【文章內(nèi)容簡介】 映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃就是項目經(jīng)理的一種生活方式。 項目經(jīng)理必須以自己的實際行動向項目小組成員傳遞一種緊迫感 由于項目在時間、資源和經(jīng)費上都是有限的，項目最終必須完成。但項目小組成員大多有自己的愛好，項目經(jīng)理應(yīng)讓項目小組成員始終關(guān)注項目的目標(biāo)和截止期限。例如，可以定期檢查，可以召開例會，可以制作一些提醒的標(biāo)志置于項目的場所。 成功的項目應(yīng)使用一種可以度量且被證實的項目生命周期 標(biāo)準(zhǔn)的信息系統(tǒng)開發(fā)模型可以保證專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和成功的經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌腠椖坑媱?。這類模型不僅可以保證質(zhì)量，還可以使重復(fù)勞動降到最低程度。因此，當(dāng)遇到時間和預(yù)算壓力需要削減項目時，項目經(jīng)理應(yīng)確定一種最佳的項目生命周期。 所有項目目標(biāo)和項目活動必須生動形象地得以交流和溝通 項目經(jīng)理和項目小組在項目開始時就應(yīng)當(dāng)形象化地描述項目的最終目標(biāo)，以確保與項目有關(guān)的每一個人都能記住。項目成本的各個細(xì)節(jié)都應(yīng)當(dāng)清楚、明確、毫不含糊，并確保每個人對此都達(dá)成了一致的意見。 采用漸進(jìn)的方式逐步實現(xiàn)目標(biāo) 如果試圖同時完成所有的項目目標(biāo)，只會造成重復(fù)勞動，既浪費時間又浪費錢。俗話說，一口吃不成個胖子。項目目標(biāo)只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標(biāo)就進(jìn)行一次評估，確保整個項目能得以控制。 項目應(yīng)得到明確的許可，并由投資方簽字實施 在實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程中獲得明確的許可是非常重要的。應(yīng)將投資方的簽字批準(zhǔn)視為項目的一個出發(fā)點。道理很簡單：任何有權(quán)拒絕或有權(quán)修改項目目標(biāo)的人都應(yīng)當(dāng)在項目啟動時審查和批準(zhǔn)這些項目目標(biāo)。 要想獲得項目成功必須對項目目標(biāo)進(jìn)行透徹的分析 研究表明，如果按照眾所周知記錄在案的業(yè)務(wù)需求來設(shè)計項目的目標(biāo)，則該項目多半會成功。所以，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)堅持這樣一個原則，即在組織機構(gòu)啟動項目之前，就應(yīng)當(dāng)為該項目在業(yè)務(wù)需求中找到充分的依據(jù)。 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對等 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，這一點并不過分。但與此相對應(yīng)，項目經(jīng)理也應(yīng)被授予足夠的權(quán)利以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 在某些時候，權(quán)利顯得特別重要，如獲取或協(xié)調(diào)資源，要求得到有關(guān)的中小企業(yè)的配合，做相應(yīng)的對項目成功有價值的決策等等。 項目投資方和用戶應(yīng)當(dāng)主動介入，不能被動地坐享其成 多數(shù)項目投資方和用戶都能正確地要求和行使批準(zhǔn)(全部或部分)項目目標(biāo)的權(quán)力。但伴隨這個權(quán)力的是相應(yīng)的責(zé)任——主動地介入項目的各個階段。例如，在項目早期要幫助確定項目目標(biāo)。在項目進(jìn)行中，要對完成的階段性目標(biāo)進(jìn)行評估，以確保項目能順利進(jìn)行。項目投資方應(yīng)幫助項目經(jīng)理去訪問有關(guān)的中小企業(yè)和目標(biāo)顧客的成員，并幫助項目經(jīng)理獲得必要的文件資料。 1項目的實施應(yīng)當(dāng)采用市場運作機制 在多數(shù)情況下，項目經(jīng)理應(yīng)將自己看成是賣主，以督促自己完成投資方和用戶交付的任務(wù)。項目計劃一旦批準(zhǔn)項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)定期提醒項目小組成員該項目必須滿足的業(yè)務(wù)需求是什么，以及該怎樣工作才能滿足這些業(yè)務(wù)需求。 1項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)獲得項目小組成員的最佳人選 最佳人選是指受過相應(yīng)的技能培訓(xùn)，有經(jīng)驗，素質(zhì)高。對于項目來說，獲得最佳人選往往能彌補時間、經(jīng)費或其它方面的不足。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為這些最佳的項目成員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如幫助他們免受外部干擾，幫助他們獲得必要的工具和條件以發(fā)揮他們的才能。