【文章內(nèi)容簡介】 映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃就是項目經(jīng)理的一種生活方式。 項目經(jīng)理必須以自己的實際行動向項目小組成員傳遞一種緊迫感 由于項目在時間、資源和經(jīng)費上都是有限的，項目最終必須完成。但項目小組成員大多有自己的愛好，項目經(jīng)理應讓項目小組成員始終關注項目的目標和截止期限。例如，可以定期檢查，可以召開例會，可以制作一些提醒的標志置于項目的場所。 成功的項目應使用一種可以度量且被證實的項目生命周期 標準的信息系統(tǒng)開發(fā)模型可以保證專業(yè)標準和成功的經(jīng)驗能夠融入項目計劃。這類模型不僅可以保證質(zhì)量，還可以使重復勞動降到最低程度。因此，當遇到時間和預算壓力需要削減項目時，項目經(jīng)理應確定一種最佳的項目生命周期。 所有項目目標和項目活動必須生動形象地得以交流和溝通 項目經(jīng)理和項目小組在項目開始時就應當形象化地描述項目的最終目標，以確保與項目有關的每一個人都能記住。項目成本的各個細節(jié)都應當清楚、明確、毫不含糊，并確保每個人對此都達成了一致的意見。 采用漸進的方式逐步實現(xiàn)目標 如果試圖同時完成所有的項目目標，只會造成重復勞動，既浪費時間又浪費錢。俗話說，一口吃不成個胖子。項目目標只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標就進行一次評估，確保整個項目能得以控制。 項目應得到明確的許可，并由投資方簽字實施 在實現(xiàn)項目目標的過程中獲得明確的許可是非常重要的。應將投資方的簽字批準視為項目的一個出發(fā)點。道理很簡單：任何有權拒絕或有權修改項目目標的人都應當在項目啟動時審查和批準這些項目目標。 要想獲得項目成功必須對項目目標進行透徹的分析 研究表明，如果按照眾所周知記錄在案的業(yè)務需求來設計項目的目標，則該項目多半會成功。所以，項目經(jīng)理應當堅持這樣一個原則，即在組織機構(gòu)啟動項目之前，就應當為該項目在業(yè)務需求中找到充分的依據(jù)。 項目經(jīng)理應當責權對等 項目經(jīng)理應當對項目的結(jié)果負責，這一點并不過分。但與此相對應，項目經(jīng)理也應被授予足夠的權利以承擔相應的責任。 在某些時候，權利顯得特別重要，如獲取或協(xié)調(diào)資源，要求得到有關的中小企業(yè)的配合，做相應的對項目成功有價值的決策等等。 項目投資方和用戶應當主動介入，不能被動地坐享其成 多數(shù)項目投資方和用戶都能正確地要求和行使批準(全部或部分)項目目標的權力。但伴隨這個權力的是相應的責任——主動地介入項目的各個階段。例如，在項目早期要幫助確定項目目標。在項目進行中，要對完成的階段性目標進行評估，以確保項目能順利進行。項目投資方應幫助項目經(jīng)理去訪問有關的中小企業(yè)和目標顧客的成員，并幫助項目經(jīng)理獲得必要的文件資料。 1項目的實施應當采用市場運作機制 在多數(shù)情況下，項目經(jīng)理應將自己看成是賣主，以督促自己完成投資方和用戶交付的任務。項目計劃一旦批準項目經(jīng)理應當定期提醒項目小組成員該項目必須滿足的業(yè)務需求是什么，以及該怎樣工作才能滿足這些業(yè)務需求。 1項目經(jīng)理應當獲得項目小組成員的最佳人選 最佳人選是指受過相應的技能培訓，有經(jīng)驗，素質(zhì)高。對于項目來說，獲得最佳人選往往能彌補時間、經(jīng)費或其它方面的不足。項目經(jīng)理應當為這些最佳的項目成員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如幫助他們免受外部干擾，幫助他們獲得必要的工具和條件以發(fā)揮他們的才能。2008/6/30 返回目錄企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范自明年7月1日起施行財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會28日聯(lián)合發(fā)布了我國第一部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，這是中國會計審計領域的又一重大改革舉措。 　　財政部副部長王軍在此間舉行的新聞發(fā)布會上宣布，該基本規(guī)范將于2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行，并鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。 　　根據(jù)這一基本規(guī)范，執(zhí)行基本規(guī)范的上市公司，應當對本公司內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，并可聘請具有證券、期貨業(yè)務資格的中介機構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進行審計。 　　基本規(guī)范共七章五十條，各章分別是：總則、內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和附則。此次基本規(guī)范的印發(fā)，標志著中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設取得重大突破。 　　據(jù)財政部會計司介紹，該基本規(guī)范一大突破是科學界定了內(nèi)部控制的內(nèi)涵，強調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程，有利于樹立全面、全員、全過程控制的理念。