企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)講義(編輯修改稿)
2025-05-13 22:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 所在公司。此案之被發(fā)現(xiàn)，緣起財務(wù)經(jīng)理感覺蹊蹺：該公親自持發(fā)票要求付款。本案之為可行的邏輯基礎(chǔ)：總監(jiān)有權(quán)簽約；有權(quán)批準付款（最終批準）。問題：追求業(yè)務(wù)效率縮短流程而使權(quán)利集中；缺乏必要的流程分工和牽制；業(yè)務(wù)批準權(quán)覆蓋或替代了預(yù)算控制與財務(wù)核準；財務(wù)付款成為業(yè)務(wù)行為的附庸而非獨立于業(yè)務(wù)的最終控制。效率是必須的，無效或低效本質(zhì)上就是對資源的浪費；控制也是必須的，控制防止了濫用權(quán)力、營私舞弊對資源的盜竊。于是，問題就不再是要不要效率或控制，更不是以效率來對抗控制，或以控制來抵制效率。問題的實質(zhì)變?yōu)椋何覀円裁礃拥男?，如何平衡效率與控制。2．2．1控制與效率的沖突及平衡（與BPR思想的對立）2．2．2預(yù)算與部門（業(yè)務(wù)）利益的沖突企業(yè)預(yù)算面臨的就是這樣一種矛盾甚至沖突的環(huán)境，此矛盾并非因預(yù)算而產(chǎn)生，亦非與預(yù)算之矛盾，而是企業(yè)目標及有限資源所必然產(chǎn)生的矛盾。預(yù)算系統(tǒng)只是將此矛盾表象化，并擔當了應(yīng)對這一矛盾的角色而已。2．2．3對效率概念的兩種價值觀 在某種程度上，因強調(diào)作業(yè)效率而犧牲控制給企業(yè)帶來的機會成本往往大于因控制而犧牲效率所帶來的損失。（1） 流程（業(yè)務(wù)）效率/投入產(chǎn)出效率案例：某企業(yè)某采購人員在某一項設(shè)備采購中，由原來的直接向供應(yīng)商購買改為向某代理商購買，價格從原來的1200000人民幣搖身一變?yōu)?200000美元。此項采購合同的操作倒是符合BPR的一人負責到底的流程特征（盡管該企業(yè)此時并未實施BPR），由采購經(jīng)理簽署合同，在要求預(yù)付款時，由財務(wù)人員根據(jù)該項采購的歷史資料發(fā)現(xiàn)問題并按監(jiān)督權(quán)限提出疑問。預(yù)算系統(tǒng)作為企業(yè)運作的核心流程，預(yù)算系統(tǒng)著眼于企業(yè)投入產(chǎn)出的目標，決定了其在執(zhí)行過程中必定以投入產(chǎn)出的效率來衡量個別流程（業(yè)務(wù)）的效率，服從預(yù)算控制，也就是服從企業(yè)的總目標。（2）部門效率/企業(yè)效率 要使有限資源的運用效率最大，預(yù)算控制唯有傾向于企業(yè)效率才能平衡部門效率；只有不與企業(yè)效率沖突的部門效率才是合理可接受的效率。部門效率對企業(yè)效率的讓步，是企業(yè)效率的基礎(chǔ)，同時也是部門效率持續(xù)穩(wěn)定增長的保證。2．3預(yù)算與部門（業(yè)務(wù)）的關(guān)系全面預(yù)算是與經(jīng)濟活動共舞的運動系統(tǒng)，而非對經(jīng)濟活動作壁上觀的孤立參照系（即僅用來核定有否預(yù)算額度及事后分析的靜態(tài)管理）；預(yù)算必須走出憑欄遠眺的樓臺高閣，溶入實在的業(yè)務(wù)流。2．3．1總體與部分的關(guān)系2．3．2控制與執(zhí)行的關(guān)系2．3．3保證與限制的關(guān)系2．3．
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