【文章內容簡介】 。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新中的核心，產品創(chuàng)新是技術創(chuàng)新中的核心。把產品創(chuàng)新看作是百年企業(yè)持續(xù)發(fā)展的法寶，一點也不過分。在企業(yè)漫長的發(fā)展史上，可以清晰地看到企業(yè)更換了多少代產品，又發(fā)展了多少種產品，產品創(chuàng)新史忠實而綜合地反映了企業(yè)的發(fā)展歷程。  “梅賽德斯——奔馳”是世界最具創(chuàng)新能力、最知名的品牌，被譽為“汽車王子”。在全球豪華汽車品牌中，“梅賽德斯——奔馳”穩(wěn)居首位，近些年還在不斷打破銷售記錄，其汽車正在全世界的大都市里瀟灑奔馳。 奔馳公司的創(chuàng)始人卡爾本茨就是一位著名的發(fā)明家，1883年，他帶著他發(fā)明的四沖程引擎創(chuàng)建了奔馳公司。1886年1月29日，世界上第一輛汽車誕生，僅有三個輪子，車速最快只能達到15公里／小時，但這個不用馬拉的車子已改寫了人類歷史。 奔馳公司的另一位重要創(chuàng)始人是格特里布戴姆勒，也是一位著名的發(fā)明家。1883年他發(fā)明了世界上第一臺運轉輕巧的快速內燃發(fā)動機，1885年將發(fā)動機安裝在兩輪車上發(fā)明了世界上第一輛摩托車，1886年將發(fā)動機安裝在四輪車上發(fā)明了具有現(xiàn)代意義的第一輛汽車。戴姆勒于1890年創(chuàng)建了戴姆勒公司。 兩個公司一樣優(yōu)秀，但美國汽車采用流水線作業(yè)，對兩個公司都構成一定威脅，于是二者在1926年正式合并，世界汽車業(yè)的璀璨明星從此誕生。國外習慣稱其產品為“梅賽德斯”，而中國更習慣稱之為“奔馳”。 梅賽德斯——奔馳公司的口號是“以創(chuàng)新求發(fā)展，不斷推陳出新”，汽車制造業(yè)的每一次重要關頭，公司都屢屢領先。 該公司發(fā)明的汽車推進了人類文明，卡爾本茨提出的“火花塞點火”原理至今還在世界上廣泛運用。1928年生產出“紐爾堡460”八缸6座汽車；1938年批量生產著名的“260”型柴油發(fā)動機小轎車和當時最快的“540K”型小轎車，1953年發(fā)明巨型底盤上的承載式焊接結構進入市場使汽車制造的標準朝美觀、安全方向邁出了歷史性的一步；1973年“梅賽德斯450SEL69”憑尖端技術被世界汽車制造業(yè)選為“本年最佳汽車”，1984年研制出深受市場歡迎的新型小汽車。此后推出400型、600型和一系列豪華舒適的高級轎車。 不斷創(chuàng)新產品，是梅賽德斯——奔馳公司成功的支柱，公司針對不同顧客推出不同車型，針對能源問題、污染問題、安全問題進行了一系列創(chuàng)新，受到人們的尊敬。  產品是企業(yè)的生命，產品在市場上的地位決定企業(yè)在行業(yè)中的地位，產品沒有競爭力使企業(yè)也沒有競爭力。企業(yè)生命期越長，越需要不斷更換產品，在產品上創(chuàng)新，及時跟上市場變化的需要。產品創(chuàng)新是技術創(chuàng)新中的重點，但是缺少材料、手段、工藝等方面的創(chuàng)新，產品創(chuàng)新也不可能實現(xiàn)。 創(chuàng)新其實不難（2）管理創(chuàng)新 一些學者劃分出組織創(chuàng)新，一些學者劃分出管理創(chuàng)新。提到組織創(chuàng)新的學者較多一些，但管理創(chuàng)新的內容更廣泛，它已包括了組織創(chuàng)新，所以在此還是引入管理創(chuàng)新的概念。管理創(chuàng)新是在計劃、組織、領導、控制等管理職能方面采用新的方法和手段，從而更好地發(fā)揮管理職能。 企業(yè)是一個特定的集體，不可避免地涉及到管理。首先，企業(yè)存在有一定的理由，這個理由就是企業(yè)的使命。為了完成這個使命，企業(yè)又需要制定相應的宗旨、目標、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算等等，這些實際上都屬于企業(yè)計劃的內容，只是所屬層次不同、發(fā)揮的作用不同。企業(yè)的目標必須是員工的共同目標，否則很難統(tǒng)一員工行為以實現(xiàn)目標。在具體實施過程中，企業(yè)將共同的總目標劃分成各個分目標，落實到每個部門，甚至每個人。目標的統(tǒng)領作用不言而喻，但是環(huán)境會變，往往出現(xiàn)一個目標還沒實現(xiàn)就已變得不重要，或者是實現(xiàn)的目標已失去了意義?？傊?，目標的作用會隨著環(huán)境發(fā)生變化，此時就需要目標創(chuàng)新，相應的計劃體系也需要創(chuàng)新。 管理的目的是發(fā)揮集體作用，完成個人無法完成的任務。集體作用不是簡單的個人作用疊加，而是發(fā)揮集體的協(xié)同作用，產生大于個人作用疊加的效果。