淺談構(gòu)建中小企業(yè)全面預(yù)算管理體系的途徑和方法(編輯修改稿)
2025-05-13 13:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 組織結(jié)構(gòu)圖董事長財務(wù)部經(jīng)理采購部經(jīng)理銷售部經(jīng)理倉庫辦公室財務(wù)部采購部國內(nèi)銷售部國外銷售部（一）預(yù)算編制不科學(xué)，全面預(yù)算體系缺乏指導(dǎo)性洋銘實業(yè)有限公司的預(yù)算體系編制方法不科學(xué)，缺乏指導(dǎo)性。一方面，該公司未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，一般都是由董事長、總經(jīng)理或者是財政部門做出預(yù)算。另一方面，該公司單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)，在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的情況下，導(dǎo)致只注重短期經(jīng)濟利益，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性較差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。（二）重視程度不夠，全面預(yù)算管理體系形同虛設(shè)洋銘實業(yè)有限公司在編制預(yù)算時，基本是財務(wù)部門人員負責(zé)制定預(yù)算流程，提出預(yù)算編制要求，編制各類預(yù)算報表，其他部門人員按照財務(wù)部的要求填制各類預(yù)算表格，但是對于填表內(nèi)容、數(shù)據(jù)口徑、內(nèi)部勾稽關(guān)系，完成先后順序，需要會同哪些部門共同編制等問題不清不楚，缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)與溝通。不但效率低下，而且編制的數(shù)據(jù)不能真實體現(xiàn)公司實際經(jīng)營情況。待預(yù)算編制完成下達指標(biāo)時，銷售部門對需要完成的預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)也缺乏認(rèn)同感，從而降低對全面預(yù)算的重視程度，全面預(yù)算管理體系形同虛設(shè)。（三）預(yù)算執(zhí)行力度不夠，全面預(yù)算管理體系缺乏有效實施洋銘實業(yè)有限公司的預(yù)算在編制后并未得到有效的實施，而且執(zhí)行的隨意性比較大，員工對全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不夠，使得預(yù)算工作流于形式。同時在預(yù)算執(zhí)行過程中也缺少相應(yīng)的監(jiān)督機制，使得費用支出等活動未能嚴(yán)格按照預(yù)算進行，預(yù)算執(zhí)行力不強。（四）預(yù)算缺乏考核機制，全面預(yù)算管理體系缺乏激勵效果預(yù)算考評作為全面管理中的重要手段，通過對相關(guān)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)考核，根據(jù)考核結(jié)果和預(yù)算計劃的差異進行相應(yīng)的獎懲。洋銘實業(yè)有限公司的產(chǎn)品質(zhì)量和效益評價體系中盡管增加了預(yù)算管理，但考核作用不明顯。被考核者推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，將自身的預(yù)算偏差過多的歸咎于客觀原因。此外，激勵機制的行政預(yù)算部門的預(yù)算都還沒有建立，預(yù)算管理責(zé)任人的積極性沒有得到很好的調(diào)動，在預(yù)算過程中發(fā)生的執(zhí)行約束化，存在執(zhí)行過程中流于形式的現(xiàn)象，難以實現(xiàn)預(yù)算管理的預(yù)期效果。三、預(yù)算編制管理工作的原則（一）依法理財?shù)脑瓌t洋銘實業(yè)有限公司預(yù)算的編制應(yīng)符合《預(yù)算法》和其他法律、法規(guī)的規(guī)定，收支預(yù)算準(zhǔn)確、真實、合法合規(guī)，體現(xiàn)財政宏觀調(diào)控的目標(biāo)，符合現(xiàn)行的財政規(guī)章制度，凡不合法的收入與支出不能納入預(yù)算編制的范圍。（二）綜合預(yù)算的原則洋銘實業(yè)有限公司應(yīng)根據(jù)財政收支分類改革的統(tǒng)一要求，部門組織的各項收入以及安排的各項支出，要全面、完善地納入部門預(yù)算，收入統(tǒng)一管理，支出統(tǒng)籌安排，實行全口徑預(yù)算管理，不得在部門預(yù)算之外留有其他收支項目。（三）零基預(yù)算的原則洋銘實業(yè)有限公司在預(yù)算安排上：一是要掌握準(zhǔn)確的信息資料，對單位的人員編制、人員結(jié)構(gòu)、工資水平，以及工作性質(zhì)、設(shè)備配備所需資金規(guī)模等等都要了解清楚，在平時就要建立單位情況數(shù)據(jù)庫，非經(jīng)法定程序，不得隨意變動。二是要確定各項開支定額，這是編制零基預(yù)算的基本要求。三是要根據(jù)事業(yè)需要和客觀實際情況，對各個預(yù)算項目逐個分析，按照效益原則，分清輕重緩急，確定預(yù)算支出項目和數(shù)額。零基預(yù)算能克服我國長期沿用的“基數(shù)加增長”的預(yù)算編制方式中的不足，不受既成事實的影響，一切都從合理性和可能性出發(fā)。實行零基預(yù)算是細化預(yù)算、提前編制預(yù)算的前提。（四）結(jié)構(gòu)優(yōu)化和收支平衡的原則洋銘實業(yè)有限公司應(yīng)該按照“一要吃飯、二要建設(shè)”的方針，繼續(xù)優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，認(rèn)真貫徹實付實現(xiàn)制，客觀上要求在理財過程中做到現(xiàn)金收入(流入)與現(xiàn)金支出(流出)在數(shù)量上、時間上達到動態(tài)平衡。堅持保證重點支出需要，嚴(yán)格控制一般性支出，有保有壓，本著“有多少錢辦多少事”的原則，合理安排各項支出。要做到量入為出，量力而行，收支平衡，不編列赤字預(yù)算。四、預(yù)算編制的基本方法和構(gòu)建全面預(yù)算應(yīng)考慮的因素（一）建立健全科學(xué)的預(yù)算編制，促使全面預(yù)算體系具有導(dǎo)向性洋銘實業(yè)有限公司應(yīng)該設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機制體系的預(yù)算編制小組。首先，預(yù)算編制小組協(xié)同財務(wù)部提出各部門應(yīng)編制的時間、內(nèi)容等明確的要求。根據(jù)各基層部門上報的情況和資料，提出可以完成的銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算，并完成預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計利潤表，根據(jù)籌資可能性以及上報投資項目的財務(wù)可行性，提出投資立項預(yù)算。然后，預(yù)算編制小組審查各分部預(yù)算草案，進行溝④ 參見威財預(yù)（2007）29號，《關(guān)于編制2008年市級部門預(yù)算的通知》通和綜合平衡，擬定整個組織預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反
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