2008/6/30 返回目錄企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范自明年7月1日起施行財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會28日聯(lián)合發(fā)布了我國第一部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，這是中國會計審計領(lǐng)域的又一重大改革舉措。 　　財政部副部長王軍在此間舉行的新聞發(fā)布會上宣布，該基本規(guī)范將于2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行，并鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。 　　根據(jù)這一基本規(guī)范，執(zhí)行基本規(guī)范的上市公司，應(yīng)當(dāng)對本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價，披露年度自我評價報告，并可聘請具有證券、期貨業(yè)務(wù)資格的中介機構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計。 　　基本規(guī)范共七章五十條，各章分別是：總則、內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和附則。此次基本規(guī)范的印發(fā)，標(biāo)志著中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破。 　　據(jù)財政部會計司介紹，該基本規(guī)范一大突破是科學(xué)界定了內(nèi)部控制的內(nèi)涵，強調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于樹立全面、全員、全過程控制的理念?；疽?guī)范強調(diào)，內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 　　該基本規(guī)范還有機融合世界主要經(jīng)濟(jì)體加強內(nèi)部控制的做法經(jīng)驗，提出了企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的要素，即構(gòu)建以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證，相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的五要素內(nèi)部控制框架。 　　此外，該基本規(guī)范還開創(chuàng)性地建立了以企業(yè)為主體、以政府監(jiān)管為促進(jìn)、以中介機構(gòu)審計為重要組成部分的內(nèi)部控制實施機制，要求企業(yè)實行內(nèi)部控制自我評價制度，并將各責(zé)任單位和全體員工實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系；國務(wù)院有關(guān)監(jiān)管部門有權(quán)對企業(yè)建立并實施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行監(jiān)督檢查；明確企業(yè)可以依法委托會計師事務(wù)所對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計，出具審計報告。 王軍表示，下一階段財政部將會同國務(wù)院有關(guān)部門著力抓好該基本規(guī)范的實施準(zhǔn)備工作，研究制定具體實施辦法，采取有效措施降低企業(yè)實施成本，穩(wěn)步擴(kuò)大基本規(guī)范實施范圍。著力健全內(nèi)控規(guī)范體系，并通過促進(jìn)我國內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)與國際內(nèi)部控制框架的趨同乃至等效，為我國企業(yè)走出去提供積極支持。2008/6/30 返回目錄娃哈哈連續(xù)20年持續(xù)成功的真正奧秘 　　娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績高歌猛進(jìn)，原因到底何在？娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認(rèn)的當(dāng)家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“制勝”“跟進(jìn)策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個企業(yè)長期持續(xù)的成功！　　去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于DDD堅持不懈的實施總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略！　　企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先，差異化競爭及焦點集中競爭戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學(xué)者對總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠?！　