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正文內(nèi)容

規(guī)章制度十七公司(編輯修改稿)

2025-05-15 02:15 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 第六部分:技術(shù)質(zhì)量管理辦法一、人員管理管理人員的職責詳見第九部分項目管理人員職責。管理人員的培訓人員培訓分為公司組織和自我學習。每年初制定培訓計劃和自我學習計劃,培訓計劃每年一至兩次,公司組織,培訓人員不得缺席;自我學習以自學為主,上報學習內(nèi)容和學習筆記。管理人員的獎罰辦法 以項目部制定的項目目標實現(xiàn)情況作為獎罰的依據(jù);給項目帶來的實際效益和名譽影響為標準,按百分比記取?,F(xiàn)場工人的教育辦法 為保證項目目標的順利實現(xiàn),必須對工人進行有針對性的技術(shù)、質(zhì)量培訓和指導。項目部制定相應(yīng)的計劃,分期組織。形式為農(nóng)民工夜校和現(xiàn)場技術(shù)交底。二、設(shè)備管理設(shè)備為檢測設(shè)備,包括經(jīng)緯儀、水準儀、回彈儀等,由公司統(tǒng)一購置、檢測,項目部使用、保養(yǎng)。其他設(shè)備如:坍落度筒、試模、秤等,由項目部購買、使用,到公司登記備案。三、技術(shù)管理施工組織設(shè)計(方案)的管理施工組織設(shè)計(方案)的編制以分公司組織,項目部牽頭編制,報公司審核,并報集團公司批準。 編制人員:技術(shù)負責人負責起草,其他各相關(guān)人員(項目經(jīng)理、質(zhì)檢員、材料員、施工員、工長等)提供相應(yīng)的資料、施工方法、工序及措施。 編制內(nèi)容:項目目標(清晰、明確、可操作性強)、施工總體部署(針對性強)、技術(shù)措施和施工工藝(經(jīng)濟合理適用)、人機材(協(xié)調(diào)一致)、進度計劃(可行)、安全環(huán)保(措施明確),以上為必含項目。工程的圖紙會審、變更(洽商)的管理圖紙會審由分公司組織,項目部參與,分專業(yè)進行。變更(洽商)除改變使用功能和結(jié)構(gòu)形式的,均有項目部簽署。會審和變更要求內(nèi)容完整、表述清晰(必要時附圖)、專業(yè)分開、簽訂及時。簽訂后3天內(nèi)上報公司。工程資料、規(guī)范圖集的管理資料軟件、規(guī)范圖集由項目部提采購計劃,分公司統(tǒng)一購買、下發(fā)使用,施工結(jié)束上交公司。工程資料填寫、簽字必須與工程進度同步,公司每月檢查一次??⒐ず髮⑺匈Y料(工程資料、項目資料)移交公司。四、質(zhì)量管理目標管理目標分為公司目標和項目目標,項目目標服從公司目標。公司目標在年初由公司確定,并由相關(guān)人員執(zhí)行;項目目標在想開始時確定,由施工組織設(shè)計中體現(xiàn),并在分部分項中逐層進行分解,落實到人,由項目經(jīng)理負總責,技術(shù)負責人負管理責任。目標實行逐層考核,逐層負責。每日質(zhì)量檢查記錄制度要求施工現(xiàn)場對每天發(fā)生的質(zhì)量情況作詳細的記錄,內(nèi)容包括:質(zhì)量制度執(zhí)行情況、質(zhì)量是否滿足合同要求(質(zhì)量評價)、質(zhì)量問題及解決辦法、質(zhì)量的責任人、質(zhì)量問題的性質(zhì)及頻率、日期和記錄人每周質(zhì)量例會制度要求施工現(xiàn)場固定例會時間并上報公司。例會內(nèi)容包括:總結(jié)上周質(zhì)量狀況和問題、分析質(zhì)量問題的原因、確定質(zhì)量問題的頻率、提出整改和預防的辦法、布置下周的質(zhì)量任務(wù)、執(zhí)行獎罰規(guī)定。樣板制度要求每層或段開始的每個分項工程都必須做樣板,包括安裝工程。做詳細的記錄,有相關(guān)人員簽字認可,在現(xiàn)場留有可辨識的痕跡。質(zhì)量預控制度要求在工程開始前,通過對相關(guān)或相似工程的靜態(tài)分析,總結(jié)出好的方面和不足,針對不足制定出相應(yīng)的預防措施,并上報公司審查。