【文章內(nèi)容簡介】 擔(dān)的責(zé)任。 2023年 6月，當(dāng)一場大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。 ? 舊習(xí)慣造成 ERP失控 ? 對“好心人”現(xiàn)象的打擊并非空穴來風(fēng)，或者只是來自某一理論。正是以“好心人”現(xiàn)象為典型的企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。 ? 此前，這家位于河南鄭州的企業(yè)經(jīng)歷了連續(xù) 9年 50％高速增長，正處于成長期管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購后，僅僅依靠個人權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)式的管理已無法對企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時盛行的 ERP， 并以此開始強(qiáng)化內(nèi)部控制。 ? 宇通接受了 IBM的咨詢，投資 2023萬的 SAP系統(tǒng)上線。從項目選型到敲定實(shí)施在短短一個多月里完成， 2023年初，原有財務(wù)系統(tǒng)、 MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個模塊一次實(shí)施。系統(tǒng)很快上線，并成為 IBM的樣板客戶。就是慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)了。 ? 從 2023年 1月到 5月，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，雖然銷售額在繼續(xù)增加，但利潤卻在逐月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。整個公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。 而且整個企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報告的數(shù)據(jù)與實(shí)際脫節(jié)。 ? ERP有 100個緯度，每個緯度有 100個參數(shù)選擇，而排列的結(jié)果遠(yuǎn)未調(diào)整到位。一個簡單的例子是對交貨期的統(tǒng)計，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺以下訂單輸入 1周交貨， 15臺以下輸入 1個月交貨， 30臺以上輸入月中和月末各交貨 1／ 2…… ? 這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯誤地誘導(dǎo)了物料、采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來運(yùn)行如常，但實(shí)際上它的功能已僅限于記錄和傳輸 10%數(shù)據(jù)。原本指望 90％的日常工作依靠系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的愿望落空。 ? 管理人員對日常工作中反復(fù)出現(xiàn)的問題無法實(shí)現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導(dǎo)致的。 ? 那位“靈活”地采取從倉庫中自行領(lǐng)料的員工被公司指責(zé)造成了對公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全的威脅，當(dāng)19個物料莫名其妙地變成 18個的時候，也威脅了后來領(lǐng)料者的效率。 ? 現(xiàn)在，關(guān)鍵的問題是各崗位嚴(yán)格自己的工作職責(zé)。公司開始聲稱要“上下嚴(yán)格執(zhí)行流程再造，在實(shí)踐的過程中逐步建立起法治的大廈”，他們將開展以下工作： ? ● 轉(zhuǎn)變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習(xí)慣； ? ● 優(yōu)化和固定工作流程； ? ● 加快授權(quán)體系的建設(shè)和優(yōu)化； ? ● 加強(qiáng)和優(yōu)化績效考核。 ? 過去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來實(shí)施，哪怕先暫時固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。 ? 把復(fù)雜的系統(tǒng)簡單化 ? 這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在早期的 ERP中，十個模塊被實(shí)施，包括銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、倉儲管理、項目管理模塊等。當(dāng) 2023年 6月 15日流程再造項目工作小組啟動時，需求計劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個項目組成立。 ? 三個項目組都會涉及 ERP的十個模塊，對接如何進(jìn)行？更何況改變員工的工作流程習(xí)慣遠(yuǎn)比調(diào)試計算機(jī)困難得多。不過，這是從西方的 ERP和 BPR（ 流程再造）實(shí)施的思維，宇通并沒有鉆入這個復(fù)雜的胡同，他們認(rèn)為， ? 中國企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國外是相反的。國外是很發(fā)達(dá)了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡化管理。但中國企業(yè)所需要的是從沒有到有。 ? 現(xiàn)在，流程再造一切從實(shí)際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來，其頭并進(jìn)。 ? 開始時宇通主要從一些關(guān)鍵流程著手，如對公司的產(chǎn)供銷流程進(jìn)行優(yōu)化和改善，延長需求計劃的下達(dá)周期，縮短生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期，從而保證企業(yè)運(yùn)行效率和效益的不斷提升。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴(kuò)展到一般流程及推廣到企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)和所有流程。 ? 事實(shí)上，在湯玉祥的眼里，流程再造及其期待的改變已被當(dāng)成戰(zhàn)略問題看待。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進(jìn)行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點(diǎn)是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。他認(rèn)為： ? ●流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個關(guān)鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作； ? ●流程再造并不是對過去的否定，而是改進(jìn)，是一個揚(yáng)棄的過程； ? ●流程再造不僅要對現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進(jìn)行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機(jī)制。 ? 這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進(jìn)，不是由咨詢公司刻一個模子然后企業(yè)去套，而是在過程中模式化。在大方向的指引下，循序漸進(jìn)地改進(jìn)。 ? 要將流程設(shè)計得簡單可行，而又合理周密，一個技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。在宇通，已獲認(rèn)證的德國 TS16949質(zhì)量體系被當(dāng)成搭建好的良好基礎(chǔ)和框架，對流程進(jìn)行管理評審。而那個已上線但未充分發(fā)揮效率的 SAP系統(tǒng)，也被當(dāng)成是固化流程成果的工具。 ? 事后的現(xiàn)金流利用和利潤率增長證明，這種做法不僅有利于流程再造，同時也讓 ERP開始更多地發(fā)揮作用。 ? 28定律不必追求完美 ? 在流程再造的過程中，以往存在的管理問題逐步暴露，眾多頻繁出現(xiàn)的小問題所聚集起來的大問題表明，改變這種系統(tǒng)性問題的惟一途徑是要轉(zhuǎn)變原有的部分工作方法和思維模式，學(xué)會用新思想、新方法解決問題。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員的工作習(xí)慣更成為流程再造成功的關(guān)鍵。要扭轉(zhuǎn)中高層管理人員當(dāng)時管人不管事的“泛高層化”不良風(fēng)氣；要讓員工樹立嚴(yán)格按流程操作意識，如何讓員工行動起來？宇通采取的措施是：不要追求完美，要在過程中不斷抓重點(diǎn)。先抓重點(diǎn)，先抓能激勵人的。同時兼顧方法 ? 于是，一場“成本有效”的活動在流程再造中展開，包括市場成本財務(wù)成本、采購成本、機(jī)會成本、風(fēng)險成本以及各種管理成本。重中之重則是采購與庫存周期。并通過這些措施改變員工的思維觀念。 ? 不過，他們并沒有指望一步到位。譬如在 ERP的系統(tǒng)中，是完成按 JIT（ 準(zhǔn)時化生產(chǎn)）的方式動作，但在流程再造之初，這一準(zhǔn)時生產(chǎn)的概念沒出現(xiàn)過。這些都有利于改變?nèi)说乃季S模式，抓重點(diǎn)，抓 80分。 ? 甚至在庫存中，他們的觀點(diǎn)是，對通用的部件、便宜的部件不妨多采購庫存，因?yàn)橥ㄓ貌考菀鬃儸F(xiàn)，便宜的部件即使庫存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了 80％的部件供應(yīng)，從而使員工有 80％的精力去保證那些 20％的非通用部件和昂貴的容易出問題的關(guān)鍵部件。而這種做法，也是在倡導(dǎo)重要性原則和經(jīng)濟(jì)價值導(dǎo)向。 ? “靠成就激勵大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對流程再造的認(rèn)同?！比~照友認(rèn)為，對少部分人的行為改變可以靠強(qiáng)來、硬來。但對整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導(dǎo)，靠調(diào)動積極性。 ? ? 據(jù)鄭州宇通客車股份有限公司倉儲處處長助理白紀(jì)敏透露，流程再造前，公司高庫存時期有 3個多億，但現(xiàn)在，原材料加半成品倉庫只有 2個多億，流動資金減少了 1億元占用量。 ? 而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎勵，以為激勵。雖然他們有人認(rèn)為流程再造遠(yuǎn)沒有成功，至少還需要 5年的時間去改進(jìn)、去固化、去轉(zhuǎn)型，不過階段性的效果已經(jīng)出來了。 案例點(diǎn)評 ? “嚴(yán)刑峻法”的作用 ? 中國自古就有“刑不上大夫”一說。從中國的歷史經(jīng)驗(yàn)上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠(yuǎn)得多的結(jié)果?，F(xiàn)在看來，在中國進(jìn)入改革開放之后，有些方面，中國的企業(yè)、投資者就深受其害。現(xiàn)實(shí)社會中，企業(yè)中人治為主的例子也比比皆是。 ? 我們平常說的，中國人喜歡憑感情辦事情，其實(shí)背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用。如果中國要順應(yīng)市場化的潮流的話，恐怕加強(qiáng)法制建設(shè)是一條不得不走的道路。對于中國企業(yè)來說，其實(shí)情況也類似。 ? 因此，“嚴(yán)刑峻法”不管對于中國國家來說，還是對于中國的企業(yè)來說，都具有非常現(xiàn)實(shí)的意義。在宇通客車的案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣一種“嚴(yán)刑峻法”的作用。 ? 很多年前，就有人提過，中國原先的經(jīng)濟(jì)，既不是計劃經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然也不能稱之為市場經(jīng)濟(jì)，而只能稱之為“命令型經(jīng)濟(jì)”。在此，也套用一下這句話，中國的企業(yè)，既不是計劃型管理，也不是市場化管理，而是命令型的管理。換句話說，在中國太多的企業(yè)當(dāng)中，僅僅是憑借發(fā)布命令的人的個人能力、經(jīng)驗(yàn)和機(jī)緣巧合，而取得了暫時的成功。 ? 