【文章內(nèi)容簡介】 們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。13) 解釋直覺在決策制定過程中所扮演的角色管理者通常要運用他們的自覺于決策，根據(jù)知覺制定決策是一種潛意識的決策過程，它基于經(jīng)驗和積累的判斷。14) 識別兩種類型的決策問題以及用于解決這些問題的兩種類型的決策管理者面對結(jié)構(gòu)良好的的和結(jié)構(gòu)不良的問題。結(jié)構(gòu)良好的問題是一目了然的、熟悉的、容易定義的和可以用程序化決策方法解決的；結(jié)構(gòu)不良問題是新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法來解決。15) 區(qū)分確定型，風(fēng)險型和不確定型決策條件決策制定的理想情況發(fā)生在當管理者制定精確的決策時，因為他知道每一個方案的結(jié)果。但是，這種確定性的情況是很少見的，更多的現(xiàn)實情況是存在風(fēng)險的決策，其中決策者可以估計某種方案或結(jié)果的概率。如果既不存在確定性也不存在對概率的合理估計，則這樣的決策是非確定的。在這種情況下，決策者的選擇將受到直覺的影響。16) 描述不同的決策風(fēng)格決策風(fēng)格可以描述為個人的思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。上述特征的各種組合給出了一些典型的決策風(fēng)格，包括命令型風(fēng)格（對模糊的低承受力和理性的思維方式）；分析型風(fēng)格（對模糊的高承受力，以及理性的思維方式）；概念型風(fēng)格（對模糊的高承受力以及直覺的思維方式）；和行為型風(fēng)格（對模糊的低承受力以及直覺的思維方式）。（附圖08）管理決策制定概覽問題和決策類型l 結(jié)構(gòu)良好——程序化l 結(jié)構(gòu)不良——非程序化決策制定過程決策者風(fēng)格l 命令型l 分析型l 概念型l 行為型決策制定方式l 理性的l 有限理性l 直覺決策l 選擇最佳方案——最大化——滿意l 實施l 評估決策制定條件l 確定性l 風(fēng)險性l 不確定性第7章 計劃的基礎(chǔ)11) 定義計劃工作計劃工作包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)廣泛的計劃，集成和協(xié)調(diào)組織工作，他既涉及結(jié)果也涉及手段（如何實現(xiàn)結(jié)果）。（附09圖）略12) 解釋為什么管理者要做計劃管理者制定計劃處于四個原因，它們是：計劃指出了方向，并對各種努力進行協(xié)調(diào)，使它朝向共同的方向；計劃減少了變化的沖擊；計劃工作最小化了時間的浪費和資源的浪費；以及計劃工作為控制工作設(shè)立了標準。13) 描述目標在計劃工作中所起的作用目標、個人、群體和整個組織期望的結(jié)果通常是計劃工作的基礎(chǔ)，因為它為各種管理決策提供了方向以及衡量標準。14) 區(qū)分不同的計劃類型戰(zhàn)略計劃覆蓋了擴展的時間空間，覆蓋了廣泛的問題，以及包含了目標的設(shè)立；運營計劃覆蓋的是較短的時間區(qū)間，它關(guān)注具體問題，以及假定目標已經(jīng)存在。長期計劃是那些時間期限超過三年的計劃；短期計劃是那些時間期限為一年或短于一年的計劃。具體的計劃是清楚定義的計劃，它沒有給解釋留下余地；方向性計劃是靈活的計劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。僅供一次性使用的計劃是一次性計劃，專門設(shè)計用來滿足特定的需求；持續(xù)性計劃是持續(xù)執(zhí)行的計劃，它提供了重復(fù)進行活動的指南。15) 說明怎么建立目標目標可以按傳統(tǒng)的目標設(shè)立方式和目標管理方式來制定。傳統(tǒng)的目標設(shè)立方式是由最高管理層制定目標，然后按每一個管理層次將目標逐層分解為子目標。目標管理是一個管理系統(tǒng)，雇員和他的管理上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。16) 描述設(shè)計良好的目標的特征設(shè)計良好的目標具有下述特征，他是以結(jié)果而不是行為來表達的，是可度量的和可定量化的，是時間架構(gòu)清晰的和具有挑戰(zhàn)性但是可以達到的，是書面的以及與組織的成員充分溝通過的。（附表10）設(shè)計良好的目標的特征l 是以結(jié)果而不是以行為導(dǎo)向的l 是可度量和定量化的l 具有清楚的時間框架l 具有挑戰(zhàn)性但卻是可以達到的l 書面的l 與組織的有關(guān)成員溝通過的17) 描述計劃工作的三個權(quán)變因素影響計劃工作的權(quán)變因素組要有三個，包括組織的層次、環(huán)境的不確定性程度，以及未來承諾的時間長短。18) 解釋開發(fā)計劃的方法開發(fā)計劃的傳統(tǒng)方法是由最高管理層在正式部門的輔助下制定計劃，計劃是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。計劃工作的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。19) 討論對于計劃工作的批評關(guān)于計劃工作的批評是：（1）它可能對組織決策和行動造成剛性；（2）不能根據(jù)動態(tài)的環(huán)境制定計劃；（3）正式的計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；（4）計劃工作使管理者的關(guān)注焦點放在今天的競爭而不是明天的生存上；(5)正式計劃工作強化了過去的成功從而很可能導(dǎo)致失敗。20) 描述如何在動態(tài)環(huán)境中制定有效的計劃動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作意味著計劃既是具體的又是靈活的，要準備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調(diào)整。還有，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進行正式的計劃工作。第8章 戰(zhàn)略管理9) 解釋戰(zhàn)略管理的重要性在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略管理是重要的，因為它能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評價他們的優(yōu)勢和劣勢，以及識別機會和開發(fā)競爭優(yōu)勢。