【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的一次大規(guī)模全面的考核，卻也取得了絕大多數(shù)干部職工的認(rèn)可，同時(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組織積極配合人力資源部考核工作，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全公司在編的5700人中有96％的人參加了本次考核，很多干部職工反映現(xiàn)在的考核比在原先單位的考核進(jìn)了一大步，考核內(nèi)容更加容易量化了。當(dāng)然，我們?cè)诳己酥幸舶l(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認(rèn)為目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門(mén)都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無(wú)疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞我們考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)是：在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話(huà)，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望盡快購(gòu)買(mǎi)一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源水平和統(tǒng)計(jì)工作效率，同時(shí)減少因相互公開(kāi)打分而造成的人為矛盾。 　　聽(tīng)完這些匯報(bào)，趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。因?yàn)樗肋@幾個(gè)人平常工作非常認(rèn)真，堅(jiān)持原則，也從不計(jì)較個(gè)人得失，說(shuō)話(huà)也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。　　1個(gè)小時(shí)以后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明了原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況，同時(shí)我們還主動(dòng)對(duì)在一線的機(jī)車(chē)司機(jī)進(jìn)行機(jī)車(chē)保養(yǎng)知識(shí)的培訓(xùn)，累計(jì)達(dá)到12次，目前安全行車(chē)公里數(shù)和保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)完全符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，這是我們工作業(yè)績(jī)，但在評(píng)估成績(jī)中也就是占18分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)工作業(yè)績(jī)差的情況，因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō)，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少，還算有第九個(gè)指標(biāo)，口頭表達(dá)能力，我是做技術(shù)工作的，語(yǔ)言表達(dá)能力就不是我的強(qiáng)項(xiàng)，現(xiàn)在我的這項(xiàng)成績(jī)和辦公室主任的成績(jī)?nèi)绾伪容^，如何科學(xué)的區(qū)分？　　財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說(shuō)道：我贊成車(chē)輛設(shè)備部老李的意見(jiàn)，我認(rèn)為考核內(nèi)容需要進(jìn)一步調(diào)整，比如對(duì)于創(chuàng)新能力指標(biāo)，對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為我們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估我沒(méi)有意見(jiàn)，但是實(shí)際上讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？比如說(shuō)物資部何某曾多次要求我們報(bào)銷(xiāo)他部門(mén)的超額費(fèi)用，我堅(jiān)持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿(mǎn)，在這次評(píng)估中，他給我的成績(jī)最差，我的考核成績(jī)也就被拉下來(lái)了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿(mǎn)意還是堅(jiān)持公司原則而得罪他？最后一個(gè)就是項(xiàng)目中專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能考核，財(cái)務(wù)部人員的專(zhuān)業(yè)技能是只有上級(jí)或者財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評(píng)估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，這樣科學(xué)么？ ……　　聽(tīng)完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問(wèn)題，問(wèn)題到底在哪里？考核內(nèi)容指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求，公司是否同意人力資源部門(mén)提出購(gòu)買(mǎi)軟件方案？目前能否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問(wèn)題，總經(jīng)理陷入了深深的思考中。問(wèn)題： 您認(rèn)為天宏公司績(jī)效管理方面真正的問(wèn)題是什么？ 您認(rèn)為業(yè)績(jī)出色的人評(píng)估成績(jī)排序落后的原因是什么？ 您認(rèn)為天宏公司的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容有哪些問(wèn)題？ 結(jié)合企業(yè)實(shí)際，用什么樣子的評(píng)估形式來(lái)評(píng)估干部更科學(xué)？民主評(píng)議的方式是否合適？ 如何設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？公司背景：　　天宏鐵路有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)天宏公司）是1998年在國(guó)家鐵路運(yùn)輸整體提出網(wǎng)運(yùn)分離的號(hào)召下，前幾批進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的國(guó)有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團(tuán)投資控股?！　