某石材集團(tuán)二次塑身案例分析-免費閱讀
【正文】 這樣一來，雙方狹隘、但又難以避免的利益之爭就喪失了實際意義。2002年國慶節(jié)后，最長的一次辦公會議竟開了兩天半時間，石材集團(tuán)的中高層干部、包括駐外經(jīng)理均齊集總部，其間除了吃飯睡覺外連續(xù)不斷地開會討論，大家爭論得面紅耳赤、相持不下。 事業(yè)部改制的焦點，集中在工程、大板兩大事業(yè)部是否一定要分開上。財務(wù)部負(fù)責(zé)總部和生產(chǎn)總廠的財務(wù)工作，對北京、上海等異地分公司實行雙重管理。生產(chǎn)部門是石材集團(tuán)的制造中心，其中異型石材加工一直是企業(yè)的競爭強(qiáng)項，但隨著市場變化及競爭對手的迅速崛起，這一優(yōu)勢正逐漸減弱。集團(tuán)有生產(chǎn)總廠，下設(shè)異型廠、大板廠和古典拼花廠等3個分廠，設(shè)有3個銷售部門，主要產(chǎn)品包括風(fēng)水球、雕刻、工藝品、古典飾石、弧板、花線、拼花、文化石、拼條、大板和圓柱等等。市場部屬于集團(tuán)職能部門，由總經(jīng)理助理兼管。 通過重新梳理各部門的職能流程，集團(tuán)開始推行事業(yè)部制。如果將這兩個事業(yè)部分設(shè)，客戶渠道則不能得到有效整合，在費用上沒有任何優(yōu)勢。兩大事業(yè)部在價格調(diào)整、促銷活動等方面，必須采取聯(lián)合行動，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價、爭搶客戶的內(nèi)耗行為；
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