【正文】 13) 詳述價值鏈管理的目的。結(jié)合各種投入，如員工、原材料等等，并通過組織活動過程使得它們轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品和服務(wù)。如果一個組織文化的特征是信任、自主和開放，則很可能采用非正式的自我控制；而如果一個組織文化的特征是害怕、報復(fù)或不信任，則很可能采用外部強(qiáng)加的和正式的控制系統(tǒng)。（附圖23）控制的類型輸入處理輸出同期控制反饋控制前饋控制糾正發(fā)生的問題預(yù)期出現(xiàn)的問題糾正發(fā)生后的問題14) 描述一個有效的控制系統(tǒng)的特性。在小集團(tuán)控制下，員工的行為靠共同的價值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)。女性傾向于采用更為民主或參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，男性更傾向于使用指導(dǎo)型、命令加控制的風(fēng)格。愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者比領(lǐng)袖魅力走得更遠(yuǎn)，因為他們能夠為人們設(shè)計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的、前景目標(biāo)，并向人們清晰明確地指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前的基礎(chǔ)上，人們只要經(jīng)過努力就會實現(xiàn)。路徑――目標(biāo)模型指出有兩類權(quán)變變量—— 一類為環(huán)境變量，一類為下屬的一些人格特點(diǎn)。赫塞――布蘭查德的情境理論認(rèn)為，通過選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以實現(xiàn)成功的領(lǐng)導(dǎo)，而選擇的過程又受到下屬成熟度的影響。艾奧瓦大學(xué)考察了獨(dú)裁型、民主型、放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（附圖21）當(dāng)代動機(jī)理論的整合個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)高成就動機(jī)需要目標(biāo)導(dǎo)向行為能力公平性比較績效評估標(biāo)準(zhǔn)工作設(shè)計目標(biāo)績效評估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要工作設(shè)計第17章 領(lǐng)導(dǎo)11) 解釋管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異。公平理論認(rèn)為，個體總是將自己的付出――所得比與相關(guān)他人的付出――所得比進(jìn)行比較，如果他們感到自己的報酬過低，則會降低工作積極性，甚至?xí)x職；如果他們感到自己的報酬過高，則會進(jìn)一步加強(qiáng)努力以使報酬公平化。強(qiáng)化理論指出行為是結(jié)果的函數(shù)，它強(qiáng)調(diào)獎勵的管理模式，并認(rèn)為應(yīng)當(dāng)使用積極強(qiáng)化而不是消極強(qiáng)化，這樣才能獎勵理想行為。赫茨伯格的激勵－保健理論認(rèn)為不是所有的工作要素都能夠激勵員工。第16章 激勵員工10) 定義動機(jī)的過程。群體決策的劣勢在于：花費(fèi)時間，少數(shù)人操控局面，遵從壓力，以及責(zé)任不明。角色指的是在一個社會單元中，人們對于占據(jù)特定位置的個體所期望的一套行為模式。9) 描述群體發(fā)展的五個階段。管理者在判斷他人時會使用四種捷徑。15) 界定情緒智力。滿意度與生產(chǎn)率之間的相關(guān)性通常較低。11) 描述態(tài)度的三種成分。創(chuàng)造是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特的聯(lián)系的能力。規(guī)模小而年輕的組織，或者文化力弱的組織，因為他們具有更大的可塑性，所以有利于推進(jìn)組織的文化變革。11) 描述管理者能對組織作些什么變革。諸如拓寬招聘渠道，取締帶有歧視性的甄選行為，向申請人通報組織確有滿足他們要求的意愿，以及舉辦員工多樣性主題的培訓(xùn)和教育活動等，這些人力資源管理實踐會促進(jìn)組織成員隊伍的多樣化。技術(shù)技能包括諸如閱讀能力、寫作能力和數(shù)學(xué)計算能力等這些基本的技能，以及與特定職務(wù)相關(guān)的能力。職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在溝通中的應(yīng)用，包括電子郵件、即時信息、音頻郵件、傳真、電子數(shù)據(jù)交換、電話會議、可視會議、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng)，以及網(wǎng)上音頻溝通等。