≌劦娇偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍DD這是不是個悖論？　　一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤應(yīng)該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統(tǒng)一。　　　無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務(wù)費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。2008/7/2 返回目錄歐美企業(yè)對中國企業(yè)的影響 影響中國企業(yè)的三個階段 學(xué)習(xí)和引進(jìn)階段。這主要是指改革開放初期，通過政府組織企業(yè)高管人員出國考察和培訓(xùn)，引進(jìn)、學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)管理理論、管理技術(shù)和管理方法。這個階段培養(yǎng)了目前仍活躍在商界的一批中國企業(yè)高管人員。與此同時，通過合資、技術(shù)引進(jìn)，大量成功的外資企業(yè)帶來的示范效應(yīng)，激勵中國企業(yè)改進(jìn)管理。作為全球制造基地的出口導(dǎo)向型企業(yè)，在接受歐美質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的同時，被動或主動的改進(jìn)自身的管理水平使之達(dá)標(biāo)。 管理輸入階段。借助“市場換技術(shù)”的對外開放政策，大量歐美企業(yè)進(jìn)入中國，它們在中國尋找本地銷售服務(wù)渠道、代理商、配套生產(chǎn)廠商等，直接扶持和培訓(xùn)了一大批中國企業(yè)，促進(jìn)中國企業(yè)管理水平飛躍式的提高。 國際競爭本地化階段。隨著中國企業(yè)的崛起，大量歐美企業(yè)的高級管理人才空降到本土企業(yè)。如1999年時任惠普中國區(qū)總裁的李漢生空降到方正集團(tuán)，同年，時任微軟中國區(qū)總裁的吳士宏空降到TCL；2004年唐駿從微軟空降到盛大……這些人也推動了本土企業(yè)管理水平的規(guī)范化和體系化。同時在中國市場，中國企業(yè)近距離參與國際水平的競爭，它們紛紛借助歐美管理咨詢公司的智力支持，有針對性的開展“對標(biāo)”管理學(xué)習(xí)。例如在2003年，萬科確立新的學(xué)習(xí)標(biāo)桿—已經(jīng)連續(xù)56年贏利的美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪公司，學(xué)習(xí)其客戶服務(wù)、消費者調(diào)查和戰(zhàn)略定位等成功經(jīng)驗。 四條路徑影響中國企業(yè) 利用企業(yè)大學(xué)直接輸出管理經(jīng)驗。比較有影響力的歐美企業(yè)大學(xué)有：摩托羅拉大學(xué)、惠普商學(xué)院、愛立信中國學(xué)院等。摩托羅拉大學(xué)成立于1974年，1993年進(jìn)入中國，是中國最早的企業(yè)大學(xué)。授課范圍從技術(shù)到管理一應(yīng)俱全，主要培訓(xùn)目標(biāo)為自身客戶、供應(yīng)商和商業(yè)伙伴，其有關(guān)六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)極為成功。惠普商學(xué)院成立于2001年，主要對外提供培訓(xùn)服務(wù)，聯(lián)想和萬科的企業(yè)高管都曾接受過惠普商學(xué)院的培訓(xùn)，深受惠普管理理念的影響。 通過市場準(zhǔn)入推進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。中國企業(yè)尤其是出口型企業(yè)，它們要想進(jìn)入國際市場，就必須得到各種國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系的認(rèn)可，而這往往是一種被動的參與。從ISO9000質(zhì)量認(rèn)證，到ISO14001環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，中國已有超過10萬家企業(yè)開展并獲得了質(zhì)量認(rèn)證。 利用管理咨詢機構(gòu)傳播。隨著中國企業(yè)的發(fā)展壯大，對管理咨詢的需求也穩(wěn)步增長。目前已有數(shù)百家咨詢公司在華登陸。如麥肯錫、埃森哲、波士頓、羅蘭。貝格、畢博等。它們對中國企業(yè)的戰(zhàn)略與組織、流程與業(yè)務(wù)整合、并購、市場營銷和資本運作等，都起到很大提升作用。同時，這也帶動本土管理咨詢企業(yè)的蓬勃發(fā)展。 人才技術(shù)的溢出效應(yīng)。人才與技術(shù)的溢出效應(yīng)主要通過兩種方式體現(xiàn)：一種是歐美企業(yè)高管人員空降到國內(nèi)企業(yè)。另一種是在外企或國外工作多年獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗后，離開外企或回國直接創(chuàng)業(yè)的。 