【文章內容簡介】 行一項制度的創(chuàng)新。(1分)5。簡要說明資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表之間的區(qū)別與聯(lián)系。 資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表是主要的財務報表，是任何企業(yè)都應該編制的財務報表，這三者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別：(1分) (1)主要財務報表之間的區(qū)別(3分) A．資產(chǎn)負債表是靜態(tài)報表，而利潤表和現(xiàn)金流量表都是動態(tài)報表。 B．資產(chǎn)負債表反映的是企業(yè)在某一特定時點的財務狀況，利潤表則反映了企業(yè)在某一特定時期內的經(jīng)營成果，而現(xiàn)金流量表則反映了企業(yè)在一定時期的現(xiàn)金流人和流出，反映的是動態(tài)財務狀況。 C報表的格式不同． (2)主要財務報表間的聯(lián)系(2分) 資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表共同反映了一個企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，都是以一個企業(yè)相同的會計賬簿、會計憑證和其它會計信息編制的。在編制過程中，往往先編制利潤表和資產(chǎn)負債表，然后根據(jù)資產(chǎn)負債表和利潤表中的相應數(shù)據(jù)編制現(xiàn)金流量表．即：資產(chǎn)負債表一現(xiàn)金流量表一利潤表1．簡要說明資產(chǎn)負憤表、利潤表和現(xiàn)金流量表之間有何區(qū)別與聯(lián)系?資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表是主要的財務報表，是任何企業(yè)都應該編制的財務報表，這三者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別： (1)主要財務報表之間的區(qū)別A．資產(chǎn)負債表是靜態(tài)報表，而利潤表和現(xiàn)金流量表都是動態(tài)報表。(1分) B．資產(chǎn)負債表反映的是企業(yè)在某一特定時點的財務狀況，利潤表則反映了企業(yè)在某一特定時期內的經(jīng)營成果，而現(xiàn)金流量表則反映了企業(yè)在一定時期的現(xiàn)金流人和流出，反映的是動態(tài)財務狀況。(1分) C報表的格式不同。(1分) (2)主要財務報表間的聯(lián)系 資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表共同反映了一個企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，都是以一個企業(yè)相同的會計賬簿、會計憑證和其它會計信息編制的。在編制過程中，往往先編制利潤表和資產(chǎn)負債表，然后根據(jù)資產(chǎn)負債表和利潤表中的相應數(shù)據(jù)編制現(xiàn)金流量表，即：資產(chǎn)負債表一現(xiàn)金流量表一利潤表2．編制商業(yè)計劃的意義是什么? (1)從市場分析過程中，可以更明確地確定本企業(yè)的目標市場，同時更好的給自己的產(chǎn)品在市場中定位。 (2)通過評估本企業(yè)的生產(chǎn)運作，可以更全面地了解本企業(yè)的整個生產(chǎn)流程上的各個環(huán)節(jié)、整個生產(chǎn)程序、生產(chǎn)過程中勞動力分配情況、生產(chǎn)進度等。 (3)通過分析本企業(yè)的財務狀況，可以清楚地了解本企業(yè)的現(xiàn)金流動、收支平衡、資產(chǎn)負債等，并且可以找到有效的控制財務的好方法。 (4)在書寫企業(yè)的長期計劃時，可以更加明確本企業(yè)遠期、中期和近期各個階段的具體目標，確定本企業(yè)各個不同階段的具體目標，確定本企業(yè)各個不同階段的不同計劃，以及達到這些目標應該采取的手段。(5)在制訂撤出計劃時，可以充分了解未來社會的發(fā)展趨勢和人們的消費動態(tài)，并且做到應變有方。在未來市場發(fā)生變化時可以調整企業(yè)的生產(chǎn)方向，從而確保企業(yè)的健康發(fā)展。