【文章內(nèi)容簡介】 上述兩項工作，為了建立一汽的采購政策，采購標準，協(xié)作處成立了一名處長助理四名科長組成的小組，學(xué)習(xí)了QＳ９０００,ＶＤＡ等國外公司的先進采購政策，采購標準，結(jié)合一汽的現(xiàn)實，用了半年的時間寫出了第一汽車集團公司的采購政策，采購標準的框架。在建立了第一汽車集團公司的采購政策，采購標準的框架后，為了建立支持采購政策，采購標準的信息管理系統(tǒng)，電算科的同志考察了國內(nèi)外的ＥＲＰ軟件及電子商務(wù)網(wǎng)站的應(yīng)用情況，結(jié)合協(xié)作處信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)及一汽的特點，初步確定了采購資源網(wǎng)的總體功能。（1）集團公司資源網(wǎng)絡(luò)管理確定配套產(chǎn)品的范圍，即那些產(chǎn)品進入集團公司配套網(wǎng)。配套資源信息建立與維護。配套資源信息包括（供應(yīng)商信息，產(chǎn)品試制情況）資源評價。配套資源評價包括（供應(yīng)商的體系評審信息，產(chǎn)品質(zhì)量，價格，交貨的評價）（2）集團公司配套產(chǎn)品價格管理配套產(chǎn)品價格管理。產(chǎn)品價格包括目標價，進廠價，計劃價，銷售價，市場價，同行業(yè)價。配套產(chǎn)品相關(guān)原材料價格管理。（3）集團公司配套產(chǎn)品招投標管理。配套產(chǎn)品的網(wǎng)上發(fā)標管理。配套產(chǎn)品的網(wǎng)上投標管理。配套產(chǎn)品的網(wǎng)上開標及中標管理。招投標歷史信息管理。資源管理強調(diào)科學(xué)選廠，過程公平透明。由于國內(nèi)外的軟件沒有適合的軟件，協(xié)作處內(nèi)部不具備自行開發(fā)的能力，所以選擇合作開發(fā)。經(jīng)過對開發(fā)商的技術(shù)領(lǐng)先、開發(fā)經(jīng)驗、實施能力、開發(fā)費用等方面的綜合考慮，我們選擇了北京東方新宏科技發(fā)展有限公司。同時與集團公司信息系統(tǒng)的主管部門三方一起簽訂了項目開發(fā)合同。合同簽訂后為保證開發(fā)的進度及質(zhì)量，成立了項目開發(fā)實施領(lǐng)導(dǎo)小組，小組由三方的項目負責(zé)人組成。項目開發(fā)實施工作小組，工作小組由開發(fā)公司的設(shè)計人員，啟明公司的監(jiān)督人員，協(xié)作處的開發(fā)人員及系統(tǒng)使用人員組成，每周工作小組要有項目進展報告，每月工作小組要向領(lǐng)導(dǎo)小組進行工作匯報，同時現(xiàn)場解決問題。同時確定了項目的詳細工作計劃。按計劃，首先利用兩個月的時間大家一起學(xué)習(xí)零部件的采購政策，采購標準，進行系統(tǒng)設(shè)計，并與業(yè)務(wù)人員進行反復(fù)的討論，先后四次向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組的意見修改設(shè)計，最終形成了設(shè)計方案，三方項目負責(zé)人簽字。經(jīng)過三個月的程序設(shè)計后，系統(tǒng)開發(fā)完成。系統(tǒng)分為七個子系統(tǒng)，分別為：（1）產(chǎn)品管理子系統(tǒng)（2）供應(yīng)商子系統(tǒng)（3）選廠子系統(tǒng)（4）定價子系統(tǒng)（5）訂貨子系統(tǒng)（6）綜合查詢子系統(tǒng)（7）系統(tǒng)維護子系統(tǒng) 實施過程在實施的過程中，遇到了很多問題，從中摸索出了一些方法： （1）教育培訓(xùn)必須放在首位實施是一項艱巨復(fù)雜的工作，工作量大，涉及面廣，實施周期長，在現(xiàn)有管理水平和人員素質(zhì)情況下，培訓(xùn)必須放在首要地位。由于很多員工對計算機知識懂得很少，所以對系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，項目領(lǐng)導(dǎo)小組制訂了詳細的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，員工清楚系統(tǒng)的設(shè)計目的及總體思想；第二個是強化流程培訓(xùn)，要求員工吃透精神，熟悉流程，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，結(jié)合流程思想，培訓(xùn)人員編制了專門教材，先對業(yè)務(wù)人員進行實際操作培訓(xùn)，再結(jié)合操作中遇到的問題專門進行培訓(xùn)，以達到培訓(xùn)的最佳效果。 （2）數(shù)據(jù)整理是實施的基礎(chǔ)信息管理講究的是數(shù)據(jù)的完整性、準確性、可靠性。計算機軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣了，因為產(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財富——數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有準確和不準確、規(guī)范與不規(guī)范、實時與過時之分，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備基本上要占整個實施工作量的70%以上。許多業(yè)務(wù)人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實施人員收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給許多業(yè)務(wù)人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，有時候業(yè)務(wù)人員為了“應(yīng)付”實施人員，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集方面很草率，結(jié)果無法保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。這時，項目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、管理部門，進行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細的規(guī)則，確定了產(chǎn)品目錄的概念，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行突擊整理，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率地進行。