【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 消費(fèi)者相比，環(huán)保消費(fèi)者的特征是：更愿意犧牲舒適來保護(hù)環(huán)境；更憂慮環(huán)境問題可能帶來的危險(xiǎn)；認(rèn)為自己更有權(quán)力保護(hù)地球；更固執(zhí)己見；更好交際；更具國(guó)際主義。2每項(xiàng)新技術(shù)都是“創(chuàng)造性的”破壞因素。像晶體管危害了真空管行業(yè)，復(fù)印機(jī)危害了復(fù)寫紙行業(yè)；汽車危害了鐵路；電視危害了報(bào)紙。如果老行業(yè)不采用新技術(shù)，而是壓制或輕視它，那么老行業(yè)的生意就會(huì)很快衰落。2僅僅是了解顧客是不夠的，21世紀(jì)是一個(gè)國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)代。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)于進(jìn)行有效的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃是很重要的。公司必須經(jīng)常將其產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與其密切相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。通過這種方式，可以確定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和不足之處。從而公司可以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起更準(zhǔn)確的攻勢(shì)，同時(shí)在受到攻擊時(shí)也能作出更有力的防御。公司需要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手五個(gè)方面的問題：誰是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？它們的戰(zhàn)略是什么？它們的目標(biāo)是什么？它們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？它們的反應(yīng)模式是什么？為了制定有效的營(yíng)銷策略，一個(gè)公司必須研究其競(jìng)爭(zhēng)者以及其實(shí)際和潛在的顧客。這在銷售增長(zhǎng)緩慢的市場(chǎng)尤為重要，因?yàn)殇N售只有通過競(jìng)爭(zhēng)者那里贏得顧客才能取得。2通常，對(duì)于一個(gè)公司來講確定其競(jìng)爭(zhēng)者似乎是一件很容易的事。但一個(gè)公司的實(shí)際和潛在競(jìng)爭(zhēng)者的范圍是非常廣泛的。公司必須避免“競(jìng)爭(zhēng)者近視癥”。一個(gè)公司被潛在競(jìng)爭(zhēng)者所“消滅”的可能性要比現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者大。公司應(yīng)當(dāng)用產(chǎn)業(yè)的和以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分析來識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者。2我們不從生產(chǎn)同一產(chǎn)品的角度看待公司（產(chǎn)業(yè)方法），而把它們看作是滿足相同顧客需求的公司。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念開闊了視野，使其看到了更為廣泛的實(shí)際和競(jìng)爭(zhēng)者，并激勵(lì)其制定更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。2公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是那些用相同目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)。一個(gè)公司必須不斷地審核其競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略，明智的公司將會(huì)隨時(shí)間發(fā)展而修正它們的戰(zhàn)略。公司必須對(duì)顧客欲望的變化和競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略的重新設(shè)計(jì)保持警覺，并滿足這些顯現(xiàn)的愿望。在識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者及其戰(zhàn)略后，我們必須探討：每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求什么？是什么驅(qū)動(dòng)著每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為？ 2一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)者能否實(shí)施它們的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？這依賴于每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的資源和能力。