10) 描述戰(zhàn)略管理過程的步驟戰(zhàn)略管理過程包括8個步驟：（1）確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略；（2）分析環(huán)境；（3）識別機會和威脅；（4）分析組織的資源和能力；（5）識別優(yōu)勢和劣勢；（6）構(gòu)造戰(zhàn)略；（7）實施戰(zhàn)略；（8）評估結(jié)果。11) 解釋SWOT分析SWOT分析是指分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。12) 區(qū)分公司層的，事業(yè)層的和職能層的戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略尋求公司應(yīng)當從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)；事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應(yīng)當如何在每一項事業(yè)上展開競爭；職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。13) 區(qū)分各種大戰(zhàn)略公司大戰(zhàn)略涉及穩(wěn)定性、成長和緊縮。追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)不進行任何重大的變革；增長戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營層次；當一個企業(yè)遵循緊縮戰(zhàn)略時，它時要克服企業(yè)的劣勢，這種劣勢導(dǎo)致了績效的下降。（附圖11）SWOT分析與大戰(zhàn)略公司增長戰(zhàn)略 公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司收縮戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略保貴的優(yōu)勢企業(yè)狀況關(guān)鍵的劣勢環(huán)境狀況關(guān)鍵的環(huán)脅大量的環(huán)境機會（附圖12）BCG矩陣現(xiàn)金牛瘦狗明星問號高預(yù)期的增長率低高市場份額低14) 解釋什么是競爭優(yōu)勢，以及為什么它對組織是重要的競爭優(yōu)勢時組織有別于競爭對手的地方，時它的競爭特色，它之所以重要時因為一個組織應(yīng)當能夠有效地開發(fā)它的資源和潛能，以及開發(fā)他的核心能力，從而保持他的優(yōu)勢。15) 描述五種競爭力量五種競爭力量包括新加入者的威脅、替代威脅、購買者的議價能力、供應(yīng)商的議價能力，以及現(xiàn)有的競爭對手。新加入者的威脅取決于進入屏障，這些屏障包括規(guī)模經(jīng)濟、品牌忠誠或者資本需求等因素；替代威脅包括諸如轉(zhuǎn)換成本或購買者的忠誠等因素；購買者議價能力包括市場中消費者的數(shù)量、消費者掌握的信息以及替代產(chǎn)品的可獲得性等因素；供應(yīng)商的議價能力包括供應(yīng)商的集中度、替代收入的可獲得性等因素；現(xiàn)有的競爭對手包括產(chǎn)業(yè)市場的增長率、需求增長還是下降，以及產(chǎn)品的差異等因素。16) 識別各種競爭戰(zhàn)略三種基本的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差異化以及聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是組織試圖成為產(chǎn)業(yè)最低成本生產(chǎn)商的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是組織試圖在顧客重視的基本價值方面與眾不同的戰(zhàn)略；聚焦戰(zhàn)略是公司尋求在狹窄的產(chǎn)業(yè)市場間隔上追求成本優(yōu)勢或者差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（附表13）成功實施波特的競爭戰(zhàn)略的要求一般戰(zhàn)略技能和資源要求組織要求整體成本領(lǐng)先持續(xù)的資本投資和融資能力流程再造能力嚴格控制人工成本產(chǎn)品設(shè)計得更容易制造低成本的分銷系統(tǒng)嚴格的成本控制頻繁的、詳細的控制報告功能化的組織和職責(zé)基于嚴格的定量目標的獎勵差異化強大的市場營銷能力產(chǎn)品工程能力創(chuàng)造性的洞察力強大的基礎(chǔ)研究能力公司在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛名產(chǎn)業(yè)中的長期傳統(tǒng)或來自多種業(yè)務(wù)的技能組合與銷售渠道的強有力合作對研究與開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷功能的強有力的協(xié)調(diào)主觀的績效度量和激勵而不是定量的考核令人愉快地吸引高級能的勞動力、科學(xué)家或富有創(chuàng)造力的人員聚焦指向特定戰(zhàn)略目標的有遠見的政策組合指向特定戰(zhàn)略目標的有遠見的政策組合第9章 計劃工作的工具和技術(shù)10) 描述評估環(huán)境的三種技術(shù)評估環(huán)境的三種技術(shù)，包括環(huán)境掃描、預(yù)測和標桿比較。環(huán)境掃描是掃描大量的信息以預(yù)測和解釋環(huán)境的變化。預(yù)測是預(yù)計結(jié)果。定量預(yù)測將一組數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于過去的數(shù)據(jù)序列以預(yù)測結(jié)果；定性預(yù)測運用判斷和有知識的個人的意見來預(yù)計結(jié)果。標桿比較是尋求為競爭者和非競爭者帶來杰出績效的最佳實踐。11) 描述分配資源的四種技術(shù)在分配資源方面有四種重要的技術(shù)，即預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預(yù)算包括開發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的順序，誰負責(zé)哪項活動以及每項活動什么時候完成。盈虧平衡分析是一種識別全部收入恰好補償全部成本的平衡點的資源非配技術(shù)。線性規(guī)劃是一種數(shù)學(xué)方法，它可以用于解決資源的分配問題12) 說明為什么預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計劃工具預(yù)算是一種普遍使用的計劃工具，因為貨幣是一種通用的計量單位，預(yù)算可以用于各種類型的組織和各個層次的管理者。