【正文】 都是實事求是的理想實踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動。3必須不斷吸收管理思維，也就是說不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理方法，這樣我們才會永遠(yuǎn)立於不敗之地。2處理下屬錯誤的技巧 (1)我只在私下跟他們說；(2)我會稱贊他的已經(jīng)做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且?guī)椭麄冋页鲞m當(dāng)?shù)姆椒ǎ?4)再次稱他們的優(yōu)點(diǎn)。2授權(quán)給部下 事有巨細(xì)，責(zé)任有大小。1優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個“根據(jù)地”作為目的，在競爭中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的發(fā)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴(kuò)展，這是競爭中致勝的決竅之一。經(jīng)驗并非完全正確可靠，只有創(chuàng)造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因為它的來源比推理猜測、比經(jīng)驗積累更加有效，更加可靠。并且要謹(jǐn)慎使用越級投訴這一點(diǎn)。這樣，才能保證決策的客觀性和可行性。一個有雄心成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，應(yīng)該竟力為自己樹立這樣的形象:：你完成任何任務(wù)，都比別人對你的期望更為出色。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。(4)、巴萊多定律(也叫二八定律) 巴萊多定律是十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。對這一類工作的注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率?！钡脑瓌t，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。管理就是決策“管理就是決策”是美國著名管理學(xué)家西蒙的一句名言。(1)、制定目標(biāo) 如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標(biāo)是什么？”因為你是一個組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個組織的目標(biāo)。所以我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律，以這條定律分析，在討論會中，百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話；在銷售公司里，百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。定期限是在實踐中最有效的方法之一。在任何環(huán)境下，在任何時候，你都可以擔(dān)任某些特別重要的工作。知己知彼，百戰(zhàn)百勝。1干任何事情都應(yīng)注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，這當(dāng)然要在保證質(zhì)量的大前題下運(yùn)用。創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝強(qiáng)有力對手的最有效的方法之一。吸引人才，應(yīng)以德服人 唯有這樣招來的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。在工作中授權(quán)給下級，一可以減輕負(fù)擔(dān)；二可以使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團(tuán)體精神。只要接這個公式去處理下屬出現(xiàn)的錯誤，一定會收到很好的效果。成功管理的基本原則成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱?！薄安灰紤]過多。卓越是一種毫厘之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點(diǎn)，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽(yù)——還有忠誠度。情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競爭和比較?！叭绻麢?quán)力伴隨責(zé)任而來，那么百分之九十九的人都會愿意接受責(zé)任。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實是：世界上永遠(yuǎn)沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會里，“成果”才是最重要的。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿為。他會仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。這種磨練對決策者來說是必不可少的。3能人的想法是“在必要的時候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。3戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者樹立為新的方法樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。輸者通常都具有報復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將注定失敗。1過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識不到實行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己的經(jīng)驗，認(rèn)識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當(dāng)面告訴他們。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細(xì)會妨害他們的工作，影響他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計劃。