因而，管理的一個重要任務就是配置資源，使這些資源在恰當的位置發(fā)揮恰當的作用。配置資源的第一步是按計劃配置資源；第二步就是在整個組織中如何分配。如何分配與組織結構相關，但是沒有最佳的組織結構，也沒有一成不變的組織結構，必須根據企業(yè)發(fā)展的需要進行調整。如果組織結構不合適，會限制企業(yè)發(fā)展，但是到什么時候需要變更組織結構，應該怎樣變更組織結構，這就需要敏銳的洞察力和創(chuàng)新的精神?，F(xiàn)在許多優(yōu)秀的組織結構不是因為有了理論支持才被使用，很多組織結構實際上是先被一些企業(yè)嘗試成功后才廣為流傳。首先使用這些組織結構的企業(yè)勇于突破過去的框架約束，創(chuàng)造了更適合當時發(fā)展需要的結構，并因此獲得了巨大的協(xié)同效應。 領導是影響組織或個人的過程，這種影響可通過外界的強制手段實現(xiàn)，也可通過引導員工內心世界實現(xiàn)。具體運用哪種領導方式，與對人的假設有關，X理論、Y理論、Z理論對人的看法有很大差異，分別決定了相應的領導方式。雖然領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理方式理論等經典理論做出了大量分析，并受到人們推崇，但是誰都沒有否認過——領導是一種藝術。藝術性的內涵很豐富，最重要的一點，這是一種經驗的積累。所以，許多優(yōu)秀的領導人都有值得稱頌的領導方式，這些領導方式在特定的環(huán)境下發(fā)揮了神奇的作用。如果要追尋到底他們是如何形成這些領導藝術的，那恐怕要分析他們的管理生涯，因為這些都是他們在領導過程中無數次創(chuàng)新的結晶。 控制是保證計劃實現(xiàn)的有效手段，通過不斷地發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，以確?；顒咏Y果不偏離計劃。確立標準、衡量績效、糾正偏差都涉及到一些技術和方法，這里面有很大的創(chuàng)新空間，例如引入信息技術就極大地改善了控制的效率?？刂婆c計劃是剪刀的兩刃，兩者緊密相關，其中一個活動的創(chuàng)新必然會引起另一個活動的創(chuàng)新，所以在企業(yè)中，兩者的創(chuàng)新往往是相互結合進行的。  皇家荷蘭殼牌集團是世界最早成立的幾家跨國石油公司之一，于1890年開始經營，現(xiàn)在是世界第一大石油壟斷集團。殼牌集團的管理模式使之成為“世界上最賺錢的公司”，“殼牌模式”也受到管理界的廣泛推崇。在世界500強中，殼牌集團的組織結構獨一無二，是呈現(xiàn)“金字塔”型的組織結構。塔尖是兩家母公司，接下來是三家控股公司，塔基是各個營運公司，在控股公司與營運公司之間是集團的服務公司。 一家母公司是荷蘭的荷蘭皇家石油公司，另一家母公司是英國的殼牌運輸貿易有限公司，兩家上市公司的地位完全平等，有各自獨立的董事會，向各自股東負責。殼牌集團的最高領導機構是由6位董事組成的董事局，他們分別來自兩家公司的最高層，共同決定殼牌集團的任何重大問題，共同監(jiān)督全球的經營狀況。 三家控股公司的經營范圍遍布全球：英國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在歐洲；荷蘭殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在亞洲，以新加坡和中國的香港為核心；美國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在美洲大陸。 殼牌集團擁有幾百家營運公司，是組織結構中最大的部分，負責各種具體業(yè)務。殼牌集團只擁有營運公司部分股份，營運公司擁有相當大的經營自主權，但是營運公司必須遵守殼牌集團的一些準則。 服務公司起著非常重要的作用，負責向營運公司或相關公司提供建議和服務，給予營運公司需要的專業(yè)性支持，使營運公司在決策時可參考各方面專家的相關評價。殼牌集團的服務公司分為兩類：技術導向型和商業(yè)導向型，各自的重點不同，提供的服務也不同。營運公司可以得到服務公司提供的有關全球性的經濟、社會和技術發(fā)展趨勢及能源供需情況報告，還能得到檢查其設備和工作的專家支持。但是殼牌集團絕不違反“地方負責”原則，服務公司可以提出各種建議，但采納與否由營運公司決定。 在龐大的組織結構支持下，公司業(yè)務涉及到130多個國家，核心業(yè)務是勘探生產、油品加工、化工、天然氣、發(fā)電等五大方面。2002年，殼牌集團在世界500強中名列第八，全年營業(yè)收入135211億美元，《華爾街日報》將其評為“全球上市公司前10強”。  組織創(chuàng)新是管理創(chuàng)新中的重要組成部分，也是今天企業(yè)界廣泛關心的問題。應該如何把握集權和分權的程度，這是許多公司面臨的難題——集權過多缺乏靈活，分權過多難于管理。