公司需要識(shí)別每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。公司應(yīng)當(dāng)收集每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者近期業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，尤其是銷售額、市場(chǎng)份額、邊際利潤(rùn)投資收益、現(xiàn)金流量、新投資以及生產(chǎn)能力的利用情況。一個(gè)對(duì)市場(chǎng)作過評(píng)估的新競(jìng)爭(zhēng)者就能隨之決定向誰發(fā)起挑戰(zhàn)。 公司通常通過二手資料、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和傳聞來了解競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。它們可通過向顧客、供應(yīng)商和交易商進(jìn)行初步的市場(chǎng)營(yíng)銷研究來擴(kuò)大對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的了解。越來越多的公司開始運(yùn)用定點(diǎn)超越作為改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)的最佳指導(dǎo)。2實(shí)行定點(diǎn)超越的公司的目的是在其他公司最好的實(shí)踐基礎(chǔ)上進(jìn)行模仿和提高。如今很多公司像美國(guó)電報(bào)電話公司、IBM公司、柯達(dá)公司、杜邦公司以及摩托羅拉公司都運(yùn)用定點(diǎn)超越作為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)手段。有些公司僅僅定點(diǎn)超越它們行業(yè)中最好的公司，而其他一些公司卻以世界上“經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司”為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行定點(diǎn)超越。例如，摩托羅拉公司每一項(xiàng)定點(diǎn)超越都以研究世界上“最好的企業(yè)”入手。據(jù)它的一位管理人員講“這種比較離我們的行業(yè)越遠(yuǎn)，我們就越高興。畢竟我們是在尋求比較優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅是等價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。”定點(diǎn)超越有如下七個(gè)步驟：決定定點(diǎn)超越哪項(xiàng)功能；識(shí)別關(guān)鍵的可測(cè)定的績(jī)效變量；識(shí)別最好的一類公司；測(cè)定最好的一類公司的績(jī)效；測(cè)定本公司的績(jī)效；制定縮小這種差距的具體方案和行動(dòng)；實(shí)施和監(jiān)測(cè)結(jié)果。一旦一個(gè)公司要實(shí)施定點(diǎn)超越，它就應(yīng)當(dāng)努力在每項(xiàng)活動(dòng)上都實(shí)行定點(diǎn)超越，它可以建立一個(gè)定點(diǎn)超越部門以促進(jìn)這項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)，并對(duì)部門人員在技術(shù)上給予培訓(xùn)。然而，這還存在著時(shí)間和成本限制。一個(gè)公司最初應(yīng)當(dāng)集中在那些深入影響顧客滿意、公司成本以及所知曉的業(yè)績(jī)不斷改進(jìn)的關(guān)鍵任務(wù)上。 一個(gè)公司如何才能識(shí)別“經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好”的公司？一個(gè)好的辦法是向顧客、供應(yīng)商和分銷商詢問哪個(gè)公司做得最好。同時(shí)也可以向主要得咨詢公司進(jìn)行咨詢，因?yàn)樗鼈兘⒘舜罅康挠嘘P(guān)“經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好公司”的檔案。重要的一點(diǎn)在于定點(diǎn)超越不要訴諸于行業(yè)諜報(bào)進(jìn)行。當(dāng)一個(gè)公司想不斷提高業(yè)績(jī)，而把視野局限在企業(yè)內(nèi)部上，是會(huì)犯極大錯(cuò)誤的。定點(diǎn)超越仍然是提高質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的最好思維。 2在尋找競(jìng)爭(zhēng)者的劣勢(shì)時(shí)，我們應(yīng)設(shè)法識(shí)別它們?yōu)槠錁I(yè)務(wù)和市場(chǎng)所作的假象有哪些已經(jīng)不能成立。一些公司相信它們?cè)谛袠I(yè)中生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但這并不是真實(shí)的。許多公司成為像“顧客喜歡一應(yīng)俱全的公司”、“銷售人員是唯一重要的營(yíng)銷工具”、“顧客對(duì)服務(wù)的重視高于價(jià)格”等傳統(tǒng)格言的受害者。如果我們知道競(jìng)爭(zhēng)者在按重大錯(cuò)誤設(shè)想經(jīng)營(yíng)，我們就可以利用它。收集競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)所花費(fèi)的金錢和時(shí)間是巨大的，而不收集情報(bào)所付出的代價(jià)更高。