【文章內(nèi)容簡介】 消費者相比，環(huán)保消費者的特征是：更愿意犧牲舒適來保護(hù)環(huán)境；更憂慮環(huán)境問題可能帶來的危險；認(rèn)為自己更有權(quán)力保護(hù)地球；更固執(zhí)己見；更好交際；更具國際主義。2每項新技術(shù)都是“創(chuàng)造性的”破壞因素。像晶體管危害了真空管行業(yè)，復(fù)印機(jī)危害了復(fù)寫紙行業(yè)；汽車危害了鐵路；電視危害了報紙。如果老行業(yè)不采用新技術(shù)，而是壓制或輕視它，那么老行業(yè)的生意就會很快衰落。2僅僅是了解顧客是不夠的，21世紀(jì)是一個國內(nèi)外競爭劇烈的時代。了解競爭對手，對于進(jìn)行有效的市場營銷計劃是很重要的。公司必須經(jīng)常將其產(chǎn)品、價格、渠道與其密切相關(guān)的競爭對手進(jìn)行比較。通過這種方式，可以確定其競爭優(yōu)勢和不足之處。從而公司可以向競爭對手發(fā)起更準(zhǔn)確的攻勢，同時在受到攻擊時也能作出更有力的防御。公司需要了解競爭對手五個方面的問題：誰是我們的競爭者？它們的戰(zhàn)略是什么？它們的目標(biāo)是什么？它們的優(yōu)勢和劣勢是什么？它們的反應(yīng)模式是什么？為了制定有效的營銷策略，一個公司必須研究其競爭者以及其實際和潛在的顧客。這在銷售增長緩慢的市場尤為重要，因為銷售只有通過競爭者那里贏得顧客才能取得。2通常，對于一個公司來講確定其競爭者似乎是一件很容易的事。但一個公司的實際和潛在競爭者的范圍是非常廣泛的。公司必須避免“競爭者近視癥”。一個公司被潛在競爭者所“消滅”的可能性要比現(xiàn)有競爭者大。公司應(yīng)當(dāng)用產(chǎn)業(yè)的和以市場為基礎(chǔ)的分析來識別競爭者。2我們不從生產(chǎn)同一產(chǎn)品的角度看待公司（產(chǎn)業(yè)方法），而把它們看作是滿足相同顧客需求的公司。市場競爭觀念開闊了視野，使其看到了更為廣泛的實際和競爭者，并激勵其制定更為長遠(yuǎn)的規(guī)劃。2公司最直接的競爭者是那些用相同目標(biāo)市場的企業(yè)。一個公司必須不斷地審核其競爭者的戰(zhàn)略，明智的公司將會隨時間發(fā)展而修正它們的戰(zhàn)略。公司必須對顧客欲望的變化和競爭者戰(zhàn)略的重新設(shè)計保持警覺，并滿足這些顯現(xiàn)的愿望。在識別出主要競爭者及其戰(zhàn)略后，我們必須探討：每一個競爭者在市場上追求什么？是什么驅(qū)動著每個競爭者的行為？ 2一個公司的競爭者能否實施它們的戰(zhàn)略實現(xiàn)其目標(biāo)？這依賴于每個競爭者的資源和能力。公司需要識別每個競爭者的優(yōu)勢和劣勢。公司應(yīng)當(dāng)收集每一個競爭者近期業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，尤其是銷售額、市場份額、邊際利潤投資收益、現(xiàn)金流量、新投資以及生產(chǎn)能力的利用情況。一個對市場作過評估的新競爭者就能隨之決定向誰發(fā)起挑戰(zhàn)。 公司通常通過二手資料、個人經(jīng)驗和傳聞來了解競爭者的優(yōu)勢和劣勢。它們可通過向顧客、供應(yīng)商和交易商進(jìn)行初步的市場營銷研究來擴(kuò)大對競爭者的了解。越來越多的公司開始運用定點超越作為改進(jìn)競爭水準(zhǔn)的最佳指導(dǎo)。2實行定點超越的公司的目的是在其他公司最好的實踐基礎(chǔ)上進(jìn)行模仿和提高。如今很多公司像美國電報電話公司、IBM公司、柯達(dá)公司、杜邦公司以及摩托羅拉公司都運用定點超越作為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營手段。有些公司僅僅定點超越它們行業(yè)中最好的公司，而其他一些公司卻以世界上“經(jīng)營實踐最好的公司”為標(biāo)準(zhǔn)實行定點超越。例如，摩托羅拉公司每一項定點超越都以研究世界上“最好的企業(yè)”入手。據(jù)它的一位管理人員講“這種比較離我們的行業(yè)越遠(yuǎn)，我們就越高興。畢竟我們是在尋求比較優(yōu)勢，而不是僅僅是等價競爭?！倍c超越有如下七個步驟：決定定點超越哪項功能；識別關(guān)鍵的可測定的績效變量；識別最好的一類公司；測定最好的一類公司的績效；測定本公司的績效；制定縮小這種差距的具體方案和行動；實施和監(jiān)測結(jié)果。