3．簡述小企業(yè)的基本特點。 (1)企業(yè)數(shù)量眾多，分布面廣。根據(jù)有關資料表明，我國目前在工商注冊登記的中小企業(yè)已超過800萬家，占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99．7％以上，其中絕大部分是小型企業(yè)。 小型企業(yè)的經(jīng)營范圍很廣，除了技術、資本密集度極高和國家?？氐奶厥庑袠I(yè)外，幾乎所有的競爭性行業(yè)和領域都有小型企業(yè)的經(jīng)營活動。 (2)體制靈活，組織精干。小型企業(yè)大都采取個人獨資或合伙式組織形式，所以決策程序簡單。同時，沒有龐大的組織結構，管理層次少，經(jīng)營手段靈活多變。 (3)管理水平相對較低。從小企業(yè)總體上看，大部分小型企業(yè)缺乏有效的、完整的內部管理制度，經(jīng)營也不夠規(guī)范。 ． (4)產(chǎn)出規(guī)模小，競爭力較弱。從小企業(yè)個體看，一般資本總量較小，生產(chǎn)設備相對落后，工藝陳舊，產(chǎn)業(yè)規(guī)模小。使其勞動生產(chǎn)率比較低，生產(chǎn)成本高，缺乏競爭力。 (5)“家族”色彩濃。目前，占小型企業(yè)主導地位的是“家族”企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)投資者、所有者與經(jīng)營者、管理者有一定的“親緣”關系，父子、朋友、同學等成員擔任著企業(yè)關鍵部門的職位。1．中國小型家族企業(yè)管理應堅持哪些原則？ (1)明確家族成員的股權占有狀況； (2)建立合理的董事會決策制度； (3)聘用專業(yè)化的管理隊伍； (4)逐步實現(xiàn)決策的民主化。4．簡述職務分析在人力資源管理中的應用． (1)員工招聘。職務分析所形成的職務說明書提供了有關工作的內容、職責、要求等信息，這實際上就決定了企業(yè)需要雇傭什么樣的人來從事該項工作。(2分) (2)績效考評?？冃Э荚u過程就是比較員工的實際工作績效與要求其應該達到的績效標準的過程，職務分析為制定績效考評標準和正確開展績效考評工作提供了參考的標準和依據(jù)。 (1分) (3)薪酬設計．通過職務分析可以對工作任務有一個清楚的了解，在此基礎上才能比較準確的評估該工作的價值，才能確定應該為從事該項工作員工提供什么樣的薪酬。(1分) (4)員工培訓。通過職務分析獲得的結果可以確定工作對員工技能的要求，從而可以確定應該對員工進行何種技能的培訓，以及培訓的水平和要求等。這些也是制訂員工培訓指導計劃和人力資源開發(fā)計劃需要的信息。(2分)4．彼得杜拉克提出的管理家族企業(yè)的原則是什么? (1)家族成員一般不宜在本企業(yè)工作。 (2)非家族企業(yè)成員出任高級職位。 (3)非家族專業(yè)人士身居要職。 (4)讓外聘管理人享有“主人感”。通過實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權等激勵措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士能與家族成員同享金錢上的認可和地位上的認同。(5)找好仲裁者。將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個既非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩——甚至是導致分裂的后果。三、簡答題（每題10分，共30分。要點應有解釋，否則酌情扣分）2．簡述創(chuàng)業(yè)團隊分裂的原因。 (1)隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員的能力已經(jīng)不能適應更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要； (2)創(chuàng)業(yè)團隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致企業(yè)團隊解散。 (3)創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不喝，導致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展，創(chuàng)業(yè)團隊解散。 (4)團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導致創(chuàng)業(yè)團隊的解散。3．簡述造成企業(yè)危機的主要原因。 (1)決策失誤。 (2)企業(yè)員工素質低。 (3)經(jīng)營管理不善。 (4)公關失誤。 (5)經(jīng)營體制不健全。 (6)體制和政策因素。三、簡答題（每題10分，共30分。要點應有解釋，否則酌情扣分）1．簡述小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢。 (1)知名度低。 (2)條件差。 (3)沒有安全感。 (4)對小企業(yè)的認識存在誤區(qū)。2．簡述創(chuàng)業(yè)企業(yè)抵御和化解風險的途徑。(1)投資主體分散化。 (2)減少風險投資規(guī)模。(3)合作研究策略。(4)提高管理水平。 (5)增強企業(yè)實力。3．簡述小企業(yè)開展利基市場營銷的原因。 (1)小企業(yè)一般規(guī)模都比較小，實力較弱，控制的資源有限； (2)在激烈的市場競爭中，小企業(yè)要想與大企業(yè)正面交鋒是非常困難的； (3)避免與同行中的大企業(yè)或領先企業(yè)發(fā)生競爭，轉而尋找被它們忽視的或尚未有競爭者涉足的利基市場不失為明智的選擇； (4)小企業(yè)機動靈活、市場適應能力強、反應快，在利基市場上操作起來往往游刃有余。三、簡答題(每小題i0分，共30分。要點應有解釋。否則酌情扣分)21．簡述利基市場的特點。(1)明確或潛在的市場需求； (2)市場是空白的或被競爭對手忽略；(3)需求足夠大，保證可以從中獲利；(4)小企業(yè)掌握的資源能與該市場的需求相適應，保證能及時、有效地為潛在顧客提供滿意的商品或服務。22．小企業(yè)管理創(chuàng)新應當考慮哪些方面因素?(1)建立有效的管理機制； (2)激發(fā)企業(yè)技術創(chuàng)新的潛能；(3)建立企業(yè)的戰(zhàn)略管理；(4)加強對知識產(chǎn)權的管理；(5)走企業(yè)管理信息化之路。23．簡述企業(yè)倫理與企業(yè)法規(guī)的關系。 (1)兩者的調節(jié)方式不同； (2)兩者所要規(guī)范的行為不同； (3)法律只能懲惡，不能勸善，它只規(guī)定什么是應該的；譴責既指出什么是惡的、不應該的，又指出什么是善的、應該的； (4)法律與道德在內容上相互滲透，在作用上相互補充； (5)法律反映的是昨天的道德準則，不一定符合明天的社會期望，難免出現(xiàn)法律滯后于現(xiàn)實的情形，此時，就需要有道德來填補空缺或漏洞。三、簡答題(每題l0分。要點應有解釋。22．簡述波特的五種競爭力模型。(1)行業(yè)內企業(yè)的競爭(2)潛在進入者的威脅。(3)供應商的討價還價能力。(4)購買兩的討價還價能力(5)替代產(chǎn)品的威脅。 、23．編制資產(chǎn)負債表的意義。 資產(chǎn)負債表是用來總括反映會計主體在一定日期財務狀況的財務報表，它是一種靜態(tài)報表。 (1)可反映企業(yè)所掌握的經(jīng)濟資源以及這些資源的分布與結構。 (2)反映企業(yè)所負擔的債務和企業(yè)償還債務的能力，以及所有者在企業(yè)中所擁有的權益。 (3)通過對該表的分析可以看出企業(yè)資金結構的變化情況及財務狀況的發(fā)展趨勢。三、簡答題(每小題10分，共30分。1．造成企業(yè)危機的原因有哪些?(1)決策失誤；(2)企業(yè)素質低；3)經(jīng)營管理不善，經(jīng)營機制不健全；(4)公關失誤；(5)體制和政策因素。2．小企業(yè)改善勞動關系的途徑有哪些? 小企業(yè)可以參考采用如下措施改善勞動關系：(1)簽訂勞動合同；(2)建立健全各項規(guī)章制度，照章辦事；(3)加強員工上崗前培訓，建立和諧的企業(yè)文化；(4)員工參與管理； (5)員工持股計劃，員工工作壓力管理。3．簡述創(chuàng)建新企業(yè)的利與弊。 從優(yōu)勢方面來說主要表現(xiàn)在： (1)在小企業(yè)的組織結構、經(jīng)營范圍、人員設置等諸多方面，創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)實際需要進行構建。 (2)在產(chǎn)品生產(chǎn)或者提供服務方面，可以樹立自己的特色；在經(jīng)營場所的選擇方面，擁有主動權。 (3)在產(chǎn)品銷售方面，可以開拓廣闊的市場。 相對于優(yōu)勢而言，劣勢主要表現(xiàn)在：(1)新企業(yè)、新技術、新產(chǎn)品，一切都是未知數(shù)，有沒有間接經(jīng)驗可以參考，經(jīng)營風險較大，融資比較困難，由于沒有經(jīng)營業(yè)績，很難取得銀行貸款； (2)新企業(yè)經(jīng)營效益不穩(wěn)定，很難吸引人才，一切從頭開始，企業(yè)內外各種關系都需要創(chuàng)業(yè)者去協(xié)調，雜事繁多。21．簡述創(chuàng)業(yè)企業(yè)抵御和化解風險的途徑。 (1)投資主體分散化。 (2)減少風險投資規(guī)模。 (3)合作研究策略。 (4)提高管理水平。 (5)增強企業(yè)實力。三、簡答題(每小題10分，共30分。要點應有解釋，否則酌情扣分)1．企業(yè)如何實現(xiàn)道德規(guī)范?1．在企業(yè)道德規(guī)范的建設中主要考慮以下三個因素： (1)企業(yè)文化的基本價值取向；(2)領導的性質； (3)對員工的指導。2．服務商品具有哪些特點? 2．(1)無形性，服務的特質及服務的元素往往是無形無質的；(2)不可分離性，服務的生產(chǎn)過程與消費過程同時進行； (3)差異性，服務的構成成分及其質量水平常常發(fā)生變化； (4)不可儲存性，基于服務的不可感知形態(tài)以及服務的生產(chǎn)消費同時進行，使得服務不可能像有形的產(chǎn)品一樣被貯存起來； (5)缺乏所有權，在服務的生產(chǎn)、消費過程中不涉及任何所有權的轉移。3．簡述波特的五種競爭力模型。 3．行業(yè)的競爭有五種基本競爭力量，分別是： (1)行業(yè)內企業(yè)的競爭。它是小企業(yè)所面臨的最直接的競爭，其主要手段是價格競爭、廣告競爭、服務競爭和產(chǎn)品創(chuàng)新競爭等。 (2)潛在進入者的威脅。潛在進入者加入一個行業(yè)，一方面會使全行業(yè)的生產(chǎn)能力擴大，進而導致產(chǎn)品或服務的價格下降；另一方面，必然要和原有企業(yè)爭奪資源以保證生產(chǎn)得以順利進行，這就促使行業(yè)生產(chǎn)成本的提高。 (3)供應商的討價還價能力。供應商對企業(yè)構成的威脅通常表現(xiàn)為提高供應價格或者降低供應產(chǎn)品或服務的質量，從而降低企業(yè)的利潤。甚至在某些極端情況下，供應商可能會拒絕給企業(yè)提供產(chǎn)品或服務。如果企業(yè)的經(jīng)營過分依賴供應商，就會面臨破產(chǎn)的危險。 (4)購買商的討價還價能力。對于多數(shù)行業(yè)來說，我國現(xiàn)在的市場是買方市場，在這種市場上，購買商的討價還價能力比較強，他們會要求用較低的價格得到更高質量的產(chǎn)品和更優(yōu)質的服務。為了生存與發(fā)展，行業(yè)內的企業(yè)往往不得不互相殘殺，導致行業(yè)利潤的下降，很多企業(yè)還在這種殘酷的競爭中退出了歷史舞臺。 (5)替代產(chǎn)品的威脅。替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品功能相同或相近的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品投入市場必然會導致更加激烈的市場競爭。尤其是現(xiàn)在，科學技術水平進步的越來越快，新產(chǎn)品層出不窮，小企業(yè)面臨的替代產(chǎn)品的威脅也就越來越大。三、簡答題(每題l0分。共30分。要點應有1．分析創(chuàng)業(yè)團隊分裂的原因。 企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團隊分裂的主要原因。 (1)隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。 (2)創(chuàng)業(yè)團隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致創(chuàng)業(yè)團隊解散。 (3)創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展，創(chuàng)業(yè)團隊解散。 (4)團隊在