√旌旯驹诔闪⒅酰瑸榱藢?shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化變革，同時(shí)為了充分的調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的積極性，大膽引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制，由過(guò)去傳統(tǒng)的一種用工形式國(guó)家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動(dòng)合同工，同時(shí)相對(duì)擴(kuò)大了非正式工的人員比例的形式，通過(guò)這些多種形式的改革，天宏公司內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年鋪通當(dāng)年運(yùn)輸?shù)男袠I(yè)先例，同時(shí)節(jié)省大量人工，也為國(guó)家和企業(yè)節(jié)省了大量開(kāi)支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。 網(wǎng) 友 案 例 分 析 觀 點(diǎn)個(gè)人看法作者:慕紫發(fā)布時(shí)間:2004/1/3 我看完這案例后，想提幾點(diǎn)個(gè)人看法：我覺(jué)得天宏公司的績(jī)效考評(píng)體系本身就有問(wèn)題；在考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置上、評(píng)分權(quán)重上、考評(píng)人上、考評(píng)的結(jié)果分析上都存在著不符合實(shí)際要求的因素。因此從根本上，指導(dǎo)思想上就不正確，往后的結(jié)論就未必全都正確。在考評(píng)上，所謂的全員參與，我覺(jué)得該打個(gè)“？”。就算中高層管理人員進(jìn)行年終述職，也只是代表參加，還不是每個(gè)人都參與。有時(shí)有些工作是很得罪人的，正也許這些人在這些時(shí)候?yàn)榱藗€(gè)人利益而故意損人是極有可能的。退一步，每個(gè)人評(píng)判事物的標(biāo)準(zhǔn)也都不一樣??！在考評(píng)上，應(yīng)采用多種形式的考評(píng)方式爭(zhēng)取更加公平公正。合理的績(jī)效評(píng)估還需和日常管理職能、薪酬體系相掛鉤的。 觀 點(diǎn)任重道遠(yuǎn)作者:langzhijian發(fā)布時(shí)間:2003/11/25 績(jī)效評(píng)估體系的建立從來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期管理投資，天宏公司剛剛開(kāi)始建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索的過(guò)程。暫時(shí)的不公平和欠科學(xué)的現(xiàn)象是不可避免的。 我認(rèn)為天宏公司的績(jī)效評(píng)估體系的最大問(wèn)題在于指標(biāo)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。比如，汽車(chē)司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)的權(quán)重相同，導(dǎo)致考核的可信度下降；其次，我們是否應(yīng)該考慮360度績(jī)效考核的必要性以及評(píng)估者的選擇問(wèn)題。 上面兩個(gè)根本問(wèn)題導(dǎo)致了案例中出現(xiàn)的問(wèn)題——業(yè)績(jī)出色反而居于末尾；這個(gè)問(wèn)題我想有兩方面的來(lái)源： 一是評(píng)估人員的不公正評(píng)分，比如財(cái)務(wù)人員的按原則辦事得罪了評(píng)估者，導(dǎo)致得到的分?jǐn)?shù)較低；二是評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒(méi)有量化，導(dǎo)致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時(shí)不善于溝通，所以得到較低的分?jǐn)?shù)。 所有的這些問(wèn)題其實(shí)歸根結(jié)底都是由于每個(gè)崗位的績(jī)效定義不夠清晰，工作業(yè)績(jī)不能從平時(shí)的記錄中得出來(lái)。加上中國(guó)的企業(yè)文化向來(lái)就是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。 要解決這些問(wèn)題，我認(rèn)為要從以下幾點(diǎn)出發(fā)： （1）細(xì)化績(jī)效定義，盡量量化標(biāo)準(zhǔn)； （2）根據(jù)崗位的特殊性區(qū)分可量化和不可量化指標(biāo)； （2）建立日?？?jī)效記錄檔案，為可量化指標(biāo)的評(píng)定提供依據(jù)； （3）辯證看待和使用360度績(jī)效考核方法，并非所有指標(biāo)都要采取360考核； （4）利用這個(gè)機(jī)會(huì)在全企業(yè)展開(kāi)不同程度的公開(kāi)討論，尤其是應(yīng)該澄清到底哪些行為值得鼓勵(lì)，哪些行為應(yīng)該堅(jiān)決屏棄。建立注重績(jī)效、尊重能力的企業(yè)文化，讓員工建立基本的是非觀。 （5）執(zhí)行本次考評(píng)的大部分結(jié)果，維持考評(píng)的嚴(yán)肅性。個(gè)別錯(cuò)案應(yīng)個(gè)別考慮。 （6）開(kāi)展崗位測(cè)評(píng)，將不同崗位劃分到不同級(jí)別，這樣有利于績(jī)效評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)的配合。同一級(jí)別的崗位拿同一標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的工資，這樣既可以減少崗位間不公平導(dǎo)致的沖突，又可以促進(jìn)同級(jí)別內(nèi)一定的競(jìng)爭(zhēng)。 觀 點(diǎn)對(duì)天宏公司的績(jī)效管理體系的分析作者:三青松發(fā)布時(shí)間:2003/11/11 我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)問(wèn)題；考核的要項(xiàng)不合理。考核的流程不對(duì)。一般應(yīng)以上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)考核成績(jī)占總分的比例。考核項(xiàng)目占的比重應(yīng)調(diào)整。考核的信度應(yīng)再評(píng)估。考核的目標(biāo)應(yīng)該讓每個(gè)被考核人充分熟知。 觀 點(diǎn)11111111作者:雅鄉(xiāng)發(fā)布時(shí)間:2003/10/28 1111111 觀 點(diǎn)審視天宏公司的績(jī)效管理體系（接上）作者:nihao8發(fā)布時(shí)間:2003/10/28 二、 設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系： 明確考核目標(biāo)： 由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人力資源和各部門(mén)負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門(mén)，確定各部門(mén)的考核分目標(biāo)?？荚u(píng)目標(biāo)的制定，應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面著手。 2．調(diào)整人力資源部的工作 增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。