（附表14）改進預(yù)算的建議l 保持靈活性l 是目標驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目標l 在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算l 在適當?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算/計劃軟件l 記住，預(yù)算只是一種工具l 記住，利潤來自機智的管理，而不是因為用預(yù)算框住了他們預(yù)算與記錄相結(jié)合，w太星了。13) 區(qū)別甘特圖和負荷圖甘特圖和負荷圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個期間監(jiān)控計劃和實際活動的執(zhí)行過程，而負荷圖則通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題。14) 明確開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)包括五個步驟：（1）識別完成項目的每一項重要的活動；（2）決定這些活動的完成順序；（3）用流程的方式從項目的開始到結(jié)束描述整個活動的流程；(4)估計完成每項活動所需的時間；（5）利用網(wǎng)絡(luò)圖確定進度計劃，包括每項活動的開始和結(jié)束時間以及整個項目的開始和結(jié)束時間。15) 說明決定盈虧平衡點的因素產(chǎn)品盈虧平衡點是由產(chǎn)品的單位價格、單位可變成本和全部固定成本決定的。16) 描述應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求為了應(yīng)線性規(guī)劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：具有有限的資源，一個追求最大化的目標函數(shù)，資源組合的可供選擇方案，以及變量之間的線形關(guān)系。17) 解釋項目管理的概念項目管理包括使項目的各項活動按期完成、符合預(yù)算和規(guī)范。項目是一種一次性的一組活動，它具有確定性的開始和結(jié)束時間。18) 說明管理者應(yīng)當如何應(yīng)用腳本計劃方法腳本是對未來可能是什么情況的一種一致觀點。腳本計劃的目的是制定出可能導(dǎo)致不同結(jié)果的多種方案，雖然腳本計劃不能預(yù)見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式減少不確定性。四篇．組織第10章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計10) 定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是組織中去定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在開發(fā)或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計工作。11) 解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計為什么對一個組織如此重要。組織與設(shè)計之所以對一個組織如此重要，時因為它明確了什么時期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費、沖突、和資源底濫用；規(guī)定工作活動底合理流程；建立溝通渠道機制；使各項工作活動專注于完成目標；強化計劃和控制。12) 描述組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素。工作專門化描述組織中底任務(wù)被劃分為各項專門工作底程度。部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標底方式。指揮鏈是指從組織高層延伸到基層底這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。管理跨度指一位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。集權(quán)化反映決策集中于組織某一點的程度，分權(quán)化則指底層人員提供決策投入或者實際工作作出決策的程度。正規(guī)化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。13) 區(qū)分機械是的和有機式的組織設(shè)計。機械式組織是一種刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化有限的信息溝通（大多是下行溝通）。低員工很少參與決策。與之對比，有機式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)，具有勞動分工，但人們所作的工作并不是標準化的，且員工的良好訓(xùn)練使正規(guī)化和嚴密的管理控制成為不必要。14) 識別影響組織設(shè)計底四個權(quán)變因素。影響組織設(shè)計的四個權(quán)變因素是：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境。15) 描述簡單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。簡單型組織是一種低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度底的組織設(shè)計。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。16) 描述基于團隊的結(jié)構(gòu)是什么，并說明組織為什么要采用這種結(jié)構(gòu)。在給予團隊的結(jié)構(gòu)中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團隊組成。許多組織都正在運用團隊結(jié)構(gòu)，因為這種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放到工作團隊層次。17) 描述矩陣型結(jié)構(gòu)、項目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及無邊界組織。矩陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)