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”；③準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；④準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；⑤作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。 小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。在這個意義上，信息和知識是團(tuán)隊文化的實質(zhì)，是團(tuán)隊文化的重要要素。 1一旦小組成員認(rèn)為決策是錯誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設(shè)想時他們應(yīng)該否決這一決策，一個協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過這一進(jìn)程它將獲得極大的進(jìn)步，因為它得到了證明，爭論是必要的、不同意見是有價值的頭銜毫無意義，權(quán)力應(yīng)建立在知識和能力的基礎(chǔ)上?！钡趯嶋H行動中，他們卻表現(xiàn)出反對盡可能就某一個問題達(dá)成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒有努力投入工作或安排所有成員都能出席會議。然而，當(dāng)失誤在不成熟的小組發(fā)生時，人們通常會在會議之外討論這件事，并懷疑犯錯誤的成員沒有對小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個性沖突等，盡管他們這樣做是無意的，但會對小組的發(fā)展造成極大的傷害。2解決沖突需要的一致行為：⑴愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上，⑵愿意明確問題怎樣超越自己卓越管理無止境，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己......。經(jīng)營企業(yè)有個很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實是應(yīng)付帳款或是短期負(fù)債。打卡、簽到制度對于我們而言，并不具有太大的意義，因為在主管以身作則之下，同仁貢獻(xiàn)給公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上班時間。企業(yè)唯有經(jīng)營績效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。比較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨(dú)立門戶進(jìn)行實驗，再按部就班地推展至整個公司，因為對于采取大型主機(jī)管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機(jī)構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會產(chǎn)生管理混亂、無法運(yùn)作的情形。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。許多人常常忘記，有時甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動力是熱情。2你在擺脫舊習(xí)慣的束縛和做一項新的工作的時候，在跨出每一小步具體的步子的時候，你就會給自己送上一份珍貴的禮物。產(chǎn)品不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是管理的產(chǎn)物?！辈粩嘟档统杀臼瞧髽I(yè)管理創(chuàng)新永恒的主題。創(chuàng)新是一個過程，它可能起于個人因素，也可能起于學(xué)習(xí)和借鑒，但創(chuàng)新之所以被稱為創(chuàng)新，并不主要取決于那個起點(diǎn)，而取決于在那個起點(diǎn)上的巨大努力，其中包括學(xué)習(xí)、借鑒、善于創(chuàng)造條件和環(huán)境善于把那個起點(diǎn)“系統(tǒng)化”等?！皠?chuàng)新”有時并不等同于“發(fā)明”，企業(yè)家和管理者的創(chuàng)新可能并不在于“發(fā)明”，而在于“綜合”并形成為一整套思想。雖然經(jīng)過100年來現(xiàn)代管理的發(fā)展我們發(fā)現(xiàn)，事實上不存在所謂的最佳方法和最佳值，但它卻是一連串永不停止的尋找最佳方法和最佳值的終點(diǎn)。1零缺陷控制體系有以下基本點(diǎn)：⑴采用尋因檢驗（即防止缺陷的檢驗）來完全消除缺陷，這并不意味著與有缺陷的產(chǎn)品打交道， 而是要在發(fā)生階段就用上控制功能。過去在不同部門等著上一崗位任務(wù)完成才著手本崗位工作的人，現(xiàn)在要組合在一起成為一個共同的工作小組，他們用共同討論的辦法來同時完成這許多過去認(rèn)為是不同的工作，而小組中的人也必須改變，他們必須從專才變成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉別人的工作，以便在深入的討論中能有共同的語言。2重新構(gòu)建是全面質(zhì)量管理之后又一次重大的企業(yè)革新運(yùn)動。2作為優(yōu)秀的管理者，在激烈的競爭中，我們需要的是能提出好主意并能獨(dú)當(dāng)一面的盟友；而不是唯命是從的下屬。 通向成功之路的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)地渠道去征求。解決質(zhì)量問題的的快慢直接影響到還有多少質(zhì)量問題可通過減少庫存的辦法進(jìn)一步揭露出來。由于工人們未參與工藝設(shè)計，因此對如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識。要從發(fā)號施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的管理風(fēng)格，如同從一個指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績。在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。