字塔尖上的人來擔(dān)任嗎？料理上萬人的吃喝拉撒和專攻尖端科學(xué)研究對(duì)國家來說孰輕孰重，作為院士，心里能不清楚嗎？ 彼得原理說明提拔職員或干部一定要著眼于潛力，重視人與崗的匹配，目前的成績并不能作為提升的理由，而要看到他是否能在更高的層次上發(fā)揮能力。 彼得原理的影響 對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員 被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的?根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升?的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無 法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 對(duì)個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要 將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。 彼得原理的評(píng)價(jià) 彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級(jí)制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現(xiàn)行的人事制度。我國有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級(jí)別的職位必須在下一級(jí)（或半級(jí)）職位中任職達(dá)到 一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。 由于企業(yè)實(shí)行的也是層級(jí)制度，也存在同樣的隱患。 由此可以解釋：政府為什么效率不高？做領(lǐng)導(dǎo)的不做事，做具體事情的不是領(lǐng)導(dǎo)；國有企業(yè)為什么辦不好？企業(yè)套用政府現(xiàn)在的行政級(jí)別制度；為什么官僚在每一個(gè)社會(huì)中都存在？等等。 如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。第 1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已?定型?，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級(jí)就 是錯(cuò)誤；第 2 類：不但能勝 任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。 由此可見，企業(yè)的用人之道可簡單地概括為：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第2 種人。由此推導(dǎo)的結(jié)論是：必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源