主體抽測和分戶驗收制度針對行政主管部門的質(zhì)量管理行為,分別作出質(zhì)量管理措施,要求做到:定養(yǎng)護措施、定人養(yǎng)護、定人檢驗、定人整改、定人監(jiān)督、定人制作(試塊)、定人記錄。分層驗收制度要求施工現(xiàn)場對每層的質(zhì)量狀況作出綜合評定,內(nèi)容包括:質(zhì)量狀況的符合性、質(zhì)量狀況的對比、評分、獎罰 。每月質(zhì)量考評制度評比的內(nèi)容:質(zhì)量管理行為(各種記錄)、施工資料、工程實體,并結(jié)合日常巡查結(jié)果??傇u制度每個項目竣工后由項目部對工程的技術(shù)、質(zhì)量及過程控制情況進行總結(jié),總結(jié)出好的方面和不足,并對不足提出預防措施和控制方法,對好的方面提出如何保持的措施。獎罰制度 公司對各項目部實行檢查考核制度,每周檢查一次,參照規(guī)范,不達標者,對項目經(jīng)理和技術(shù)負責人處罰100元,技術(shù)員處罰50元。分部驗收時在項目部驗收合格的基礎(chǔ)上上報分公司,如資料不同步處罰資料員50元/次,技術(shù)負責人30元/次;裝修要有樣板檢查制度,沒有實行的處罰質(zhì)檢員50元/次;在每月集團公司檢查評比中排名后五名的處罰200500元/次。第七部分:經(jīng)營管理辦法一、總則為規(guī)范公司的經(jīng)營管理,將 “先算后干、邊干邊算、干后再算”的管理流程貫穿于全面預算管理體系,充分反映公司的經(jīng)營收支情況,增強全員的成本管理意識,提高公司綜合管理能力和創(chuàng)利能力,特制定此管理辦法工程的投標、成本預算由公司經(jīng)營部、項目經(jīng)理、材料員、人事財務(wù)部、總工、副總經(jīng)理等共同編制。本制度規(guī)定的預算包括:投標預算、投標成本、目標成本、完成成本(包括月度、年度和竣工結(jié)算)。 工程投標時根據(jù)市場信息和經(jīng)驗數(shù)據(jù)編制投標成本,投標成本可以為公司確定所接工程的投標總價提供數(shù)據(jù)參考;工程中標后在投標成本的基礎(chǔ)上編制目標成本,目標成本是用來指導項目實際施工生產(chǎn)各項費用支出的技術(shù)經(jīng)濟文件;在實際施工過程中由于實際情況與目標成本制定前往往有出入,造成實際完成的成本相對于目標成本有偏差,該偏差經(jīng)分析合理則對目標成本按照實際進行微調(diào),最終工程施工完畢后匯總編制該工程的完成成本,該成本即為完成該工程的最終花費成本,匯總分析該成本有助于總結(jié)該類型工程的成本控制環(huán)節(jié)的經(jīng)驗數(shù)據(jù),確定施工成本控制的重點。同時有利于施工目標成本的持續(xù)改進,并最終為投標成本制定的準確性提供有力的數(shù)據(jù)支持。 本細則適用于公司所承接的所有工程。二、公司利潤分配模式為了調(diào)動員工的積極性,充分發(fā)揮員工的潛能,使項目的工期、質(zhì)量、安全等目標按照合同要求能如期履約,把責任劃分更明確,切實做到分工明確、統(tǒng)一協(xié)作,能夠?qū)崿F(xiàn)公司與員工達到共贏。項目利潤分配模式:公司在新開工項目實施項目承包模式,具體為:開工前由經(jīng)營部根據(jù)經(jīng)營辦法做出目標成本,公司與項目部以目標成本作為內(nèi)部承包價簽訂內(nèi)部承包協(xié)議,明確責權(quán)利;項目部在內(nèi)部承包價的基礎(chǔ)上節(jié)約了成本,公司按節(jié)約額的50%返還給項目部,由項目部支配,具體支配比例為:項目經(jīng)理為節(jié)約額*50%*40%(最高不超過10萬元),技術(shù)負責人為節(jié)約額*50%*20%(最高不超過6萬元),其他人員分配剩余部分為節(jié)約額*50%*40%(個人最高不超過4萬元);項目部在內(nèi)部承包價的基礎(chǔ)上出現(xiàn)了虧損,項目部人員按照虧損額的50%返還給公司,具體比例為:項目經(jīng)理為虧損額*50%*40%(最高不超過8萬元),技術(shù)負責人為虧損額*50%*20%(最高不超過4萬元),其他人員承擔剩余部分為虧損額*50%*40%(個人最高不超過2萬元)。