購(gòu)買(mǎi)人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)，填表，計(jì)算等工作中解脫出來(lái)，把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門(mén)的調(diào)查、研究、分析，制定考評(píng)方案及考評(píng)方案完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)員工做好考評(píng)宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，使他們明白考評(píng)的過(guò)程，以便考評(píng)順利進(jìn)行。 3．確定考核人員： 民主評(píng)議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種分量很小的參考。組建考評(píng)小組。針對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對(duì)各部門(mén)員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門(mén)負(fù)責(zé)人組成。人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考評(píng)人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門(mén)負(fù)責(zé)人。 4．制定考評(píng)內(nèi)容： a)績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考評(píng)內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)，工作能力，個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。 b)根據(jù)各部門(mén)考核目標(biāo)，根據(jù)人力資源部對(duì)各部門(mén)的深入認(rèn)識(shí)，制定各部門(mén)的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門(mén)中崗位之間差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)，也要做一定的調(diào)整。人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面。 c)每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要作細(xì)致的描述，使每一考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。 案例中提到，是否對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理。針對(duì)這一點(diǎn)，我認(rèn)為，錯(cuò)不在于這些員工，錯(cuò)在所制定的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤的處理工作出色的員工。人力資源部應(yīng)主動(dòng)說(shuō)明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制定新的考評(píng)方案。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好解釋工作。觀 點(diǎn)審視天宏公司的績(jī)效管理體系作者:nihao8發(fā)布時(shí)間:2003/10/28 天宏公司轉(zhuǎn)變思想觀念，大膽引入市場(chǎng)化用人機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的積極性，對(duì)公司進(jìn)行多層次的改革。這一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革總是有曲折的，公司面對(duì)的績(jī)效管理體系問(wèn)題便是前進(jìn)道路上的曲折。一、 問(wèn)題分析： 績(jī)效管理目標(biāo)不明確：首先，我們知道，公司的目標(biāo)是提高公司業(yè)績(jī)，績(jī)效管理目標(biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。因此，績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，并督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而，天宏公司績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效。人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。 資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)：人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門(mén)的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上，然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績(jī)、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上。而沒(méi)有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作。 考評(píng)人員有很大局限性： a)民主評(píng)議不合適，民主評(píng)議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見(jiàn)，偏見(jiàn)，不實(shí)之見(jiàn)。民主評(píng)議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑，另一方面，大范圍統(tǒng)計(jì)，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，績(jī)效考評(píng)也失去了意義。 b)考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評(píng)議中，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。 考評(píng)內(nèi)容不合理： a)考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不他的全部生活。作為公司，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人與公司目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的部分。.天宏公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒(méi)有實(shí)際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗。 b)考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一：對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同的部門(mén)、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對(duì)各部門(mén)的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重，針對(duì)各部門(mén)工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目，然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目，對(duì)全公司人員進(jìn)行考