一旦一個公司要實施定點超越，它就應(yīng)當(dāng)努力在每項活動上都實行定點超越，它可以建立一個定點超越部門以促進(jìn)這項實踐活動，并對部門人員在技術(shù)上給予培訓(xùn)。然而，這還存在著時間和成本限制。一個公司最初應(yīng)當(dāng)集中在那些深入影響顧客滿意、公司成本以及所知曉的業(yè)績不斷改進(jìn)的關(guān)鍵任務(wù)上。 一個公司如何才能識別“經(jīng)營實踐最好”的公司？一個好的辦法是向顧客、供應(yīng)商和分銷商詢問哪個公司做得最好。同時也可以向主要得咨詢公司進(jìn)行咨詢，因為它們建立了大量的有關(guān)“經(jīng)營實踐最好公司”的檔案。重要的一點在于定點超越不要訴諸于行業(yè)諜報進(jìn)行。當(dāng)一個公司想不斷提高業(yè)績，而把視野局限在企業(yè)內(nèi)部上，是會犯極大錯誤的。定點超越仍然是提高質(zhì)量和競爭業(yè)績的最好思維。 2在尋找競爭者的劣勢時，我們應(yīng)設(shè)法識別它們?yōu)槠錁I(yè)務(wù)和市場所作的假象有哪些已經(jīng)不能成立。一些公司相信它們在行業(yè)中生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但這并不是真實的。許多公司成為像“顧客喜歡一應(yīng)俱全的公司”、“銷售人員是唯一重要的營銷工具”、“顧客對服務(wù)的重視高于價格”等傳統(tǒng)格言的受害者。如果我們知道競爭者在按重大錯誤設(shè)想經(jīng)營，我們就可以利用它。收集競爭者情報所花費的金錢和時間是巨大的，而不收集情報所付出的代價更高。然而，公司必須設(shè)計出能獲取成本效益的競爭情報系統(tǒng)。有四個主要的步驟：建立系統(tǒng)。第一步要求確認(rèn)競爭性情報的主要類型，識別這種信息最佳來源并委派一人管理該系統(tǒng)和服務(wù)。 收集數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)是從一些領(lǐng)域（銷售人員、渠道、供應(yīng)商、市場研究公司、同業(yè)公會）和公開數(shù)據(jù)（政府刊物、演講、文章）中不斷加以收集的。評價與分析傳播與反應(yīng)3有了好的競爭情報，經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)制定競爭戰(zhàn)略將會很容易。他們將會知道在市場上同誰進(jìn)行有效的競爭。公司可以集中進(jìn)攻下述幾類競爭者之一。強(qiáng)對弱的競爭者很多公司把進(jìn)攻目標(biāo)瞄準(zhǔn)較弱的競爭者，這樣可使它們獲得每百分點的市場份額所付出的資料和時間較少。但是這個過程中，公司可能在提高能力方面進(jìn)展很小。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)同強(qiáng)有力的競爭者進(jìn)行競爭，以趕超目前的工藝水平。再者，即使同強(qiáng)有力的競爭者進(jìn)行競爭，也應(yīng)知道它也有劣勢，而企業(yè)也可以證明自己是一個有價值的競爭者。 近對遠(yuǎn)的競爭者公司應(yīng)當(dāng)避免“摧毀”相鄰的競爭者，在70年代后期的博士倫公司大舉進(jìn)攻其他隱形眼鏡生產(chǎn)商并取得巨大的成功，然而，這卻使每個弱小的競爭者都賣給了大公司，結(jié)果它現(xiàn)在面臨著更大的競爭者。公司損害了其鄰近的對手并取得成功，但又引來更難對付的競爭者?！昂谩睂Α皦摹钡母偁幷卟ㄌ卣J(rèn)為每個行業(yè)都有“好的”與“壞的”競爭者，一個公司應(yīng)當(dāng)明智地支持好的競爭者并攻擊壞的競爭者。好的競爭者有一系列特征：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設(shè)想切合實際；它們制定的價格與成本相符；它們喜歡一個健全的行業(yè)；它們將自己限定在行業(yè)的某一部分或細(xì)分市場中；它們推動其他企業(yè)降低成本或提高差異化；并且它們接受正常水平的市場份額。壞的競爭者違反規(guī)則：它們企圖化錢購買而不是贏得市場份額；它們冒著極大風(fēng)險；它們在生產(chǎn)能力過剩時仍繼續(xù)投資；通常，它們打破了行業(yè)的均衡。 “好的”競爭者應(yīng)當(dāng)努力形成一個只有好的競爭者組成的行業(yè)。通過謹(jǐn)慎的許可證貿(mào)易，有選擇的報復(fù)和聯(lián)合，它們能形成一個行業(yè)，因此競爭者并不謀求互相傾扎也不胡作非為；它們遵守規(guī)則；各自之間都存在某種程度的差異；它們力爭贏得而不是購得市場份額。 