（3）業(yè)務(wù)流程重組要想使信息系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理。系統(tǒng)開始實施時，對業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認識，只是要求系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)等方面進行改造和調(diào)整，結(jié)果功能難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務(wù)流程重組能夠?qū)崿F(xiàn)，由部領(lǐng)導(dǎo)親自督陣，結(jié)合采購政策、采購標準，并與業(yè)務(wù)人員進行反復(fù)討論，最終確定了業(yè)務(wù)流程，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效性。 成效與啟示通過建立采購資源網(wǎng)，使采購管理更加科學(xué)。它減少了管理層次，使機構(gòu)更加扁平化，有利于高層管理者對業(yè)務(wù)人員的工作質(zhì)量、工作能力及工作效率的了解，人力資源可以得到最大程度的開發(fā)。通過建立采購資源網(wǎng)，增大了工作過程的透明度，有利于跨部門工作的連續(xù)性、一致性，大大提高工作效率，提高了采購效率。通過建立采購資源網(wǎng)，使采購資源實現(xiàn)共享，集中采購成為可能，節(jié)省了大量的采購資金。通過建立采購資源網(wǎng)，使采、供雙方達到雙贏。通過合并在一起的較大采購量使我們的供應(yīng)商最大程度地提高效率和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。同時，在建立采購資源網(wǎng)中，我們也得到了幾點啟示：1）管理的創(chuàng)新與提高決不僅僅是買新的計算機與軟件引入計算機技術(shù)改善企業(yè)管理，不僅僅是買幾臺新的計算機、聯(lián)上網(wǎng)、裝上新的軟件，而是企業(yè)管理理念、內(nèi)部財務(wù)管理體制、資金運作方式、生產(chǎn)組織形式等諸多方面的重大變革。因此，上到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、下到全體員工都要更新觀念，提高素質(zhì)，勇于接受、采用新的管理手段，才能充分發(fā)揮計算機和管理軟件的作用，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。2）IT 技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用推廣是一把手工程企業(yè)一把手的管理思想指導(dǎo)著企業(yè)的運作，企業(yè)的投資方向要由領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)層來確定。只有一把手認識到某項工作是必須的時候，他才能領(lǐng)導(dǎo)中層管理人員和廣大員工拚命為之奮斗。這是企業(yè)中任何其他人所不能代替的。二、中國建筑集團采購聯(lián)盟案例“中國建筑集團采購”聯(lián)盟由北京綠科華夏經(jīng)貿(mào)有限公司發(fā)起，綠科華夏通過對數(shù)百家需求商采購訂單的整合，進行統(tǒng)一采購，從而獲得最有質(zhì)量保障的產(chǎn)品、最優(yōu)惠的采購價格、最有利的付款方式，以及最優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。綠科華夏作為中國建筑行業(yè)專業(yè)的、有特色的集團采購服務(wù)運營商，在充分發(fā)揮傳統(tǒng)集團采購優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，融入國內(nèi)外眾多知名金融、信貸、規(guī)劃設(shè)計等機構(gòu)的專業(yè)服務(wù)，從而為“中國建筑集團采購”聯(lián)盟成員提供規(guī)劃設(shè)計、金融信貸、建材采購、家裝信貸等多項的一站式服務(wù)。中國建筑集團采購聯(lián)盟的組建背景我國的房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，致使市場機制發(fā)展緩慢，尤其在信息市場方面更新速度遠遠不能滿足需求。傳統(tǒng)的交易模式，對信息的利用很不充分。集團采購利用現(xiàn)有的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，集中供、求信息并加以有效地集 中、分類整合后，以利益最大化為原則，促進供求雙方在集團形式下達成交易，從而達到減少交易環(huán)節(jié)、降低市場營銷采購成本，實現(xiàn)供求雙方互贏的目的。它是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟形式下新型的營銷、服務(wù)模式。憑借網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)布和傳遞速度快、輻射面廣等優(yōu)勢，建立高信用度、高效、完備的集團采購平臺，迅速、及時地收集大量的供求信息，使房地產(chǎn)開發(fā)商和產(chǎn)品供應(yīng)商之間通過互聯(lián)網(wǎng)建立起聯(lián)系，雙方的生產(chǎn)和需求形成良性循環(huán)。集團采購聯(lián)盟的巨大優(yōu)勢由于集團采購要求的供貨價格比較低，使得公司的利潤率大幅下降，甚至參加集團采購供貨系統(tǒng)所得的銷售利潤率是微不足道的。但經(jīng)濟學(xué)的基本常識告訴我們：高的市場占有率與利潤率、低風(fēng)險的市場快速擴展與利潤率都是取舍關(guān)系。而日本、美國的眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們：市場份額比利潤更重要。對于各房地產(chǎn)開發(fā)公司以及建筑施工公司與設(shè)計院所來說，集團采購聯(lián)盟最大的收獲是采購的成本的降低，但得到的非利潤效應(yīng)也是不可低估的。集團采購給需求方采購鏈最大的沖擊是規(guī)避了復(fù)雜的、不規(guī)則甚至是不合法的交易環(huán)節(jié)。集團采購戰(zhàn)略的實施使得需求方所有采購行為都在監(jiān)督下進行，保證了交易行為的廉潔性，使得成交的關(guān)鍵不再是供方對需方的公關(guān)，而是基于對技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、價格的討論上。保證了采購的產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)質(zhì)量，為房地產(chǎn)產(chǎn)品的銷售提