10大方面受益最多 成本控制。歐美企業(yè)對成本的精細(xì)化控制，直接觸動中國企業(yè)從粗放式經(jīng)營向注重成本效益轉(zhuǎn)變； 人力資源管理。歐美企業(yè)對勞動用工方式的能進(jìn)能出、工資待遇與干部使用能上能下、業(yè)績考核的精細(xì)化和定量化等，推動中國企業(yè)打破鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅等改革，推動中國企業(yè)從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并形成對人力資本的初步認(rèn)識，從注重精神激勵到物質(zhì)精神并重的激勵體系建設(shè)； 質(zhì)量控制與管理。歐美企業(yè)推動的ISO9000質(zhì)量管理認(rèn)證體系，對于中國企業(yè)在質(zhì)量管理控制上流程化、可追溯化、定量化起到非常顯著的作用； 營銷與品牌管理。歐美企業(yè)系統(tǒng)化的營銷體系和品牌建設(shè)，讓中國企業(yè)領(lǐng)教了品牌制勝和營銷策劃的組合力量，也使中國企業(yè)由“酒香不怕巷子深”轉(zhuǎn)而積極推廣營銷自己的產(chǎn)品和服務(wù)； 客戶服務(wù)管理。歐美企業(yè)“客戶是上帝”的服務(wù)理念和完善的客戶服務(wù)流程與架構(gòu)，推動中國企業(yè)服務(wù)客戶的理念和服務(wù)技能，客戶服務(wù)中心、CRM等，成為中國企業(yè)客戶服務(wù)管理的重要組成部分； 技術(shù)開發(fā)與管理。歐美企業(yè)在高技術(shù)上的開發(fā)與管理，讓中國企業(yè)切身感受到了差距，也深刻領(lǐng)會到鄧小平“科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力”的論斷，目前，中國的一些長期保持領(lǐng)先的企業(yè)都是注重技術(shù)研發(fā)的企業(yè)，如華為的研發(fā)投入長期保持在銷售收入的8%～10%； 信息化流程化管理。歐美企業(yè)運用信息技術(shù)、流程化管理所帶來的高效率，激發(fā)中國企業(yè)積極學(xué)習(xí)并利用。有數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)在信息技術(shù)應(yīng)用的比例和深度上，要遠(yuǎn)高于作為信息技術(shù)外包服務(wù)大國的印度； 戰(zhàn)略管理。歐美企業(yè)對戰(zhàn)略分析規(guī)劃和執(zhí)行的重視，讓中國企業(yè)領(lǐng)教了什么是“戰(zhàn)略制勝”于千里之外。中國企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展的選擇，已經(jīng)由被動的機會主義轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膽?zhàn)略管理。尤其在管理咨詢公司的支持下，那些領(lǐng)先的中國企業(yè)掌握了戰(zhàn)略分析和管理的工具以及運營能力。如萬科在發(fā)展過程中，制定對各個業(yè)務(wù)做減法的戰(zhàn)略聚焦策略； 供應(yīng)鏈管理。歐美企業(yè)高效率的全球供應(yīng)鏈布局和管理，讓中國企業(yè)越來越認(rèn)識到企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上是供應(yīng)鏈的競爭。中國領(lǐng)先的企業(yè)，如聯(lián)想、華為、中興通訊、中石化等，都已經(jīng)將配套供應(yīng)廠商納入供應(yīng)鏈管理，采用資質(zhì)認(rèn)證、質(zhì)量管理控制、信息系統(tǒng)對接等方式加強系統(tǒng)化管理； 公司治理結(jié)構(gòu)。國際經(jīng)濟(jì)合作組織推動的公司治理結(jié)構(gòu)，在美國安然丑聞發(fā)生后，對于推動中國企業(yè)健全公司治理結(jié)構(gòu)、加強風(fēng)險控制，起到較好的借鑒作用。不僅是上市公司在探索如何完善公司治理結(jié)構(gòu)，連那些國有獨資公司也在開展董事會試點等工作。2008/7/2返回目錄中國企業(yè)懸而未決的3大難題 接班人困境 企業(yè)內(nèi)部無法培養(yǎng)，外部缺乏職業(yè)經(jīng)理市場，中國企業(yè)接班人問題為何落入如此尷尬的困境？概括起來，原因有幾種： 體制危機。國有競爭性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如海爾的張瑞敏，帶領(lǐng)企業(yè)從小到大取得了成功，卻因歷史原因無法獲得與私營企業(yè)老板差不多的利益。張瑞敏的個人利益，如果沒有通過合法的股權(quán)激勵獲得最大化的合法保障，張瑞敏顯然不愿退位。 貪權(quán)危機。習(xí)慣了一呼百應(yīng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，讓其放權(quán)，是一件非常痛苦的事。任正非被批評為此類別。信任危機。道德缺失、能力評價標(biāo)準(zhǔn)缺失、溝通缺失，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)者對接班人的多重不信任。利益危機。在中國不完善的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，很多