3要尋求競爭優(yōu)勢，一個最重要的步驟是進(jìn)行顧客價值分析。顧客價值分析的目的。就是確定顧客在目標(biāo)細(xì)分市場中所要得到的利益，以及他們對競爭者供應(yīng)商供給的相對價值的感覺。3許多日本公司與3M公司等一樣都把新產(chǎn)品開發(fā)的主要工作指派給新產(chǎn)品開拓組。新產(chǎn)品開拓組由各業(yè)務(wù)部門的人員組成，負(fù)責(zé)把一種特定產(chǎn)品或業(yè)務(wù)投入市場。他們是公司內(nèi)的智囊人物，只要一制定預(yù)算、時間期限和工作任務(wù)，他們就暫時停止其他職責(zé)。 如果公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面成績不佳，其原因往往可歸咎于缺乏有組織的團(tuán)隊工作。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式要求研究和開發(fā)部門提出一個明智的構(gòu)思并進(jìn)行研究，然后由一個工程技術(shù)小組進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計后再交給生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，最后由銷售人員銷售。但這種“序列化產(chǎn)品開發(fā)”的方法引發(fā)了許多問題。生產(chǎn)人員經(jīng)常把設(shè)計方案交給工程技術(shù)人員，聲稱不能按照預(yù)定成本生產(chǎn)新產(chǎn)品；然后工程人員要花費時間重新設(shè)計產(chǎn)品，以后當(dāng)銷售人員向消費者展示產(chǎn)品時，他們意識到，由于消費者的需求和欲望得不到滿足，新產(chǎn)品不能以預(yù)定得價格出售。銷售人員會對工程技術(shù)人員感到惱火，而研究和開發(fā)人員指責(zé)銷售人員無能，于是大家互相指責(zé)來指責(zé)去。 解決上述問題的方法是顯而易見的。為了加速新產(chǎn)品的開發(fā)，許多公司采用一種稱作“同時型產(chǎn)品開發(fā)”的團(tuán)隊導(dǎo)向的方法。有效的產(chǎn)品開發(fā)需要研究和開發(fā)部門、工程技術(shù)部門、制造部門、采購部門、市場營銷部門以及財務(wù)部門自始至終的密切配合，產(chǎn)品構(gòu)思應(yīng)當(dāng)從市場營銷的角度加以研究，一個特定的交叉職能小組應(yīng)在開發(fā)的全過程中指導(dǎo)項目進(jìn)行。對日本公司的研究表明。它們的新產(chǎn)品成功應(yīng)歸功于大量應(yīng)用小組工作。日本公司在開發(fā)早期就讓顧客參與，以獲得他們的觀點，這點也非常重要。 3在當(dāng)今變化迅速、競爭激烈的世界上，轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品的速度過于遲緩，會導(dǎo)致產(chǎn)品失敗，喪失銷售和利潤，以至被擠出市場。許多公司已從順序型產(chǎn)品開發(fā)方法轉(zhuǎn)到了同時型產(chǎn)品開發(fā)方法。最高管理部門建立了交叉職能小組，該小組變成了推動產(chǎn)品向前的力量。在順序過程中，一個階段的瓶頸會嚴(yán)重減緩或中止整個項目。在同時型方法中，如果一個功能領(lǐng)域遇到麻煩，有些人努力解決它們，而整個小組繼續(xù)向前。日本人是應(yīng)用這種小組方法的大師。在一個典型的需要5年至6年開發(fā)新型號的行業(yè)里，一些公司現(xiàn)在實現(xiàn)了2至3年的產(chǎn)品開發(fā)周期，如果沒有同時型的產(chǎn)品開發(fā)方法，這是不可能的。小組方法允許提出大量的構(gòu)思。有關(guān)市場分析、競爭者分析、目標(biāo)市場以及定價等方面有著許多不同觀點。人力資源與信息共享也使這種方法對市場變化更敏感。事實上，供應(yīng)商也被引進(jìn)開發(fā)過程，成為開發(fā)隊伍的一部分。小組成員自始自終參與項目，從而使開發(fā)活動穩(wěn)步前進(jìn)。小組內(nèi)的密切合作提高了解決問題的有效程度并加強(qiáng)了成員之間的互相信任和忠誠。但同時型方法也有一些局限性。快速的產(chǎn)品開發(fā)要比較慢的順序型方法冒更大的風(fēng)險且花費更多。