因此，宇通客車憑借強(qiáng)勢推進(jìn)法治規(guī)則，而顯著增強(qiáng)了自身企業(yè)的計劃科學(xué)性。能取得好的業(yè)績增長，也就不奇怪了。特別是對于目前中國大多數(shù)的制造型企業(yè)來說，還遠(yuǎn)未達(dá)到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步。這樣的企業(yè)，是有足夠的理由加強(qiáng)“科學(xué)管理”的。宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個。這種情況下，宇通當(dāng)然也有足夠的理由來強(qiáng)化“科學(xué)管理”，來加強(qiáng)“計劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。 ? 這里還需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，憑借法治、計劃管理等辦法加強(qiáng)了企業(yè)流程的科學(xué)性，固然可以在現(xiàn)在起到價值增值的作用，但我們不能忘記，計劃管理始終是不適合未來市場化發(fā)展潮流的。現(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實(shí)際上，制造型企業(yè)即便未來達(dá)到了要強(qiáng)化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）；二是因?yàn)楦偁帉κ謧內(nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境之中。如果我們明確地知道，法治化是中國必然的道路，那么，現(xiàn)在就應(yīng)該開始未雨綢繆，這樣才能夠奠定未來的增長基礎(chǔ)。 張瑞敏詮釋海爾 : 是流程再造拯救了海爾集團(tuán) ? 1984年 12月 26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，它就在為中國和世界不停地創(chuàng)造著一個又一個奇跡。在今年，海爾就要二十歲了，作為兩次蟬聯(lián)中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首的 “超級航母 ”，它已經(jīng)成為中國人的驕傲，中國因?yàn)橛泻柌攀挂粋€世界名牌的夢漸漸變得清晰起來。 中國自主品牌的現(xiàn)狀和未來，面對“兩個一體化 ”，避免 “三個想當(dāng)然 ” ? 記：在美國、日本、意大利、法國等西方發(fā)達(dá)國家，目前我們都能看到海爾的產(chǎn)品和廣告牌，中國的品牌走出去終于走出了決定性的一步。你認(rèn)為中國的自有品牌在世界范圍內(nèi)現(xiàn)在處在一個什么樣的階段，今后的方向是什么？ ? 張：我認(rèn)為中國的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)沒有任何退路，現(xiàn)在我們面對的是兩個“一體化”：一是國內(nèi)國外市場一體化，二是國內(nèi)國外競爭對手一體化，這使中國企業(yè)暴露在經(jīng)濟(jì)全球化的競爭當(dāng)中。但有些企業(yè)對中國自主品牌的現(xiàn)實(shí)和未來卻存在三個想當(dāng)然的認(rèn)識。 ? 一是，我們的產(chǎn)品在國際不行，在國內(nèi)可以，和國際對手比起來不行，但和國內(nèi)對手比起來還可以。而事實(shí)是，你在國際上碰到的對手在國內(nèi)也可以碰到，在國內(nèi)遇到的對手在國際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產(chǎn)品，在訂貨時就決定了哪些是在美國銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國銷售。 ? 二是，中國的企業(yè)現(xiàn)在創(chuàng)名牌還不行，應(yīng)該為世界品牌做代工。我認(rèn)為這不是問題的本質(zhì)。中國企業(yè)，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級的競爭力。 ? 比如說筆記本電腦，臺灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的 60%，這就是世界級競爭力，這就成了做代工的一個名牌。其本質(zhì)的就是企業(yè)的競爭力，體現(xiàn)的是這個企業(yè)里人的競爭力，只能是世界級員工素質(zhì)的外化。 ? 三是，有人講，既然 WTO了，就不要再講民族品牌了，事實(shí)上是比我們加入 WTO早得多的意大利和法國等國家仍在大力扶持本國的民族工業(yè)。創(chuàng)名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。 ? 所以，對中國企業(yè)而言，無論是做品牌還是代工，都要做到世界級競爭力。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)的三個維度 ——組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化，無論哪一點(diǎn)，國內(nèi)企業(yè)與國外一流企業(yè)相比都有很大差距。當(dāng)然，國內(nèi)企業(yè)既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。 ? 海爾再造得怎么樣了 —— 海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)流動資金零貸款 ? 記：海爾最令國內(nèi)外關(guān)注的莫過于流程再造，現(xiàn)在的情況怎么樣？ ? 張：海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造始于1998年 9月 8日，到現(xiàn)在將近 6年了，雖然離我們的目標(biāo)差距還非常大，但從種意義上說，幸虧流程再造，否則海爾沒有今天。比如說，我們現(xiàn)在已實(shí)現(xiàn)流動資金零貸款。中央宏觀調(diào)控后，銀根緊縮，但我們就通過五六年的再造做到了流動資金零貸款。為什么？我賣出去的產(chǎn)品一定要現(xiàn)款現(xiàn)貨，但我給供應(yīng)商的付款按慣例有一個賬期，到期就在網(wǎng)上支付。前提是你的產(chǎn)品必須有競爭力，而產(chǎn)品競爭力是人的競爭力的體現(xiàn)。 ? ? 記：海爾是怎樣把人的競爭力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的競爭力的？ ? 張：在產(chǎn)