然而，公司必須設(shè)計(jì)出能獲取成本效益的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。有四個(gè)主要的步驟：建立系統(tǒng)。第一步要求確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)性情報(bào)的主要類型，識(shí)別這種信息最佳來源并委派一人管理該系統(tǒng)和服務(wù)。 收集數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)是從一些領(lǐng)域（銷售人員、渠道、供應(yīng)商、市場(chǎng)研究公司、同業(yè)公會(huì)）和公開數(shù)據(jù)（政府刊物、演講、文章）中不斷加以收集的。評(píng)價(jià)與分析傳播與反應(yīng)3有了好的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將會(huì)很容易。他們將會(huì)知道在市場(chǎng)上同誰進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。公司可以集中進(jìn)攻下述幾類競(jìng)爭(zhēng)者之一。強(qiáng)對(duì)弱的競(jìng)爭(zhēng)者很多公司把進(jìn)攻目標(biāo)瞄準(zhǔn)較弱的競(jìng)爭(zhēng)者，這樣可使它們獲得每百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額所付出的資料和時(shí)間較少。但是這個(gè)過程中，公司可能在提高能力方面進(jìn)展很小。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)同強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以趕超目前的工藝水平。再者，即使同強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，也應(yīng)知道它也有劣勢(shì)，而企業(yè)也可以證明自己是一個(gè)有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)者。 近對(duì)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者公司應(yīng)當(dāng)避免“摧毀”相鄰的競(jìng)爭(zhēng)者，在70年代后期的博士倫公司大舉進(jìn)攻其他隱形眼鏡生產(chǎn)商并取得巨大的成功，然而，這卻使每個(gè)弱小的競(jìng)爭(zhēng)者都賣給了大公司，結(jié)果它現(xiàn)在面臨著更大的競(jìng)爭(zhēng)者。公司損害了其鄰近的對(duì)手并取得成功，但又引來更難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)者?！昂谩睂?duì)“壞”的競(jìng)爭(zhēng)者波特認(rèn)為每個(gè)行業(yè)都有“好的”與“壞的”競(jìng)爭(zhēng)者，一個(gè)公司應(yīng)當(dāng)明智地支持好的競(jìng)爭(zhēng)者并攻擊壞的競(jìng)爭(zhēng)者。好的競(jìng)爭(zhēng)者有一系列特征：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對(duì)行業(yè)的增長(zhǎng)潛力所提出的設(shè)想切合實(shí)際；它們制定的價(jià)格與成本相符；它們喜歡一個(gè)健全的行業(yè)；它們將自己限定在行業(yè)的某一部分或細(xì)分市場(chǎng)中；它們推動(dòng)其他企業(yè)降低成本或提高差異化；并且它們接受正常水平的市場(chǎng)份額。壞的競(jìng)爭(zhēng)者違反規(guī)則：它們企圖化錢購(gòu)買而不是贏得市場(chǎng)份額；它們冒著極大風(fēng)險(xiǎn)；它們?cè)谏a(chǎn)能力過剩時(shí)仍繼續(xù)投資；通常，它們打破了行業(yè)的均衡。 “好的”競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)當(dāng)努力形成一個(gè)只有好的競(jìng)爭(zhēng)者組成的行業(yè)。通過謹(jǐn)慎的許可證貿(mào)易，有選擇的報(bào)復(fù)和聯(lián)合，它們能形成一個(gè)行業(yè)，因此競(jìng)爭(zhēng)者并不謀求互相傾扎也不胡作非為；它們遵守規(guī)則；各自之間都存在某種程度的差異；它們力爭(zhēng)贏得而不是購(gòu)得市場(chǎng)份額。 3要尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一個(gè)最重要的步驟是進(jìn)行顧客價(jià)值分析。顧客價(jià)值分析的目的。就是確定顧客在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中所要得到的利益，以及他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商供給的相對(duì)價(jià)值的感覺。3許多日本公司與3M公司等一樣都把新產(chǎn)品開發(fā)的主要工作指派給新產(chǎn)品開拓組。新產(chǎn)品開拓組由各業(yè)務(wù)部門的人員組成，負(fù)責(zé)把一種特定產(chǎn)品或業(yè)務(wù)投入市場(chǎng)。