11) 描述據(jù)以評價和選擇溝通方法需要考慮的因素對溝通方法的比較和評價可根據(jù)：反饋潛能、略12) 說明非語言溝通如何對管理者產(chǎn)生影響非語言溝通是指不經(jīng)由言語，而是通過體態(tài)語言和語調(diào)來表達(dá)的溝通。因為一個組織的結(jié)構(gòu)和物理邊界以及工作活動的協(xié)作程度會促進(jìn)或者阻礙組織的學(xué)習(xí)能力，因而學(xué)習(xí)型組織理念對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有著重要的影響。許多組織都正在運(yùn)用團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，因為這種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊層次。14) 識別影響組織設(shè)計底四個權(quán)變因素。管理跨度指一位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。組織結(jié)構(gòu)是組織中去定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。14) 明確開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)包括五個步驟：（1）識別完成項目的每一項重要的活動；（2）決定這些活動的完成順序；（3）用流程的方式從項目的開始到結(jié)束描述整個活動的流程；(4)估計完成每項活動所需的時間；（5）利用網(wǎng)絡(luò)圖確定進(jìn)度計劃，包括每項活動的開始和結(jié)束時間以及整個項目的開始和結(jié)束時間。標(biāo)桿比較是尋求為競爭者和非競爭者帶來杰出績效的最佳實踐。新加入者的威脅取決于進(jìn)入屏障，這些屏障包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠或者資本需求等因素；替代威脅包括諸如轉(zhuǎn)換成本或購買者的忠誠等因素；購買者議價能力包括市場中消費(fèi)者的數(shù)量、消費(fèi)者掌握的信息以及替代產(chǎn)品的可獲得性等因素；供應(yīng)商的議價能力包括供應(yīng)商的集中度、替代收入的可獲得性等因素；現(xiàn)有的競爭對手包括產(chǎn)業(yè)市場的增長率、需求增長還是下降，以及產(chǎn)品的差異等因素。第8章 戰(zhàn)略管理9) 解釋戰(zhàn)略管理的重要性在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略管理是重要的，因為它能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評價他們的優(yōu)勢和劣勢，以及識別機(jī)會和開發(fā)競爭優(yōu)勢。目標(biāo)管理是一個管理系統(tǒng)，雇員和他的管理上司共同制定具體的績效目標(biāo)，定期地評審實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展過程以及基于進(jìn)展過程進(jìn)行獎勵。（附09圖）略12) 解釋為什么管理者要做計劃管理者制定計劃處于四個原因，它們是：計劃指出了方向，并對各種努力進(jìn)行協(xié)調(diào)，使它朝向共同的方向；計劃減少了變化的沖擊；計劃工作最小化了時間的浪費(fèi)和資源的浪費(fèi)；以及計劃工作為控制工作設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)良好的問題是一目了然的、熟悉的、容易定義的和可以用程序化決策方法解決的；結(jié)構(gòu)不良問題是新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法來解決。10) 解釋為什么決策制定在組織中如此重要組織中的每一個人都在制定決策。確認(rèn)決策問題；3。權(quán)利觀尋求尊重和保護(hù)個人的基本權(quán)利。13) 闡述公司的社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益間的關(guān)系 ☆☆☆大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟(jì)績效之間，存在著一種正相關(guān)的關(guān)系。18) 識別全球范圍的外派經(jīng)理人員所面對的調(diào)整戰(zhàn)略擔(dān)任全球之外的管理者面臨著兩個階段的調(diào)整：出國前以及出國期間的調(diào)整。個人主義是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己的和直系親屬的利益。為了更有效的參與競爭，許多國家加入了這些聯(lián)盟。11) 識別對待全球經(jīng)營的三種不同態(tài)度三種不同的全球取向分別為：民族中心論、多國中心論和全球中心論。環(huán)境越是動蕩復(fù)雜，不確定性越大。有形的信條包括設(shè)施的布局。（附表圖04）管理的自由決定權(quán)參數(shù)管理的自由決策權(quán)組織的環(huán)境 組織文化12) 定義組織文化組織文化是組織成員共有的價值何信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動方式。