海爾流程再造案例(編輯修改稿)
2025-05-14 05:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ③會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程主要處理日常財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算、內(nèi)部結(jié)算、物耗控制、籌資、用資管理；④資產(chǎn)審計(jì)業(yè)務(wù)流程主要處理集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量的管理、集團(tuán)效益審計(jì)及內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)。、產(chǎn)品質(zhì)量管理、過程檢驗(yàn)及產(chǎn)成品的出廠檢驗(yàn)和試驗(yàn)其它的諸如法律、安保、規(guī)劃發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化都各自建立完整的業(yè)務(wù)流程。海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新。海爾的實(shí)踐證明，流程后企業(yè)達(dá)到三個(gè)效果，即顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營進(jìn)入更高的層次，達(dá)到前所未有的好效果。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權(quán)利，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，行使服務(wù)職能，只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。下面以設(shè)備管理業(yè)務(wù)和研發(fā)的流程整合作為案例進(jìn)行介紹。案例1 設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程的整合整合后的設(shè)備管理公司隸屬技術(shù)裝備本部，技術(shù)裝備本部必須根據(jù)用戶即產(chǎn)品事業(yè)部的要求確定以降低設(shè)備的停機(jī)時(shí)間為其主項(xiàng)目標(biāo)，將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來，實(shí)行TPM的第三方綜合服務(wù)，包括設(shè)備的購置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品備件的準(zhǔn)備。標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過技術(shù)裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來。在合同中明確規(guī)定了在雙方確定的指標(biāo)范圍內(nèi)超指標(biāo)每停機(jī)一分鐘索賠的額度和停機(jī)時(shí)間減少1分鐘索酬的額度，并且也規(guī)定了服務(wù)的項(xiàng)目，如果這些服務(wù)目標(biāo)完成由產(chǎn)品事業(yè)部付酬。技術(shù)裝備本部在簽定了服務(wù)合同后，就改變了原來的設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求即市場的要求目標(biāo)層層分解到每個(gè)設(shè)備管理員、每位設(shè)備維修工及每臺(tái)設(shè)備，且規(guī)定到每月、每日、每時(shí)，并將此指標(biāo)與各責(zé)任人的工資相掛鉤，目標(biāo)明確、責(zé)任清楚，每月技術(shù)裝備本部根據(jù)為產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)的總的停機(jī)工時(shí)提取服務(wù)費(fèi)，設(shè)備管理員、維修工根據(jù)自己負(fù)責(zé)區(qū)域的設(shè)備停機(jī)工海爾業(yè)務(wù)流程再造時(shí)及服務(wù)獲取報(bào)酬。同樣如果技術(shù)裝備本部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部在索賠的同時(shí)，也可使用社會(huì)上的設(shè)備管理服務(wù)，因此技術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和滿意的價(jià)格。這樣，表面上似乎是在組織內(nèi)部做改變實(shí)際上卻形成了與外部市場緊密相聯(lián)系的大市場鏈。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，設(shè)備管理員是其在產(chǎn)品事業(yè)部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)的執(zhí)行者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，同時(shí)也是技術(shù)裝備本部的市場。案例2 研發(fā)流程的整合整合以前研發(fā)中心職能是對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核；整合以后職能是為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品。整合以前職責(zé)是負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品；整合以后職責(zé)是負(fù)責(zé)根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品。整合以前經(jīng)濟(jì)關(guān)系是設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠(yuǎn)性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖10所示；整合以后經(jīng)濟(jì)關(guān)系是設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠(yuǎn)性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖圖4所示。圖整合前研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系圖整合后研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運(yùn)營成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實(shí)施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場零距離營銷模式。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還
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