公司機關(guān)分配模式:公司在年底計算出本年度利潤后,公司提取利潤的10%分配給機關(guān)人員,具體分配辦法為:副總經(jīng)理計提利潤的5%,總工、經(jīng)營部經(jīng)理、人事財務(wù)部經(jīng)理、物資部經(jīng)理各計提利潤的1%,其他人員共計提利潤的1%進行平均分配。三、投標及成本預算的制定(一) 預算編制流程在從招標方拿到施工圖紙、招標文件時,根據(jù)圖紙及招標文件計算工程量,有疑問時在規(guī)定的時間向招標方以書面形式提出質(zhì)疑,最后根據(jù)招標方對疑問的回復情況編制投標預算,有清單要求清單報價的編制清單報價預算。根據(jù)工程的工程量及目前工程的實際分包情況、實際的材料價格,編制投標預算的同時確定投標成本,為領(lǐng)導在工程的談判和決策階段提供數(shù)據(jù)依據(jù)。投標成本編制程序如下:預算人員接到工程投標文件及圖紙后熟悉圖紙并仔細計算工程量,工程量計算完畢后預算員需將公司采購的大宗材料匯總,物資部負責對大宗材料進行準確的詢價;副總經(jīng)理協(xié)助預算人員將專項分包內(nèi)容、勞務(wù)分包內(nèi)容確定,并提供相應(yīng)的分包價格;預算人員根據(jù)上述匯總價格并計提稅金、管理費(含間接成本),計算出所承接工程的成本。工程中標后,經(jīng)營部根據(jù)施工圖、招標文件及相關(guān)的答疑和說明文件將工程量進行核實,調(diào)整工程量,由預算人員根據(jù)投標成本制定目標成本。 目標成本的制定程序如下:由副總經(jīng)理對中標工程的專業(yè)分包及勞務(wù)分包部分按照貨比三家的原則進行招標談判,力求在保證質(zhì)量的同時確定最低的分包價格;由物資部提供材料采購的實際價格;由總工與項目經(jīng)理提供周轉(zhuǎn)材主要是外腳手架、模板木方等工程量,由預算人員按照實際租賃費用匯總;由項目經(jīng)理、財務(wù)部、總工、副總經(jīng)理、總經(jīng)理研究商討確定工程的間接成本(含現(xiàn)場施工管理費用);上述費用匯總后形成工程的目標成本,理論上目標成本應(yīng)當小于投標成本。人事財務(wù)部、總工、副總經(jīng)理確定項目部所需人員安排、通訊費、招待費、交通費、辦公費等。項目經(jīng)理、副總經(jīng)理確定工程中的臨時設(shè)施費及安全文明施工費。人事財務(wù)部、總工、副總經(jīng)理、總經(jīng)理共同確定公司機關(guān)各項費用的攤銷(根據(jù)該工程產(chǎn)值及公司計劃產(chǎn)值確定攤銷金額)。對于需要冬施費用的項目,項目經(jīng)理負責組織項目上報冬施方案及費用明細,公司副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批后由經(jīng)營部計入目標成本。每月根據(jù)工程的施工進度,編制月度完成成本;跨年度工程編制年度完成成本;在工程完工后,預算部根據(jù)工程施工過程中所發(fā)生的工程變更和現(xiàn)場簽證做工程的竣工結(jié)算,確定完成工程所需要的實際成本。完成成本的編制程序:由人事財務(wù)部提供工程施工過程中所發(fā)生的材料消耗表,以確定材料消耗成本,所發(fā)生的勞務(wù)費、臨設(shè)費、管理費及其施工過程中所發(fā)生的其他費用均計入成本,匯總后構(gòu)成完成成本。(二)目標成本編制原則目標成本各類費用的編制要依據(jù)項目施工合同、施工策劃會議紀要、施工圖預算工程量、當時當?shù)厥袌鲂星橐约耙酝慕?jīng)驗數(shù)據(jù),因設(shè)計變更、工程洽商而增減的費用,經(jīng)營部以甲方確認的有效變更、洽商內(nèi)容為準增減目標成本預算。目標成本中人工、材料、機械的價格必須符合市場行情。目標成本的制定必須有利于保證合同要求的質(zhì)量和工期,最大限度地降低工程成本。目標成本的制定必須考慮工程的實際情況和施工項目部的實力,統(tǒng)籌兼顧,具有實用性和可操作性。目標成本嚴格按照以上原則進行,但考慮施工過程中特殊情況,核定成本預算同時遵循以下的原則。a、施工圖紙內(nèi)有且能按定額規(guī)定計取的項目,由于項目部采取新技術(shù)、新材料、新工藝而能保證安全操作和工程質(zhì)量要求的,核定時按新材料、新工藝進行核定。b、甲供材料或甲方分包項目,關(guān)于采保費或配合費,合同有約定的,按合同執(zhí)行,合同沒有約定的,由項目部與甲方簽定洽商,按洽商核定。