【文章內(nèi)容簡介】 很快扭轉(zhuǎn)了這一局面，我們損失了最佳時間?？照{(diào)的旺季前卻有市場而無力供應，已導致原先向社會、向廣大消費者承諾空調(diào)價格下降一半的時間受到影響，我們的分體機去年就已實現(xiàn)了我們的承諾，大家可以去比一比兩年前與現(xiàn)在的價格，原來一臺一匹分體機都在3000多元一臺，貴的有4000至5000元，現(xiàn)在1000多元的到處可見，甚至1000元以內(nèi)的空調(diào)也已出現(xiàn)。當初許多企業(yè)攻擊我們，嘲笑我們，事實勝于雄辯。我們一直認為，中國不富裕的百姓沒有理由高價消費本不應該高價的產(chǎn)品，空調(diào)不是侈奢品，它只是改善人們生活水平的生活必需品。由于我們有些企業(yè)對空調(diào)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的屬性理解上有些問題，把它作為時裝、化妝品等侈奢品來經(jīng)營，許多企業(yè)在比誰的店中店、專賣店豪華，又是自建渠道、自建終端，以致經(jīng)營成本居高不下，一個專賣店一般裝修需要十幾萬元，好的要幾十萬元，如果全國幾萬家，則需幾十億元，上百億元的投入，而格蘭仕的一貫作風就是集中資源于生產(chǎn)制造、研發(fā)環(huán)節(jié)和服務環(huán)節(jié)?！　∮浾撸焊裉m仕今年在營銷策略上取得了相當不錯的成績，請問，在出口和營銷途徑方面上又取得了哪些良好業(yè)績？　　梁昭賢：目前主攻南美市場，估計今年出口可達40萬臺左右，是去年同期1500%，這是因為原基數(shù)較小。今年原計劃180萬臺的產(chǎn)銷規(guī)模，看來難以完成。這也與我們二期、三期工程整合速度有關，與一些跨國公司磨合期太長了，我們當初為了確保質(zhì)量，寧可犧牲數(shù)量，由于我們出口的質(zhì)量十分穩(wěn)定優(yōu)良，所以最近海外的訂單迅猛增長，格蘭仕第二個全球?qū)I(yè)化、規(guī)?；?、集約化制造中心已初步建成。　　記者：格蘭仕今后的定位和發(fā)展目標將會有什么變動？　　梁昭賢：格蘭仕總的既定目標沒有變，只是根據(jù)國內(nèi)市場的氣候等條件變化而變化，而非盲目的亂打一通，今年格蘭仕的主力市場在海外，微波爐最近幾個月已做到內(nèi)銷與外銷比例為1∶5，即內(nèi)銷1/6，外銷5/6?？照{(diào)我們將力爭達一半內(nèi)銷，一半外銷，外銷方面目前絕大部分是為世界名牌空調(diào)貼牌OEM生產(chǎn)。格蘭仕為了把過去1年多的磨合期的時間搶回來，現(xiàn)正在全力以赴加快全球最大的專業(yè)化、規(guī)?；⒓s化的空調(diào)制造中心的建設，3期、4期的廠房已竣工，世界一流的專業(yè)化生產(chǎn)線正在不斷集中于格蘭仕。做大，做強，做精，做深，做透空調(diào)項目的戰(zhàn)略方針不會變，高檔中價，中檔低價的薄利多銷策略也不會變。大家可以看到我們推出的全球第一臺不銹鋼豪華空調(diào)，目前正在成為全球暢銷產(chǎn)品，尤其是沿海，潮濕的地區(qū)成為市場主力，而我們的價格比許多品牌的一般材料制成的空調(diào)還要便宜許多，我們的核心元器件如壓縮機全是日本名牌。為什么格蘭仕能打價格戰(zhàn)出了名，我們不是以偷工減料來打價格戰(zhàn)，而是以注重產(chǎn)品性價比最高為目標，價廉更要物美將是格蘭仕永遠的目標，微波爐我們做到了。我堅信空調(diào)也將在今年中達到這一目標，并且永遠追求下去。格蘭仕靠生產(chǎn)力水平的提高，靠站在世界巨人肩上發(fā)展來實現(xiàn)。【案例42】目標管理三階段某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。 第一階段：目標制訂階段 1．總目標的制訂。 該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19年的總目標。 2．部門目標的制訂。 企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據(jù)是廠總目標和有關部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目：其中必考目標一般控制在24項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。 3．目標的進一步分解和落實。 部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。 (1)部門內(nèi)部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 (2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。 第二階段：目標實施階段 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。 1．自我檢查、自我控制和自我管理： 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2．加強經(jīng)濟考核： 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。 3．重視信息反饋工作： 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來及時反映工作質(zhì)量和服務協(xié)作方面的情況。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 (2)通過修正目標方案來調(diào)整目標：內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫以修正目標方案提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。 第三階段：目標成果評定階段 目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了自我評價和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會(在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分；如必考目標為30分，一般目標為15分。每 一項目標超過指標3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標有項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分：加1分相當于增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。 討論題： 1．在目標管理過程中，應注意一些什么問題？ 2．目標管理有什么優(yōu)缺點？ 3．增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施? 4．你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要? 【案例43】 喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。 一、董事長提出的五年發(fā)展目標 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％； 3．總生產(chǎn)費用降低10％； 4．減少補缺職工人數(shù)3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。 這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標問題談談自己的看法。 二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標的質(zhì)疑 公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道： 第一項目標太容易了這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％； 第二項目標很不現(xiàn)實在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100％的增長； 第三項目標亦難以實現(xiàn)由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3％呢? 第四項目標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達到500萬美元呢? 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢? 思考題： 1．你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些基本要求？ 2．約翰董事長的目標制定體現(xiàn)了何種決策和領導方式?其利弊如何？ 3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？【案例44】 開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者的新需求。 身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人