基本規(guī)范強調(diào)，內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 　　該基本規(guī)范還有機融合世界主要經(jīng)濟體加強內(nèi)部控制的做法經(jīng)驗，提出了企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的要素，即構(gòu)建以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎、以風險評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證，相互聯(lián)系、相互促進的五要素內(nèi)部控制框架。 　　此外，該基本規(guī)范還開創(chuàng)性地建立了以企業(yè)為主體、以政府監(jiān)管為促進、以中介機構(gòu)審計為重要組成部分的內(nèi)部控制實施機制，要求企業(yè)實行內(nèi)部控制自我評價制度，并將各責任單位和全體員工實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系；國務院有關監(jiān)管部門有權對企業(yè)建立并實施內(nèi)部控制的情況進行監(jiān)督檢查；明確企業(yè)可以依法委托會計師事務所對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進行審計，出具審計報告。 王軍表示，下一階段財政部將會同國務院有關部門著力抓好該基本規(guī)范的實施準備工作，研究制定具體實施辦法，采取有效措施降低企業(yè)實施成本，穩(wěn)步擴大基本規(guī)范實施范圍。著力健全內(nèi)控規(guī)范體系，并通過促進我國內(nèi)部控制標準與國際內(nèi)部控制框架的趨同乃至等效，為我國企業(yè)走出去提供積極支持。2008/6/30 返回目錄娃哈哈連續(xù)20年持續(xù)成功的真正奧秘 　　娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業(yè)績高歌猛進，原因到底何在？娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個企業(yè)長期持續(xù)的成功！　　去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于DDD堅持不懈的實施總成本領先競爭戰(zhàn)略！　　企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學術業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總成本領先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。　　談到總成本領先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關鍵因素中的關鍵，核心中的核心。在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍DD這是不是個悖論？　　一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統(tǒng)一?！　　o論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略。迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。2008/7/2 返回目錄歐美企業(yè)對中國企業(yè)的影響 影響中國企業(yè)的三個階段 學習和引進階段。這主要是指改革開放初期，通過政府組織企業(yè)高管人員出國考察和培訓，引進、學習和借鑒國外先進管理理論、管理技術和管理方法。這個階段培養(yǎng)了目前仍活躍在商界的一批中國企業(yè)高管人員。與此同時，通過合資、技術引進，大量成功的外資企業(yè)帶來的示范效應，激勵中國企業(yè)改進管理。作為全球制造基地的出口導向型企業(yè)，在接受歐美質(zhì)量管理標準的同時，被動或主動的改進自身的管理水平使之達標。 管理輸入階段。借助“市場換技術”的對外開放政策，大量歐美企業(yè)進入中國，它們在中國尋找本地銷售服務渠道、代理商、配套生產(chǎn)廠商等，直接扶持和培訓了一大批中國企業(yè)，促進中國企業(yè)管理水平飛躍式的提高。 國際競爭本地化階段。隨著中國企業(yè)的崛起，大量歐美企業(yè)的高級管理人才空降到本土企業(yè)。如1999年時任惠普中國區(qū)總裁的李漢生空降到方正集團，同年，時任微軟中國區(qū)總裁的吳士宏空降到TCL；2004年唐駿從微軟空降到盛大……這些人也推動了本土企業(yè)管理水平的規(guī)范化和體系化。同時在中國市場，中國企業(yè)近距離參與國際水平的競爭，它們紛紛借助歐美管理咨詢公司的智力支持，有針對性的開展“對標”管理學習。例如在2003年，萬科確立新的學習標桿—已經(jīng)連續(xù)56年贏利的美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪公司，學習其客戶服務、消費者調(diào)查和戰(zhàn)略定位等成功經(jīng)驗。 四條路徑影響中國企業(yè) 利用企業(yè)大學直接輸出管理經(jīng)驗。比較有影響力的歐美企業(yè)大學有：摩托羅拉大學、惠普商學院、愛立信中國學院等。摩托羅拉大學成立于1974年，1993年進入中國，是中國最早的企業(yè)大學。