c、地泵或車泵費用的砼量按實際泵送工程量確定。(三)成本編制辦法成本編制要按單體、分部位、分類別進行編制。 部位劃分:主體工程、砌筑工程(包括過梁、構(gòu)造住等二次結(jié)構(gòu))、裝飾裝修工程(內(nèi)墻、外墻、天棚、樓地面、屋面分別計算)、水暖通(衛(wèi))工程、電氣工程。類別劃分:人工費、材料費、周轉(zhuǎn)材料費、機械費、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、安全文明施工費、專業(yè)分包工程(包工包料及土方工程)、冬施費。 成本預算編制應(yīng)有必要的文字說明。四、月度完成成本、收入統(tǒng)計項目經(jīng)理每月25日前協(xié)同經(jīng)營部對本月工程完成的形象部位進行統(tǒng)計,經(jīng)營部依據(jù)投標預算、目標成本編制月度完成成本和工程收入統(tǒng)計報表。月度工作量統(tǒng)計報表除了符合總成本預算編制原則外,同時需要按以下原則進行編制:a、人工費按所完成形象部位工程量,根據(jù)與分包方簽訂的付款節(jié)點進行核定。b、 材料費按形象部位統(tǒng)計工程量和實際采購價格確定。c、 周轉(zhuǎn)材料費按實際發(fā)生的費用計入。d、 自購周轉(zhuǎn)材料費按90%使用值計入工程,并按工期分攤到每月進行核定。e、 租賃周轉(zhuǎn)材料費按實際月度租入量和租賃單價計入。f、 租賃機械費,按工期進行核算。其中泵送費和其他機械費按以下方法下核;砼泵送費=實際完成泵送砼方量(m3)成本預算單方砼泵送單價g、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費按其占工程直接成本預算比例,并結(jié)合工程實際完成情況折算分別編制。即:他直接費=本期實際完成項目成本預算直接成本額本項目其他直接費預算費率(本項目他直接費預算費率=項目成本預算他直接費費用總額/項目成本預算直接成本費用總額)現(xiàn)場經(jīng)費按以上方法計算。h、 安全文明施工費從第一個月開始下核起,按核定工期逐月平均核定。i、 專業(yè)分包工程按形象部位統(tǒng)計實際完成工程量明細編制。即:專業(yè)分包工程費=實際完成工程量專業(yè)分包工程成本預算單價j、安裝工程依據(jù)形象部位按預算成本核定。五、目標成本的執(zhí)行、控制和分析(一)經(jīng)營部經(jīng)營部在做出目標成本后,將材料量下發(fā)至項目部,將材料價格對物資部進行交底,在工程的施工過程中由項目部對工程量進行控制,材料員進行采購時做到貨比三家,保證材料價格不超成本預算價。經(jīng)營部要對工地的材料需求計劃進行審核,對于超出預算部分要找項目經(jīng)理,分析超出原因,經(jīng)公司副總經(jīng)理批準后,方可進行采購,對于預算漏核或少核部分應(yīng)予以調(diào)整或補核。經(jīng)營部每月25日會同項目經(jīng)理對本月工程的完成進度情況進行統(tǒng)計,編制工程的月底報表。報表編制完成后,將預算量和實際完成量進行對比,做出成本分析,對于材料節(jié)超部分,會同項目經(jīng)理進行分析,找出節(jié)超原因。(二)項目部項目部作為目標成本的經(jīng)濟責任中心,是目標成本的執(zhí)行主體,項目經(jīng)理是成本執(zhí)行的第一責任人。目標成本一經(jīng)批準下達,即具有指令性,各部門必須按照預算方案的要求,認真組織實施,以確保預算目標的實現(xiàn)。項目部嚴格按照預算量進行材料采購,杜絕浪費,嚴禁超預算采購。對于超出預算部分應(yīng)由項目部組織相關(guān)人員到經(jīng)營部找預算員重新核對材料量,對于經(jīng)營部少核或漏核部分應(yīng)予以調(diào)整。項目部就于每月的25日將本月材料的出入庫單據(jù)及時上報人事財務(wù)部入帳,以備經(jīng)營部能及時對材料用量及價格進行匯總。項目部要對本月大宗材料用量及時進行匯總,待經(jīng)營部月度報表出具后,進行對比,找出差距,進行成本分析。項目部每月要根據(jù)工程的形象
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