某石材集團二次塑身案例分析(編輯修改稿)
2025-05-14 04:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 意圖專業(yè)導(dǎo)向的組織重構(gòu)其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)發(fā)展。從組織架構(gòu)、資源配置、流程設(shè)計、薪酬考核以及企業(yè)文化諸方面，仍然是一個專業(yè)化生產(chǎn)的大型單體企業(yè)，與企業(yè)向市場銷售延伸的戰(zhàn)略思想嚴(yán)重沖突。2002年3月，金海灣項目啟動，重點解決直線職能制的結(jié)構(gòu)設(shè)計與企業(yè)多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的矛盾，首先是按功能切分，促進(jìn)專業(yè)化分工，并且兼顧重要利潤部門，其次就是充分考慮其市場的區(qū)域?qū)贋楣ぷ骱诵?，以事業(yè)部為基礎(chǔ)開始了石材集團的內(nèi)部裂變?！ ⊥ㄟ^重新梳理各部門的職能流程，集團開始推行事業(yè)部制。通過調(diào)研和討論，企業(yè)決定“按不同產(chǎn)品設(shè)立若干事業(yè)部、獨立負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售兩大主要環(huán)節(jié)”，物流事業(yè)部作為集團統(tǒng)一的采購平臺。將市場機制引入公司內(nèi)部，實行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營的管理組織模式?！ ∈聵I(yè)部改制的焦點，集中在工程、大板兩大事業(yè)部是否一定要分開上?！ ∈募瘓F以工程起家，而大板業(yè)務(wù)擴張最快，在資產(chǎn)擁有量和市場營業(yè)額等方面，兩大事業(yè)部合占石材集團的80%左右。雖然工程與大板產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和管理模式相差很大，但客戶渠道的重疊現(xiàn)象非常明顯?！ ★@然，二者如果
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