各種類型規(guī)模的組織要取得成功都要發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神。雨果12) 確認(rèn)20世紀(jì)以前的管理的主要貢獻(xiàn)者20世紀(jì)之前的一些重要管理貢獻(xiàn)，包括埃及金子塔的建造、威尼斯的商業(yè)管理實踐、亞當(dāng)18) 用權(quán)變觀點(diǎn)確定管理者作什么權(quán)變觀點(diǎn)（有時又稱為情境方式）反映了這樣的一個事實，即組織是不同的，他們所面對的環(huán)境是不同的，因此要求不同的管理模式。名茨伯格得出結(jié)論，管理者在履行10種不同的角色和行為。在管理者和非管理部門之間不存在清晰的界限。3) 描述不同的組織績效衡量方法。4) 詳述價值鏈管理的目的。4) 描述控制過程。5) 概述路徑－目標(biāo)模型。6) 描述公平理論中激勵的含義。5) 指出群體決策的優(yōu)勢和劣勢。6) 界定情緒智力。7) 描述減輕員工壓力的辦法。9) 解釋學(xué)習(xí)型組織的概念以及它對組織設(shè)計的影響。二篇．3章 組織文化與環(huán)境：約束力量1) 區(qū)分管理的萬能論和象征輪2) 定義組織文化3) 識別構(gòu)成組織文化的七個維度4) 解釋如何才能形成強(qiáng)文化和弱文化5) 描述雇員學(xué)習(xí)文化的各種途徑6) 解釋文化是如何約束管理者的7) 描述組織具體環(huán)境和一般環(huán)境的各種要素8) 比較確定的和不確定的環(huán)境9) 識別管理者可能與之打交道的各個利益相關(guān)者10) 闡述管理者如何管理外部利益相關(guān)者關(guān)系4章 全球環(huán)境中的管理1) 闡明以全球觀點(diǎn)看待管理的重要性2) 識別對待全球經(jīng)營的三種不同態(tài)度3) 描述不同的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟4) 解釋許多國家加入?yún)^(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的原因5) 比較多國組織，跨過組織，和無國界組織6) 描述組織走向全球化的典型階段7) 闡述民族文化的四個緯度8) 根絕四個緯度描繪美國文化9) 識別全球范圍的外派經(jīng)理人員所面對的調(diào)整戰(zhàn)略5章 社會責(zé)任與管理道德1) 闡述社會責(zé)任的古典觀和社會經(jīng)濟(jì)觀2) 列舉贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的論點(diǎn)3) 區(qū)分社會義務(wù)，社會影響和社會責(zé)任4) 闡述公司的社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益間的關(guān)系 ☆☆☆5) 描述以價值觀為基礎(chǔ)的管理及其影響組織文化的方式6) 闡述管理的“環(huán)?！币约敖M織是如何“邁向環(huán)?！钡?) 區(qū)分四種道德觀8) 識別影響道德行為的因素9) 討論組織改善員工道德行為的各種途徑三篇．計劃6章 制定決策：管理者的本質(zhì)1) 概括決策制定過程的步驟2) 解釋為什么決策制定在組織中如此重要3) 描述理性決策制定者4) 對比完美理性和有限理性決策制定方法5) 解釋直覺在決策制定過程中所扮演的角色6) 識別兩種類型的決策問題以及用于解決這些問題的兩種類型的決策7) 區(qū)分確定型，風(fēng)險型和不確定型決策條件8) 描述不同的決策風(fēng)格7章 計劃的基礎(chǔ)1) 定義計劃工作2) 解釋為什么管理者要做計劃3) 描述目標(biāo)在計劃工作中所起的作用4) 區(qū)分不同的計劃類型5) 說明怎么建立目標(biāo)6) 描述設(shè)計良好的目標(biāo)的特征7) 描述計劃工作的三個權(quán)變因素8) 解釋開發(fā)計劃的方法9) 討論對于計劃工作的批評10) 描述如何在動態(tài)環(huán)境中制定有效的計劃8章 戰(zhàn)略管理1) 解釋戰(zhàn)略管理的重要性2) 描述戰(zhàn)略管理過程的步驟3) 解釋SWOT分析4) 區(qū)分公司層的，事業(yè)層的和職能層的戰(zhàn)略5) 區(qū)分各種大戰(zhàn)略6) 解釋什么是競爭優(yōu)勢，以及為什么它對組織是重要的7) 描述五種競爭力量8) 識別各種競爭戰(zhàn)略9章 計劃工作的工具和技術(shù)1) 描述評估環(huán)境的三種技術(shù)2) 描述分配資源的四種技術(shù)3) 說明為什么預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計劃工具4) 區(qū)別甘特圖和負(fù)荷圖5) 明確開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟6) 說明決定盈虧平衡點(diǎn)的因素7) 描述應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求8) 解釋項目管理的概念9) 說明管理者應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)用腳本計劃方法四篇．