在過去的分工結(jié)構(gòu)中，對工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對 工作的適應(yīng)性（能操作多種機(jī)器）并不十分重要，然而分工門類太多，對工作的適應(yīng)性就受到限制。抓質(zhì)量的著重點(diǎn)從原來的決不運(yùn)出不合格品轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q不做出不合格品。質(zhì)量部門過去在企業(yè)里通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員有權(quán)決定某個零件的質(zhì)量是否合格，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門質(zhì)檢的隔閡甚深。2假如能給生產(chǎn)第一線的工人一套簡單易行的方法，即解決問題和監(jiān)視質(zhì)量的適當(dāng)手段，并教會他們?nèi)绾芜\(yùn)用這些手段，那么他們就能把所有的工區(qū)的許多問題在現(xiàn)場解決掉，任何企業(yè)都應(yīng)該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語言。布菲特對所羅門兄弟公司員工們講的那番話，他們的工作面貌就會大大改觀。⑷創(chuàng)建聲譽(yù)可能需要數(shù)年的時間，可要使名聲掃地只需片刻功夫。㈨假如管理人員很早回家，說明你所在的公司并無雄圖大略?？蛻?。對各方面來說，這都更令人感到舒適。（十四）最好的宣傳項目也不能挽救一個糟糕的決策所導(dǎo)致的失敗。沒有人能對每一個偶發(fā)事件制訂計劃，可是你能，并且應(yīng)該為那些最為可能發(fā)生的情況制訂計劃。⑵關(guān)心你聽到的問題。（十七）每一家企業(yè)都會有問題?！拔覍δ切⒙斆鞑胖怯糜诜裾J(rèn)事實得公司感到擔(dān)憂，它們原本可以將聰明才智為所有可能發(fā)生的問題做好充分的準(zhǔn)備。（二十）不管采用何種樣式，公共關(guān)系策略再也不能處于一種由一位公共關(guān)系工作者單獨(dú)承擔(dān)責(zé)任的狀態(tài)了。⑶干活如果沒有遠(yuǎn)景就會枯燥乏味。員工們期望這只能來自坦誠交流而產(chǎn)生的那種特殊結(jié)合在一起的感覺。他們知道他們的意見能起作用也能被重視。有遠(yuǎn)景再加實干就成了世界得希望。（二十一）我們都需要記住人們對我們作出的判斷是依據(jù)許多經(jīng)過的事情，而不是根據(jù)我們的話。朱特洛夫說。它們否認(rèn)。⑶不要過低估客戶憤怒的力量和深度。不同生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況說明書就是一種很好的材料。（十五）在危機(jī)中，每一個企事業(yè)組織需要有下列能隨時取用的書面材料：⑴主要利害攸關(guān)者的地址、電話和傳真號碼，及聯(lián)系方法。在組織團(tuán)體間培植起的信任遠(yuǎn)不及在個人間建立起來的信任。他們需要了解你在干什么和為什么要這樣干，并且這樣干對他們意味著什么。㈩開創(chuàng)、建立和維護(hù)公司的聲譽(yù)財產(chǎn)是一項艱巨的任務(wù)，特別是當(dāng)你處于一個信任被看作為一種珍貴商品的環(huán)境之中，只有那些能認(rèn)識到信息交流必須有實質(zhì)性內(nèi)容，而且必須在傾聽他人意見后才有發(fā)言權(quán)的管理者面前，這項任務(wù)完成才會變得較為容易。②是堅持言行一致還是采用權(quán)宜之計。布菲特在1991年作為總經(jīng)理進(jìn)入所羅門兄弟公司工作時，他對公司的員工們說道，“如果由于你們的錯誤決定而損失了公司的財力，我能對此理解，而如果你們使公司的聲譽(yù)受損，我將毫不留情。特別是當(dāng)你身處困境時，良好的聲譽(yù)就是你最重要的財富。下面是消除兩者之間隔閡的三個實際步驟：⑴讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員一起接受培訓(xùn)，確保質(zhì)檢人員理解他們應(yīng)承擔(dān)的新角色。1在工廠里，如果提出一個問題是：“誰在這里負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量？”許多人會指出檢驗員或質(zhì)檢部門說：“那邊的檢驗員”。1傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質(zhì)量問題；至于解決問題，那時管理部門的事?！?按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個人得貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個人貢獻(xiàn)相同時的附加考慮因素，僅此而已。1中斷生產(chǎn)好象是浪費(fèi)——人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費(fèi)。”“你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。他們的態(tài)度是：“這可不是我的問題”。過去，一個企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似“救火水龍”的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種“著眼長遠(yuǎn)的整體改進(jìn)”的思想。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個“層次”之間有很好的透明度，公司將成為 員工們充滿樂趣和勞有所獲的地方?！白鳛橐粋€咨詢?nèi)藛T時，你永遠(yuǎn)不能讓別人去做什么事，你沒有那個授權(quán)。創(chuàng)造良好的工作程序和環(huán)境?！?橫向管理最純粹的情況是：在最高層只保留一個精干的高級經(jīng)理小組，以發(fā)揮在象財務(wù)和人事等方面的輔助功能。⑶當(dāng)異常發(fā)生時，采取改正行動的時間降至最低。另一個點(diǎn)就是調(diào)動員工的積極性，讓員工參與決策，確定目標(biāo)，在融洽的合作環(huán)境中建立質(zhì)量控制體系?！睂χ袊芾韺＜矣谥袑幭壬倪@句話我非常有同感。象一個阿莫科公司的NDC，是在純化PTA（制造滌綸的原料）時發(fā)現(xiàn)的新材料，它的性能大大優(yōu)于 PTA，但制造成本太高，結(jié)果被束之高閣好幾年，直到市場在攝錄相機(jī)數(shù)字化和小型化時才產(chǎn)生了容納它的成本的需求，它才能大顯身手。福特想出了這個新主意）。創(chuàng)新者只是暫時居于有利可圖的地位，