中國企業(yè)如何借鑒西方大集團管理模式(ppt39)-管理模式-展示頁
2024-08-30 23:35本頁面
【正文】 西方控股模式的形式 管理型控股主要是由巨型集團向下的分立、對外兼并和純財務控股發(fā)展而形成的。（ 3： 3： 3： 1分流方式） ? 利潤中心之間，地區(qū)經理和產品經理之間必須獨立進行大量的溝通和協調，一切以客戶 需求為出發(fā)點。 ” ? ABB按產品和地區(qū)設置了 5000個利潤中心，由大約 250名經理負責；經營管理委員會包括 70位高層經理。 7 ABB公司總裁 Barnevik評價他設計的矩陣式管理模式時說： “ 我們希望既做到全球化、又做到地域化；既小而靈活又大而堅固；既充分放權又抓住中央監(jiān)控不放。1 中國企業(yè)如何借鑒西方大集團管理模式 2 目 錄 1. 西方集團管理模式的不同演變階段 2. 中國企業(yè)集團的發(fā)展形態(tài)及其問題 3. 借鑒西方集團管理模式的困難和挑戰(zhàn) 3 1. 西方集團管理模式的不同演變階段 4 分權度 集權度 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權 核心資源 集中控制 創(chuàng)新學習組織 動態(tài)組織 時間 5 西方大型企業(yè)集團組織結構要素 集團組織的 層級數量 組織結構 準則 集團領導和 管理要求 法律基礎 結構 ? 最高層 ? 中間層 ? 基層 ? 準則的類型 — 功能劃分 — 產品 /對象劃分 — 地區(qū)劃分 ? 準則的數量 — 單維的 — 矩陣組織 — 多維立體矩陣組 織 ? 資產管理 ? 財務領導 ? 戰(zhàn)略領導 ? 操作領導 ? 獨立法人子單位 ? 非獨立法人子單位 6 隨著管理層級加多和新業(yè)務部門（如信息，戰(zhàn)略）不斷增加，公司管理重心更多地轉到協調部門工作，溝通管理和被管理階層，而忽略了客戶及吸引客戶的核心業(yè)務過程改善。 功能型模式的局限 共同目標設定 權責劃分 溝通成本 公司百慕大三角 流程重組 功能壁壘強化 多事業(yè)部制應運而生，并成為今天許多大集團的內部運作模式。我們一旦解決了這三對矛盾，新的組織模式就顯示出其優(yōu)越 。 ? 總部控股管理層只有 150個工作人員，控制 300多億美元的銷售額。 由于矩陣管理模式對中高層管理人員素質要求高，并要求付出大量的溝通努力，該模式并未完全推廣開來 。 對現有業(yè)務獨立法人化分立處理 購入公司 將業(yè)務向已有的公司轉移 通過迄今為止的純財務政控股取得企業(yè)領導權 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% 9 人們更關注的是在實踐中由于不同的管理焦點而形成的三種典型的控股類型 類 型 目 標 ? 不區(qū)分業(yè)務領域的收 益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業(yè)的高質量 典型中央功能 ? 財務 / 司庫 ? 法律 / 預收 ? 集團財務 ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協調的管理 ? 界面管理 ? 經營者隊伍管理 ? 財務 ? 集團控制 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 管理者資源發(fā)展 中 央 部 門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務領域優(yōu)化。 領導的需求 需要的領導功能 人員規(guī)模 財 務管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 資源配置財務管理 ? 財務管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報告制度 ? 投資導向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / M+A項目 ? 通過委員會進行協同效應管理 ? 業(yè)務單位計劃的協調 ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能 操 作 管 理 100— 120人 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產品發(fā)展的協調 ? 經營的協調 ? 采購的協調 功能增加 中央部門人員 11 戰(zhàn)略管理控股 戰(zhàn)略控股主要表現在領導和發(fā)展導向的功能 ? 人力資源發(fā)展，尤其是經營管理者隊伍的建設 ? 收購和兼并 ? 戰(zhàn)略計劃 / 控制，亦即集團發(fā)展
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