集權與分權決策還與企業(yè)的具體情況相關，所以每個企業(yè)的組織結構都會隨著企業(yè)而發(fā)展。百年企業(yè)的組織結構都發(fā)生過很多次變化，沒有一家公司能憑一個既定的組織結構一直持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新中的其他內容也一樣重要，因為它們都是管理的必要職能。創(chuàng)新其實不難（3）市場創(chuàng)新 市場行為是企業(yè)最外顯的行為，與消費者直接面對面，如有不慎，極有可能功虧一簣，使前面的所有努力付諸東流。所有企業(yè)都無一例外地高度關注市場，在市場里盡情表現(xiàn)，希望能脫穎而出，因而市場競爭在內容和形式上都是最豐富的競爭，市場創(chuàng)新也是最活躍的創(chuàng)新。 市場創(chuàng)新是通過改變傳統(tǒng)的消費方式、交易方式、促銷方式、物流方式開拓新市場，或是提高營銷效率，或是降低營銷風險。有的市場創(chuàng)新很顯著，有的市場創(chuàng)新很微小，但是評價的標準不是明顯與否，而是看能否帶來市場效應。 市場創(chuàng)新的途徑非常多，經常出現(xiàn)的有以下幾種： 組裝市場創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)消費方式和供給方式，將分散的消費者和供給者集中在一個市場。消費者可以更便利地找到需要的產品或服務，供給者可以提供更專業(yè)的產品或服務。隨著人們生活質量的提高，消費者的需求越來越多，要求也越來越高，這里面隱藏著許多市場機會。過去買房只要求房子好就行，現(xiàn)在還要看物業(yè)管理，因而許多房地產公司增加了物業(yè)管理業(yè)務，不但提高了房產的價值，還為公司增加了一筆長期收入。 商業(yè)模式創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)經營模式。當人們的消費觀念和生活習慣發(fā)生變化時，可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新擴大市場。針對隨時購買對便利的需要，開設便利店；針對自由購買對挑選的需要，開設超市；針對一次大采購對選擇和廉價的需要，開設倉儲商店。這些新型行業(yè)已在很大程度上取代了百貨商店，正是因為它們的出現(xiàn)符合新的消費趨勢。 物流創(chuàng)新，改變銷售渠道。從產品出廠到被消費者購買，要經過一系列渠道，物流的變革也正如火如荼。過去商品要經過批發(fā)商、零售商最后才到商店，現(xiàn)在很多廠家的產品是直接進入超市，縮短了中間環(huán)節(jié)，這種物流創(chuàng)新為廠家降低了銷售成本，并且能迅速掌握市場信息。美國戴爾在網上直銷電腦，亞馬孫書店在網上售書，這些都是過去沒有的物流方式，創(chuàng)造出來后取得了巨大成功。 交易方式創(chuàng)新，改變過去單調的交易方式。郵購、電視購物、網上購物、信用卡購物、按揭購房等新的交易方式層出不窮，豐富了交易的手段，也使交易變得更簡單更迅速。 促銷創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)促銷模式，嘗試各種新的方式促銷，吸引顧客。促銷創(chuàng)新常常能起到神效，但很容易被模仿，并隨著模仿者的增多，這種促銷創(chuàng)新會逐漸失去魅力。當絕大多數廠家都采用這種促銷創(chuàng)新時，消費者不再覺得新鮮，廠家也難以吸引顧客，雖然明知沒什么作用，但每個廠家都還在做，這就成了每個企業(yè)的一筆無奈的開支。就像廣告戰(zhàn)，大家都打廣告，就降低了廣告的作用，但廠家還要持續(xù)支付巨額廣告費。所以，促銷創(chuàng)新的時效很短，需要不斷地快速創(chuàng)新。  法國米其林（Michelin）集團創(chuàng)建于1889年，是全球最大的輪胎公司之一。米其林集團在全球有74家工廠、6個橡膠種植園、170多個銷售與市場機構、125萬名員工，保時捷、奧迪、雪鐵龍、標致、通用、本田等著名汽車品牌都是“米其林”輪胎的忠實用戶。 米其林最先設計出可換自行車輪胎技術后，無論如何宣傳，都沒有得到大眾認可。為了證明輪胎的可用性，米其林尋找機會參加各類自行車比賽，并在比賽中獲得了優(yōu)異成績。這種市場創(chuàng)新讓人們真正地認識到米其林輪胎的優(yōu)越性，并開始購買米其林輪胎。 同樣的市場創(chuàng)新，米其林還將其用在了汽車輪胎銷售上。汽車剛剛誕生時，全用硬質材料做車輪，經常斷裂。米其林公司發(fā)明了利用氣壓代替硬質材料的充氣型輪胎，但是沒有人相信簡單的氣壓原理可以解決問題。傳統(tǒng)的營銷方式毫無作用，因為沒有人敢試用，于是米其林自行設計了一輛汽車，安裝上自己的充氣輪胎，報名參加巴黎—波耳多—巴黎的汽車錦標賽。米其林兄弟親自駕駛新車