授課范圍從技術到管理一應俱全，主要培訓目標為自身客戶、供應商和商業(yè)伙伴，其有關六西格瑪?shù)呐嘤枠O為成功。惠普商學院成立于2001年，主要對外提供培訓服務，聯(lián)想和萬科的企業(yè)高管都曾接受過惠普商學院的培訓，深受惠普管理理念的影響。 通過市場準入推進國際標準認證。中國企業(yè)尤其是出口型企業(yè)，它們要想進入國際市場，就必須得到各種國際標準認證體系的認可，而這往往是一種被動的參與。從ISO9000質(zhì)量認證，到ISO14001環(huán)境標準，中國已有超過10萬家企業(yè)開展并獲得了質(zhì)量認證。 利用管理咨詢機構(gòu)傳播。隨著中國企業(yè)的發(fā)展壯大，對管理咨詢的需求也穩(wěn)步增長。目前已有數(shù)百家咨詢公司在華登陸。如麥肯錫、埃森哲、波士頓、羅蘭。貝格、畢博等。它們對中國企業(yè)的戰(zhàn)略與組織、流程與業(yè)務整合、并購、市場營銷和資本運作等，都起到很大提升作用。同時，這也帶動本土管理咨詢企業(yè)的蓬勃發(fā)展。 人才技術的溢出效應。人才與技術的溢出效應主要通過兩種方式體現(xiàn)：一種是歐美企業(yè)高管人員空降到國內(nèi)企業(yè)。另一種是在外企或國外工作多年獲得技術和管理經(jīng)驗后，離開外企或回國直接創(chuàng)業(yè)的。 10大方面受益最多 成本控制。歐美企業(yè)對成本的精細化控制，直接觸動中國企業(yè)從粗放式經(jīng)營向注重成本效益轉(zhuǎn)變； 人力資源管理。歐美企業(yè)對勞動用工方式的能進能出、工資待遇與干部使用能上能下、業(yè)績考核的精細化和定量化等，推動中國企業(yè)打破鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅等改革，推動中國企業(yè)從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并形成對人力資本的初步認識，從注重精神激勵到物質(zhì)精神并重的激勵體系建設； 質(zhì)量控制與管理。歐美企業(yè)推動的ISO9000質(zhì)量管理認證體系，對于中國企業(yè)在質(zhì)量管理控制上流程化、可追溯化、定量化起到非常顯著的作用； 營銷與品牌管理。歐美企業(yè)系統(tǒng)化的營銷體系和品牌建設，讓中國企業(yè)領教了品牌制勝和營銷策劃的組合力量，也使中國企業(yè)由“酒香不怕巷子深”轉(zhuǎn)而積極推廣營銷自己的產(chǎn)品和服務； 客戶服務管理。歐美企業(yè)“客戶是上帝”的服務理念和完善的客戶服務流程與架構(gòu)，推動中國企業(yè)服務客戶的理念和服務技能，客戶服務中心、CRM等，成為中國企業(yè)客戶服務管理的重要組成部分； 技術開發(fā)與管理。歐美企業(yè)在高技術上的開發(fā)與管理，讓中國企業(yè)切身感受到了差距，也深刻領會到鄧小平“科學技術是生產(chǎn)力”的論斷，目前，中國的一些長期保持領先的企業(yè)都是注重技術研發(fā)的企業(yè)，如華為的研發(fā)投入長期保持在銷售收入的8%～10%； 信息化流程化管理。歐美企業(yè)運用信息技術、流程化管理所帶來的高效率，激發(fā)中國企業(yè)積極學習并利用。有數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)在信息技術應用的比例和深度上，要遠高于作為信息技術外包服務大國的印度； 戰(zhàn)略管理。歐美企業(yè)對戰(zhàn)略分析規(guī)劃和執(zhí)行的重視，讓中國企業(yè)領教了什么是“戰(zhàn)略制勝”于千里之外。中國企業(yè)對業(yè)務發(fā)展的選擇，已經(jīng)由被動的機會主義轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膽?zhàn)略管理。尤其在管理咨詢公司的支持下，那些領先的中國企業(yè)掌握了戰(zhàn)略分析和管理的工具以及運營能力。如萬科在發(fā)展過程中，制定對各個業(yè)務做減法的戰(zhàn)略聚焦策略； 供應鏈管理。歐美企業(yè)高效率的全球供應鏈布局和管理，讓中國企業(yè)越來越認識到企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上是供應鏈的競爭。中國領先的企業(yè)，如聯(lián)想、華為、中興通訊、中石化等，都已經(jīng)將配套供應廠商納入供應鏈管理，采用資質(zhì)認證、質(zhì)量管理控制、信息系統(tǒng)對接等方式加強系統(tǒng)化管理； 公司治理結(jié)構(gòu)。國際經(jīng)濟合作組織推動的公司治理結(jié)構(gòu)，在美國安然丑聞發(fā)生后，對于推動中國企業(yè)健全公司治理結(jié)構(gòu)、加強風險控制，起到較好的借鑒作用。不僅是上市公司在探索如何完善公司治理結(jié)構(gòu)，連那些國有獨資公司也在開展董事會試點等工作。2008/7/2返回目錄中國企業(yè)懸而未決的3大難題 接班人困境 企業(yè)內(nèi)部無法培養(yǎng)，外部缺乏職業(yè)經(jīng)理市場，中國企業(yè)接班人問題為何落入如此尷尬的困境？概括起來，原因有幾種： 體制危機。國有競爭性企業(yè)的領導者，如海爾的張瑞敏，帶領企業(yè)從小到大取得了成功，卻因歷史原因無法獲得與私營企業(yè)老板差不多的利益。張瑞敏的個人利益，如果沒有通過合法的股權激勵獲得最大化的合法保障，張瑞敏顯然不愿退位。 貪權危機。習慣了一呼百應的企業(yè)領導者，讓其放權，是一件非常痛苦的事。任正非被批評為此類別。信任危機。道德缺失、能力評價標準缺失、溝通缺失，導致了領導者對接班人的多重不信任。利益危機。在中國不完善的市場經(jīng)濟環(huán)境中，很多