上海浦發(fā)業(yè)務(wù)流程再造成功案例(編輯修改稿)
2025-02-25 21:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 對 營銷拓展的支持力度不夠。 “之前我們很多業(yè)務(wù)流程完全是在分行執(zhí)行的，比如說一級審批、二級審批，都是在分行做的。 ”浦發(fā)內(nèi)部人員坦言，這種模式的直接弊端是人員多、效率低，人員培訓(xùn)成本也比較高。 “如果需要上一項新業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)集中之前，需要將分行人員集中起來培訓(xùn)，培訓(xùn)成本很高，而經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，銀行還需要付出更高代價的留住成本。 ” 同樣，傳統(tǒng)分散的分行模式，容易使浦發(fā)各個分行各自為政 ——各分行的營銷工作缺乏統(tǒng)一整合的流程控制，無法對計劃和任務(wù)執(zhí)行加以有效管理和指導(dǎo)；同時，客戶信息和重要客戶資料往往成為客戶經(jīng)理個人的資源，而不是全行共享的資產(chǎn)；而且客戶資料和與銀行的交易信息分散在各系統(tǒng)中沒有有效整合，客戶經(jīng)理和管理者無法快速有效地掌握產(chǎn)品與客戶信息。 這些問題都擺在浦發(fā)面前，需要一個全新的模式來解圍。因此，對公業(yè)務(wù)集中對于浦發(fā)來說，是一項觸及本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。 選擇微軟是審慎的 “微軟邀請總部金融專家、 IT 架構(gòu)師到浦發(fā)進(jìn)行深度交流，也帶來很多國外銀行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗和成功案例和浦發(fā)一起分享 ” 上海 浦東發(fā)展銀行科技部總經(jīng)理蔣瞳 蔣總表示： “我們最終選擇了微軟作為對公業(yè)務(wù)集中項目的總包商。并不是跟著感覺走，而是經(jīng)過嚴(yán)格評估之后才作出的審慎選擇。 ” “微軟的資深咨詢顧問與客戶及合作伙伴并肩作戰(zhàn)，把國際先進(jìn)經(jīng)驗、微軟的技術(shù)知識和久經(jīng)考驗的最佳實踐結(jié)合起來，提供給我們最佳解決方案，幫助我們達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。 ” 浦發(fā)業(yè)務(wù)集中后的架構(gòu)， 轉(zhuǎn)變?yōu)?“網(wǎng)點的小前臺 +總行運營中心及城市處理分中心的大后臺 ”模式， 前臺通過影像流技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)票據(jù)和客戶檔案的電子化，中間由大工作流平臺把前后臺的業(yè)務(wù)流程串聯(lián)起來。 微軟幫助浦發(fā)采用類 似組織機構(gòu)的矩陣模式：一方面對應(yīng)專業(yè)化細(xì)分，建立對統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)操作的專業(yè)人員隊伍；另一方面為了能與前臺方便對接，仍按照業(yè)務(wù)處理條線，建立票據(jù)處理、支付結(jié)算、信貸審批和貿(mào)易服務(wù)等服務(wù)處理中心。通過影像工作流技術(shù)與前臺對接，把原來在網(wǎng)點的大量帳務(wù)和單據(jù)等事務(wù)處理的業(yè)務(wù)操作集中到后臺，為網(wǎng)點騰出更多的空間和人力資源。 在解決方案中，還通過對網(wǎng)點的 業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行改造，與后端的支付結(jié)算中心、貿(mào)易服務(wù)中心、放款中心、個貸中心和票據(jù)中心業(yè)務(wù)流程相整合，同步進(jìn)行銀行服務(wù)模式和運營風(fēng)險管理模式的重新安排。從而達(dá)到 提高服務(wù)品質(zhì)，以規(guī)模效
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