他們是公司內(nèi)的智囊人物，只要一制定預(yù)算、時(shí)間期限和工作任務(wù)，他們就暫時(shí)停止其他職責(zé)。 如果公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面成績(jī)不佳，其原因往往可歸咎于缺乏有組織的團(tuán)隊(duì)工作。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式要求研究和開發(fā)部門提出一個(gè)明智的構(gòu)思并進(jìn)行研究，然后由一個(gè)工程技術(shù)小組進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)后再交給生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，最后由銷售人員銷售。但這種“序列化產(chǎn)品開發(fā)”的方法引發(fā)了許多問題。生產(chǎn)人員經(jīng)常把設(shè)計(jì)方案交給工程技術(shù)人員，聲稱不能按照預(yù)定成本生產(chǎn)新產(chǎn)品；然后工程人員要花費(fèi)時(shí)間重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以后當(dāng)銷售人員向消費(fèi)者展示產(chǎn)品時(shí)，他們意識(shí)到，由于消費(fèi)者的需求和欲望得不到滿足，新產(chǎn)品不能以預(yù)定得價(jià)格出售。銷售人員會(huì)對(duì)工程技術(shù)人員感到惱火，而研究和開發(fā)人員指責(zé)銷售人員無能，于是大家互相指責(zé)來指責(zé)去。 解決上述問題的方法是顯而易見的。為了加速新產(chǎn)品的開發(fā)，許多公司采用一種稱作“同時(shí)型產(chǎn)品開發(fā)”的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的方法。有效的產(chǎn)品開發(fā)需要研究和開發(fā)部門、工程技術(shù)部門、制造部門、采購(gòu)部門、市場(chǎng)營(yíng)銷部門以及財(cái)務(wù)部門自始至終的密切配合，產(chǎn)品構(gòu)思應(yīng)當(dāng)從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度加以研究，一個(gè)特定的交叉職能小組應(yīng)在開發(fā)的全過程中指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)行。對(duì)日本公司的研究表明。它們的新產(chǎn)品成功應(yīng)歸功于大量應(yīng)用小組工作。日本公司在開發(fā)早期就讓顧客參與，以獲得他們的觀點(diǎn)，這點(diǎn)也非常重要。 3在當(dāng)今變化迅速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界上，轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品的速度過于遲緩，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品失敗，喪失銷售和利潤(rùn)，以至被擠出市場(chǎng)。許多公司已從順序型產(chǎn)品開發(fā)方法轉(zhuǎn)到了同時(shí)型產(chǎn)品開發(fā)方法。最高管理部門建立了交叉職能小組，該小組變成了推動(dòng)產(chǎn)品向前的力量。在順序過程中，一個(gè)階段的瓶頸會(huì)嚴(yán)重減緩或中止整個(gè)項(xiàng)目。在同時(shí)型方法中，如果一個(gè)功能領(lǐng)域遇到麻煩，有些人努力解決它們，而整個(gè)小組繼續(xù)向前。日本人是應(yīng)用這種小組方法的大師。在一個(gè)典型的需要5年至6年開發(fā)新型號(hào)的行業(yè)里，一些公司現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了2至3年的產(chǎn)品開發(fā)周期，如果沒有同時(shí)型的產(chǎn)品開發(fā)方法，這是不可能的。小組方法允許提出大量的構(gòu)思。有關(guān)市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、目標(biāo)市場(chǎng)以及定價(jià)等方面有著許多不同觀點(diǎn)。人力資源與信息共享也使這種方法對(duì)市場(chǎng)變化更敏感。事實(shí)上，供應(yīng)商也被引進(jìn)開發(fā)過程，成為開發(fā)隊(duì)伍的一部分。小組成員自始自終參與項(xiàng)目，從而使開發(fā)活動(dòng)穩(wěn)步前進(jìn)。小組內(nèi)的密切合作提高了解決問題的有效程度并加強(qiáng)了成員之間的互相信任和忠誠(chéng)。但同時(shí)型方法也有一些局限性?？焖俚漠a(chǎn)品開發(fā)要比較慢的順序型方法冒更大的風(fēng)險(xiǎn)且花費(fèi)更多。但快速變化的行業(yè)正面臨著越來越短的產(chǎn)品生命周期，因此迅速和靈活的產(chǎn)品開發(fā)所得得收獲遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其風(fēng)險(xiǎn)。