【正文】 運(yùn)輸，工廠的叉車直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。海爾現(xiàn)象與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。一些采購(gòu)只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購(gòu)成本占到60%左右，可見(jiàn)，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。裘總稱，在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是其他問(wèn)題。勝利油田現(xiàn)象在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。所以，魯能物資實(shí)行集團(tuán)式集中統(tǒng)一采購(gòu)是否合理，能否實(shí)現(xiàn)，取決于兩點(diǎn)：一、臨界點(diǎn)采購(gòu)規(guī)模表明集中采購(gòu)更經(jīng)濟(jì)；二、速度經(jīng)濟(jì)顯現(xiàn)，即作為中間環(huán)節(jié)的物資流通具有快速的優(yōu)勢(shì)特征。所以，規(guī)模經(jīng)濟(jì)被速度經(jīng)濟(jì)所取代。所以規(guī)模就不經(jīng)濟(jì)了。最著名的解釋是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性增強(qiáng)。因?yàn)樵谕葪l件下，規(guī)模增加了，固定費(fèi)用不會(huì)增加，單位產(chǎn)品的固定費(fèi)用是下降的，因此產(chǎn)生了規(guī)模效益這樣的概念。簡(jiǎn)言之，需要找到外部交易成本等于內(nèi)部管理費(fèi)用時(shí)的臨界點(diǎn)采購(gòu)規(guī)模，然后與企業(yè)實(shí)際的采購(gòu)規(guī)模進(jìn)行比較，再?zèng)Q定是否采取自行采購(gòu)。制度學(xué)派經(jīng)濟(jì)學(xué)家科思認(rèn)為：當(dāng)外部的交易成本大于內(nèi)部管理，那應(yīng)該將外部交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購(gòu)管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購(gòu)理念在中國(guó)的發(fā)展過(guò)程中，由于遭遇的“阻力來(lái)源”不同，企業(yè)解決問(wèn)題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。23 / 23大型企業(yè)采購(gòu)管理模式借鑒特大型企業(yè)的采購(gòu)單位（或部門）如何實(shí)施現(xiàn)代采購(gòu)管理？經(jīng)過(guò)對(duì)一些大型企業(yè)采購(gòu)管理的成功經(jīng)驗(yàn)的分析和借鑒，我們對(duì)魯能集團(tuán)采購(gòu)管理提出如下建議：一是要建立企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)的價(jià)值目標(biāo)體系,要把采購(gòu)的“物料成本、人力成本、資金成本三項(xiàng)成本最小化”，作為企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)工作的目標(biāo)定位；二是制訂采購(gòu)策略和采購(gòu)方式,即企業(yè)采購(gòu)策略是最大限度地合理利用社會(huì)資源和企業(yè)自身的資源，適時(shí)、適地、適量地進(jìn)行采購(gòu)；三是建立采購(gòu)成本的評(píng)估機(jī)制,即建立競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上形成的相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，實(shí)施低價(jià)采購(gòu)，推出“功能計(jì)劃”等；四是重新認(rèn)識(shí)庫(kù)存,追求在保證供應(yīng)條件下的庫(kù)存最小化；五是運(yùn)用供應(yīng)鏈管理思想，不斷優(yōu)化供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)；六是速度是根本，效率是關(guān)鍵，服務(wù)是保障，三者缺一不可；七是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，促進(jìn)管理的提升。引子從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的趨勢(shì)，以及滿足客戶對(duì)服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開(kāi)始將采購(gòu)環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，同時(shí)對(duì)采購(gòu)手段進(jìn)行優(yōu)化。關(guān)于企業(yè)采購(gòu)是由企業(yè)自己完成還是外包，經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的理論上都有論述，即取決于企業(yè)自己完成集中采購(gòu)是否具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。當(dāng)內(nèi)部管理成本大于外部交易，那應(yīng)該把內(nèi)部管理轉(zhuǎn)化成外部交易。另外，有些時(shí)候，我們總是認(rèn)為規(guī)模越大越經(jīng)濟(jì)。 但是，經(jīng)過(guò)核實(shí)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，邊際效益在下降，甚至?xí)屏阕兂韶?fù)值，因此出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象。這種復(fù)雜性是要消耗能量和資源的，這種消耗使規(guī)模擴(kuò)大本來(lái)帶來(lái)的好處相互抵消，化為烏有。 實(shí)際上，無(wú)論是規(guī)模經(jīng)濟(jì)也好還是不經(jīng)濟(jì)也好，其本質(zhì)是產(chǎn)品通過(guò)生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域所需要的時(shí)間是不是最少的。速度經(jīng)濟(jì)基本講的就是使產(chǎn)品如何有效地通過(guò)這些基本的價(jià)值過(guò)程。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐看，存在以勝利油田、海爾以及上海通用汽車為代表的三種風(fēng)格迥異的“采購(gòu)現(xiàn)象”。勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬(wàn)項(xiàng)物資。裘總在他的發(fā)言中，向大家袒露了他在物料采購(gòu)方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。就拿供電器來(lái)說(shuō)吧，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買指定產(chǎn)品。勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。一些企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒(méi)有質(zhì)的改變。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒(méi)有本質(zhì)改觀的主要原因。海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開(kāi)發(fā)速度。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要手段之一：網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)：100%采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)計(jì)劃和訂單的同步管理，使采購(gòu)周期由原來(lái)的10天減少到3天。網(wǎng)上支付平臺(tái)：支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100%，為供應(yīng)商節(jié)省近1000萬(wàn)元的差旅費(fèi)，有效降低了供應(yīng)鏈管理成本，目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的80%。在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系?？梢?jiàn)，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理方式。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問(wèn)題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程中的“暗箱”。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到14001500億美金。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。面對(duì)三種在中國(guó)市場(chǎng)并存的“采購(gòu)現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購(gòu)物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。對(duì)此，SAP中國(guó)區(qū)副總尹世明提出的看法頗具代表性，即在落實(shí)理念的過(guò)程中，