但快速變化的行業(yè)正面臨著越來越短的產(chǎn)品生命周期，因此迅速和靈活的產(chǎn)品開發(fā)所得得收獲遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其風(fēng)險。把新型的或改進(jìn)的產(chǎn)品比競爭者更快推向市場，公司將獲得戲劇性的競爭優(yōu)勢。它們能對新出現(xiàn)的消費需求迅速作出反應(yīng)，并通過先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計獲得高利潤。 3管理創(chuàng)新過程的最復(fù)雜的技術(shù)稱作“階段關(guān)卡系統(tǒng)”。這種方法正在被3M公司等其他許多公司應(yīng)用。其基本觀點是把創(chuàng)新過程分成幾個獨特的階段。每一個階段的最后是一道檢查關(guān)卡。項目負(fù)責(zé)人與交叉職能小組一起工作，他必須在項目進(jìn)行到下一階段前，為每個關(guān)卡確立一套移交標(biāo)準(zhǔn)，例如，在從業(yè)務(wù)階段進(jìn)入到產(chǎn)品開發(fā)階段前，需要有關(guān)于消費者的需要和興趣的市場調(diào)研及競爭分析方面有說服力的證據(jù)。高層經(jīng)理作為“關(guān)卡守護(hù)人”，根據(jù)每一個關(guān)卡的標(biāo)準(zhǔn)判斷項目是否進(jìn)入下一階段，因為每一階段的成本相當(dāng)高。關(guān)卡守護(hù)人作出下列四種決定之一：前進(jìn)、拋棄、保持、重做。項目領(lǐng)導(dǎo)和小組成員知道在每一個關(guān)卡必然遇到標(biāo)準(zhǔn)。他們應(yīng)從開始一直到推出或放棄的時候，都在努力驅(qū)動項目前進(jìn)。這就與其他公司形成了鮮明的對比，這些公司把新產(chǎn)品開發(fā)從一個部門移到另一個部門，不停地改換負(fù)責(zé)人。階段關(guān)卡體系能帶來許多好處，如在創(chuàng)新過程中建立強(qiáng)有力的原則，讓所涉及的每一個步驟清晰可見，并明確項目負(fù)責(zé)人和小組在每一個時刻的責(zé)任。 第三部分 品牌戰(zhàn)略　在為個別產(chǎn)品制定營銷戰(zhàn)略時，賣主必定會碰到品牌化決策問題。品牌化是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個主要的問題。同時，發(fā)展有品牌的產(chǎn)品需要作出長期的投資。尤其在廣告、促銷和包裝方面。制造商為他人的品牌生產(chǎn)產(chǎn)品則容易得多，許多臺灣廠商正是這樣做得，它們生產(chǎn)了世界上很大一部分服裝、電子消費產(chǎn)品和計算機(jī)產(chǎn)品，但產(chǎn)品的品牌卻不是自己的。然而這些廠商最終會認(rèn)識到有品牌名稱的公司的巨大力量。這些公司會以更廉價的制造基地來取代它們。日本和韓國的公司就沒有犯這種錯誤。它們花費巨資為自己的產(chǎn)品樹立品牌名稱，即使這些公司無法擔(dān)負(fù)得起在本國生產(chǎn)產(chǎn)品，這些品牌仍然將繼續(xù)帶來顧客的忠誠。品牌是一個名稱、名詞、標(biāo)記、符號或設(shè)計，或是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來。品牌在本質(zhì)上代表者賣者對交付給買者的產(chǎn)品特征、利益和服務(wù)的一貫性的承諾。最佳品牌就是質(zhì)量的保證。品牌的含義可分成六個層次：屬性。品牌首先使人們想到某種屬性，如奔馳牌意味著昂貴、做工精湛、馬力強(qiáng)大、高貴等。利益。品牌不止意味著一整套屬性。顧客不是在買屬性，他們買的是利益。屬性要轉(zhuǎn)化為功能性或情感性的利益。如昂貴的屬性可轉(zhuǎn)化為“這輛車讓我感到自己的重要并受人尊重”。價值。奔馳牌代表著高績效、安全、聲望等，品牌的營銷人員必須分辨出對這些價值感興趣的買者群體。文化。奔馳汽車代表德國文化：高度組織、效率和高質(zhì)量。個性。奔馳可能會讓人想到一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦习濉⒁恢华{子或莊嚴(yán)的建筑。用戶。品牌暗示了購買或使用產(chǎn)品的消費者類型。所有這些說明品牌是一個復(fù)雜的符號。如果公司只把品牌當(dāng)成一個名字，它就錯過了品牌化的要點。品牌化的挑戰(zhàn)在于制定一整套品牌含義。當(dāng)受眾可以識別品牌的六個方面時，被稱之為深度品牌；否則只是一個膚淺品牌。有了六個方面的含義，營銷人員必須決策品牌特性的深度層次。人們常犯的錯