把新型的或改進(jìn)的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)者更快推向市場(chǎng)，公司將獲得戲劇性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們能對(duì)新出現(xiàn)的消費(fèi)需求迅速作出反應(yīng)，并通過先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)獲得高利潤(rùn)。 3管理創(chuàng)新過程的最復(fù)雜的技術(shù)稱作“階段關(guān)卡系統(tǒng)”。這種方法正在被3M公司等其他許多公司應(yīng)用。其基本觀點(diǎn)是把創(chuàng)新過程分成幾個(gè)獨(dú)特的階段。每一個(gè)階段的最后是一道檢查關(guān)卡。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與交叉職能小組一起工作，他必須在項(xiàng)目進(jìn)行到下一階段前，為每個(gè)關(guān)卡確立一套移交標(biāo)準(zhǔn)，例如，在從業(yè)務(wù)階段進(jìn)入到產(chǎn)品開發(fā)階段前，需要有關(guān)于消費(fèi)者的需要和興趣的市場(chǎng)調(diào)研及競(jìng)爭(zhēng)分析方面有說服力的證據(jù)。高層經(jīng)理作為“關(guān)卡守護(hù)人”，根據(jù)每一個(gè)關(guān)卡的標(biāo)準(zhǔn)判斷項(xiàng)目是否進(jìn)入下一階段，因?yàn)槊恳浑A段的成本相當(dāng)高。關(guān)卡守護(hù)人作出下列四種決定之一：前進(jìn)、拋棄、保持、重做。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和小組成員知道在每一個(gè)關(guān)卡必然遇到標(biāo)準(zhǔn)。他們應(yīng)從開始一直到推出或放棄的時(shí)候，都在努力驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)。這就與其他公司形成了鮮明的對(duì)比，這些公司把新產(chǎn)品開發(fā)從一個(gè)部門移到另一個(gè)部門，不停地改換負(fù)責(zé)人。階段關(guān)卡體系能帶來許多好處，如在創(chuàng)新過程中建立強(qiáng)有力的原則，讓所涉及的每一個(gè)步驟清晰可見，并明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和小組在每一個(gè)時(shí)刻的責(zé)任。 第三部分 品牌戰(zhàn)略　在為個(gè)別產(chǎn)品制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，賣主必定會(huì)碰到品牌化決策問題。品牌化是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個(gè)主要的問題。同時(shí)，發(fā)展有品牌的產(chǎn)品需要作出長(zhǎng)期的投資。尤其在廣告、促銷和包裝方面。制造商為他人的品牌生產(chǎn)產(chǎn)品則容易得多，許多臺(tái)灣廠商正是這樣做得，它們生產(chǎn)了世界上很大一部分服裝、電子消費(fèi)產(chǎn)品和計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，但產(chǎn)品的品牌卻不是自己的。然而這些廠商最終會(huì)認(rèn)識(shí)到有品牌名稱的公司的巨大力量。這些公司會(huì)以更廉價(jià)的制造基地來取代它們。日本和韓國(guó)的公司就沒有犯這種錯(cuò)誤。它們花費(fèi)巨資為自己的產(chǎn)品樹立品牌名稱，即使這些公司無法擔(dān)負(fù)得起在本國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)品，這些品牌仍然將繼續(xù)帶來顧客的忠誠(chéng)。品牌是一個(gè)名稱、名詞、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合，其目的是識(shí)別某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來。品牌在本質(zhì)上代表者賣者對(duì)交付給買者的產(chǎn)品特征、利益和服務(wù)的一貫性的承諾。最佳品牌就是質(zhì)量的保證。品牌的含義可分成六個(gè)層次：屬性。品牌首先使人們想到某種屬性，如奔馳牌意味著昂貴、做工精湛、馬力強(qiáng)大、高貴等。利益。品牌不止意味著一整套屬性。顧客不是在買屬性，他們買的是利益。屬性要轉(zhuǎn)化為功能性或情感性的利益。如昂貴的屬性可轉(zhuǎn)化為“這輛車讓我感到自己的重要并受人尊重”。價(jià)值。奔馳牌代表著高績(jī)效、安全、聲望等，品牌的營(yíng)銷人員必須分辨出對(duì)這些價(jià)值感興趣的買者群體。文化。奔馳汽車代表德國(guó)文化：高度組織、效率和高質(zhì)量。個(gè)性。奔馳可能會(huì)讓人想到一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦习?、一只獅子或莊嚴(yán)的建筑。用戶。品牌暗示了購(gòu)買或使用產(chǎn)品的消費(fèi)者類型。所有這些說明品牌是一個(gè)復(fù)雜的符號(hào)。如果公司只把品牌當(dāng)成一個(gè)名字，它就錯(cuò)過了品牌化的要點(diǎn)。品牌化的挑戰(zhàn)在于制定一整套品牌含義。當(dāng)受眾可以識(shí)別品牌的六個(gè)方面時(shí)，被稱之為深度品牌；否則只是一個(gè)膚淺品牌。有了六個(gè)方面的含義，營(yíng)銷人員必須決策品牌特性的深度層次。人們常犯的錯(cuò)