組織10章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計1) 定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計。6) 描述簡單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。4) 列示降低變革阻力的策略。3) 確認(rèn)態(tài)度的一致性所扮演的角色。2) 描述群體發(fā)展的五個階段。3) 說明如何通過目標(biāo)激勵員工。2) 闡述領(lǐng)導(dǎo)的特制理論與行為理論。10) 解釋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的性別差異與文化差異。19章 作業(yè)機(jī)價值鏈管理1) 描述轉(zhuǎn)換過程在作業(yè)管理中的地位。9) 說明ISO9000和6σ（六西格瑪）。8) 討論在協(xié)助組織獲得更高績效過程中管理者的作用。14) 描述基本的管理職能和管理過程計劃包括定義組織的目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和計劃以實現(xiàn)組織的目標(biāo)；組織包括設(shè)計結(jié)構(gòu)以執(zhí)行計劃；領(lǐng)導(dǎo)包括激勵下屬、影響個體或團(tuán)隊、有效的溝通以及處理雇員的行為問題；最后，控制包括監(jiān)督、比較和改進(jìn)組織的績效。它進(jìn)一步說明了這些技能相對不同的組織層次的重要性。作為一個管理者，要面對者挑戰(zhàn)和回報。韋伯定義了官僚行政組織，將其作為一種理想的組織形態(tài)。18) 描述下述正在影響管理實踐的趨勢：全球化，工作場所多樣化，創(chuàng)業(yè)精神，電子企業(yè)應(yīng)用，對創(chuàng)新和柔性的需要，質(zhì)量管理，學(xué)習(xí)型組織和知識管理，以及工作場所精神境界。最后，管理者還不得不認(rèn)識到工作場所精神境界正在對管理實踐產(chǎn)生著沖突。15) 描述雇員學(xué)習(xí)文化的各種途徑員工學(xué)習(xí)文化的途徑多種多樣，其中包括故事、儀式、有形信條和語言。17) 描述組織具體環(huán)境和一般環(huán)境的各種要素具體環(huán)境的構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和公眾壓力集團(tuán)；一般環(huán)境的構(gòu)成要素包括廣泛的經(jīng)濟(jì)、政治/法律、社會文化、人口統(tǒng)計、技術(shù)和全球條件。新的競爭者可能會在任何時候，在世界的任何地方突然出現(xiàn)。北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）是美國、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟。15) 描述組織走向全球化的典型階段組織走向全球化往往經(jīng)歷三個階段：階段一是向國外出口或從國外進(jìn)口。強(qiáng)調(diào)生活數(shù)量的文化特征為過分自信和追求金錢和物質(zhì)財富。12) 區(qū)分社會義務(wù)，社會影響和社會責(zé)任社會義務(wù)是指企業(yè)僅僅實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任。15) 闡述管理的“環(huán)?！币约敖M織是如何“邁向環(huán)?！钡墓芾淼木G色化是對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境沖擊之間存在的緊密聯(lián)系的意識。三篇．計劃第6章 制定決策：管理者的本質(zhì)9) 概括決策制定過程的步驟決策制定是一個包含8個步驟的過程。事實備責(zé)方案。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。16) 描述不同的決策風(fēng)格決策風(fēng)格可以描述為個人的思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。僅供一次性使用的計劃是一次性計劃，專門設(shè)計用來滿足特定的需求；持續(xù)性計劃是持續(xù)執(zhí)行的計劃，它提供了重復(fù)進(jìn)行活動的指南。19) 討論對于計劃工作的批評關(guān)于計劃工作的批評是：（1）它可能對組織決策和行動造成剛性；（2）不能根據(jù)動態(tài)的環(huán)境制定計劃；（3）正式的計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；（4）計劃工作使管理者的關(guān)注焦點(diǎn)放在今天的競爭而不是明天的生存上；(5)正式計劃工作強(qiáng)化了過去的成功從而很可能導(dǎo)致失敗。追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)不