管理品牌組合的藝術(shù)(編輯修改稿)
2025-05-15 00:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 之間做出平衡需求狀態(tài)不僅僅是描述工具：它還代表了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。要評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)，首先必須從評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)的規(guī)模入手。因?yàn)樾枨鬆顟B(tài)很少能和傳統(tǒng)的市場(chǎng)定義相吻合，所以經(jīng)常需要將已知的細(xì)分市場(chǎng)份額和渠道組合數(shù)據(jù)有創(chuàng)意地組合起來。品類、消費(fèi)者、產(chǎn)品和包裝趨勢(shì)，能夠揭示需求狀態(tài)未來可能的規(guī)模，而競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的潛在變化也能夠預(yù)示未來的盈利能力。最終制定的利潤(rùn)分布圖（圖 3）揭示了品牌所要鎖定的誘人機(jī)會(huì)。不過要清楚的是：利潤(rùn)圖不等于組合戰(zhàn)略。對(duì)剛開始實(shí)行品牌組合戰(zhàn)略的企業(yè)來說，要鎖定一些看似誘人的需求機(jī)會(huì)，也許就必須對(duì)旗下的品牌進(jìn)行重新定位，結(jié)果導(dǎo)致這些品牌對(duì)原來的消費(fèi)者失去吸引力。出于這樣的考慮，豐田汽車公司在1989年將雷克薩斯作為獨(dú)立品牌推出，而不是作為“豐田”品牌的一種新車型。相比之下，自1994年以來，馬自達(dá)汽車推出的“千禧年”(Millenia)豪華車雖然好評(píng)如潮，但由于品牌定位不清晰，結(jié)果不得不于2003年逐漸退出市場(chǎng)。為避免定位錯(cuò)誤，營(yíng)銷管理人員必須了解每種品牌對(duì)組合的獨(dú)特貢獻(xiàn)。開始時(shí)，最好的做法是將所有相關(guān)需求狀態(tài)與現(xiàn)有品牌一一對(duì)應(yīng)。當(dāng)營(yíng)銷管理人員利用統(tǒng)計(jì)工具和市場(chǎng)調(diào)研對(duì)一定需求狀態(tài)下客戶所重視的需求和品牌差異化屬性之間的關(guān)系進(jìn)行評(píng)估后，最有價(jià)值的信息往往就出現(xiàn)了5。將這些對(duì)客戶的了解和傳統(tǒng)指標(biāo)（例如在不同需求狀態(tài)下每個(gè)品牌的市場(chǎng)份額，以及某一需求狀態(tài)所代表的每個(gè)品牌銷量的比例）結(jié)合起來，有助于明確每個(gè)品牌可獲得的機(jī)會(huì)、差異程度或在組合內(nèi)部的重疊度。很多公司在對(duì)組合進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)至少有一種相對(duì)較弱的品牌。一些公司選擇保留這些品牌并改善其市場(chǎng)表現(xiàn)，而不是加以淘汰或?qū)⑵溆糜谛驴蛻?，但這種做法有一定的風(fēng)險(xiǎn)。通常，不愿意放棄弱勢(shì)品牌的公司就不能做到真正支持所有品牌，因此投入到每一品牌上的資源不得不隨之減少，結(jié)果破壞了品牌組合的整體表現(xiàn)。設(shè)計(jì)利潤(rùn)圖的一個(gè)好處就是能夠清晰地揭示出公司如果不采用品牌組合方式所喪失的收益機(jī)會(huì)，從而促使公司采取有力行動(dòng)。做出艱難選擇營(yíng)銷管理人員在實(shí)現(xiàn)品牌組合目標(biāo)時(shí)一般有兩種選擇。首先，他們可以重新定位已經(jīng)對(duì)目標(biāo)細(xì)分客戶失效的品牌，整合兩種或多種對(duì)同一細(xì)分客戶存在相互競(jìng)爭(zhēng)的成熟品牌，或淘汰耗用資源超過所能提供資源且基本扭虧無望的品牌。品牌重組不涉及開拓新客戶；品牌重組指的是更換目前為客戶提供的品牌。另外一種選擇是通過推出新品牌、從其他公司收購品牌、獲得品牌使用許可或重新定義現(xiàn)有品牌針對(duì)新的消費(fèi)群等方法，來改變品牌組合，以推動(dòng)新的增長(zhǎng)。由于涉及改變品牌和消費(fèi)者的態(tài)度，因此重組工作難度極大。盡管在重組品牌時(shí)一定需要精心的管理才不至于造成客戶流失，但增加新品牌或品類通常會(huì)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)——投資也更高。能夠創(chuàng)建價(jià)值的品牌收購少之甚少。所有新品牌中大約有3/4都失敗了。盡管寶潔公司成功地將在德國(guó)的 Mr. Propre 品牌從地板清潔劑擴(kuò)大到清潔劑，但因?yàn)楹苋菀讛U(kuò)張過度而失去自己的品牌認(rèn)同，因此將品牌擴(kuò)展到新品類的風(fēng)險(xiǎn)極大。品牌經(jīng)理習(xí)慣通過推出新品牌和并購來上頭條，但這樣的戰(zhàn)術(shù)通常是品牌組合戰(zhàn)略中最后才考慮的一種方法。當(dāng)然，企業(yè)可以通過多種相互聯(lián)系的方式來重構(gòu)品牌組合——對(duì)某種品牌重新定位，可能會(huì)波及其他品牌——所以單獨(dú)對(duì)每一種品牌進(jìn)行評(píng)估并不切實(shí)可行。因此，營(yíng)銷管理人員必須制定并比較一系列數(shù)量可控的可信情境，并將其捆綁成相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)。每個(gè)情境應(yīng)該只包括一小部分品牌（圖 4），超過4～5個(gè)品牌將使?fàn)I銷機(jī)構(gòu)疲于奔命，并讓消費(fèi)者感到困惑。為定義這些行動(dòng)，企業(yè)必須對(duì)下列事宜做出決定：合適的品牌數(shù)量、合適的品牌以及推出包括主品牌和子品牌的品牌類別，而不是單獨(dú)品牌的雜亂組合。一些經(jīng)驗(yàn)法則有助于營(yíng)銷管理人員少走彎路。首先，營(yíng)銷管理人員應(yīng)該圍繞主要品牌制定戰(zhàn)略。如果著名品牌的財(cái)務(wù)狀況很好，則它們?cè)谄放平M合中的地位不應(yīng)該有很大變化。但如果著名品牌的業(yè)績(jī)欠佳，則在重新確定其他品牌的角色之
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