【文章內(nèi)容簡介】 表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進行分析。例如，表942為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。 ，盡管百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其凈利卻遠遠高于五金商店；而園藝商店則虧損３１０美元。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。  ２．最佳調(diào)整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響?？晒┎捎玫恼{(diào)整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。營銷管理者應(yīng)當(dāng)進一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當(dāng)?shù)臎Q定。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵大額定單。為了有助于評估和控制營銷活動，有些企業(yè)還專門設(shè)置一個稱為“營銷控制員”的崗位。營銷控制員一般在財務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負復(fù)雜的財務(wù)分析及制定營銷費用預(yù)算的工作。 □ 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是確保企業(yè)目標、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應(yīng)，因為在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標和戰(zhàn)略往往很快就過時。因此，每個企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為“營銷審計”（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新評估企業(yè)的戰(zhàn)略計劃及其執(zhí)行情況。 營銷審計是對企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會，找出問題所在，提出改善營工作的行動計劃和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時參與。 營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的所有方面。營銷審計通常是由企業(yè)個部一個相對獨立的、富有經(jīng)驗的營銷審計機構(gòu)客觀地進行的。營銷審計是定期進行的，而不是出現(xiàn)問題時才采取的行動。營銷審計不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來效益，而且同樣能力那些經(jīng)營卓有成效的企業(yè)增加效益。 □ 國際營銷的控制策略 公司進行國際銷售自有其目的，而控制的意義就在于指導(dǎo)經(jīng)營活動以幫助公司獲得滿意的結(jié)果。從這一意義上說，控制的本質(zhì)就是管理。其基本過程包括以下三個步驟： (１)建立營銷績效標準； (２)衡量關(guān)于標準的執(zhí)行情況； (３)糾正對于標準和計劃的偏離現(xiàn)象。 控制策略與前面討論過的規(guī)劃和組織問題密不可分。的確，規(guī)劃和組織是控制系統(tǒng)的先決條件。規(guī)劃涉及到控制過程的第一步，即確定標準和目標。組織則是控制過程的第二步，其意義在于建立控制等級、分工以及管理部門控制的聯(lián)系渠道。更進一步來說，決策分散化的程度影響著控制的任務(wù)。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在控制問題。在這種情況下，許多控制問題主要由子公司自行解決。另一方面，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營體系之中，那么公司總部的控制任務(wù)就很繁重，它必須花費大量的人力、物力進行經(jīng)營管理。例如，有關(guān)專家曾對美國２７家消費品跨國公司做過研究，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。這些公司采取集中化管理辦法以便協(xié)調(diào)總體國際營銷行動。因此，公司總部對決策的指導(dǎo)作用得以增強，而國際營銷管理部門的控制任務(wù)也相應(yīng)增大。 總的來說，控制的一般性原理既適用于國內(nèi)營銷也適用于國際營銷，不過，二者的控制策略和過程略有差別。之所以會產(chǎn)生這些差別，是因為二者的營銷環(huán)境不同。其中，聯(lián)系不便是主要的原因，這就是說，國際公司在國外市場經(jīng)營要遇到一系列語言、民族和文化障礙， 因此難以與當(dāng)?shù)亍奥牨姟惫赐ā４送?，財政和貨幣環(huán)境不同也是問題產(chǎn)生的原因，例如，當(dāng) 地政府的監(jiān)督、外匯控制政策以及貨幣不穩(wěn)（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉(zhuǎn)讓價格 、利潤匯回和營銷系統(tǒng)決策的實施。 控制過程中也存在著人員之間的摩擦問題。研究表明，許多國外管理人員對公司國內(nèi)管理部門抱有強烈的怨恨情緒。這種怨恨情緒主要起因于公司國內(nèi)有關(guān)部門對當(dāng)?shù)亟?jīng)營加以不適當(dāng)?shù)母深A(yù)、委派不合適的權(quán)力代理人、要求做繁瑣的匯報以及缺乏正確的判斷力等。另一方面，當(dāng)公司國內(nèi)主管經(jīng)理只通過紙上指令影響國外子公司的經(jīng)營時，常常遭到抵觸。因此，在國際經(jīng)營中，控制者和被控制者之間不可避免地要發(fā)生一些摩擦，而控制系統(tǒng)的作用正是在于盡可能地減小這些摩擦。 從控制的角度來看，我們認為公司總部管理部門的作用比當(dāng)?shù)刈庸局匾H營銷經(jīng)理理所當(dāng)然要承擔(dān)主要的控制任務(wù)。我們假設(shè)公司采取高度集中化決策辦法，也就是說，公司總部對子公司的每項經(jīng)營事務(wù)都親自過問。在這種情況下，公司總部必須積極發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，否則就有可能在國際經(jīng)營中出現(xiàn)次優(yōu)化局面。有人甚至指出，如果跨國公司不進行集中化決策（至少包括控制和協(xié)調(diào)），那么就會葬送掉全球經(jīng)營一體化的優(yōu)勢。 值得注意的是，我們這里所講的控制過程與國際營銷的協(xié)調(diào)或一體化有關(guān)，至于其它方面我們在前文已有過許多論述，這里不作重復(fù)。有關(guān)方面曾對國際營銷一體化控制手段做過研究，現(xiàn)歸納為如下幾條： (１)標準規(guī)劃系統(tǒng)； (２)國際產(chǎn)品管理部門； (３)營銷委員會； (４)國際營銷會議； (５)特別工作組； (６)營銷支助性服務(wù)； (７)內(nèi)部營銷出版物； (８)營銷人事輪換。 □ 建立營銷績效標準 建立什么樣的標準就決定應(yīng)該采取什么樣的控制過程，而標準的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實控制標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 １．營銷績效標準 國際公司所關(guān)注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標準應(yīng)該有助于實現(xiàn)這些目標。但是，總體發(fā)展和利潤目標太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷標準。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。 控制標準包括所有應(yīng)受到控制的營銷事務(wù)，也就是說，子公司管理部門的所有營銷活動都在總部的控制之列?？刂茦藴士梢試@著當(dāng)?shù)貭I銷職能而設(shè)立。例如，關(guān)于營銷調(diào)研標準就可以按調(diào)研對象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目標可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設(shè)定；發(fā)展目標可按市場份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標準控制當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外還可建立產(chǎn)品開發(fā)標準和必要的服務(wù)標準等。 就分銷領(lǐng)域而言，標準可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至于定價標準可按不同產(chǎn)品的價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。從促銷的角度來看，標準可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內(nèi)。 績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對營銷活動的具體評估措施。比方說，如何評體營銷成本一效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？母公司顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此各子公司管理部門必須妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回母公司。 ２．建立標準的方法 建立標準的方法關(guān)系到公司日后如何對國外營銷進行控制。因此，所建立的標準必須適合于每個市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當(dāng)?shù)刈庸?，而只能根?jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)貥藴省＊?然而問題并非如此簡單，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立當(dāng)?shù)貥藴蔬^程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I銷標準，而同時又必須得到各子公司的幫助，因為它們熟悉當(dāng)?shù)厍闆r。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司當(dāng)然愿意建立低水平的標準（容易達到）。從公司總部的角度來看，為子公司制定的標準必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。由此看來，標準應(yīng)該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項折衷產(chǎn)物。 制訂標準的實際方法有幾種。首先，子公司營銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營必需的基本設(shè)想（標準）。這些關(guān)于營銷標準的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。在將年度規(guī)劃付諸實施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標準。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見面的方法進行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營銷主管去國外子公司進行訪問，或者召集各級管理人員地區(qū)性會議和總部會議。召開這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少子公司對公司總部管理部門的怨恨情緒。 在擇定適于各別市場的標準時，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過子公司獲得對當(dāng)?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗，因此可以有效地對國內(nèi)、國外經(jīng)營以及各子公司之間的經(jīng)營進行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉藴省Ｈ绻究偛抗芾砣藛T能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標準就能適于各市場情況并被各子公司接受。  □ 評估營銷績效 一旦管理部門為子公司擇定適當(dāng)?shù)臓I銷績效標準，那么它必須監(jiān)督關(guān)于這些標準的實際執(zhí)行效果。標準不會自動得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實施。因此，為了落實所建立的標準，管理部門首先必須能監(jiān)測當(dāng)前執(zhí)行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監(jiān)測和評估子公司的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各子公司的營銷情況。 有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于子公司經(jīng)營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。當(dāng)今，許多公司都使用電訊工具與國外子公司保持密切聯(lián)系。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行“面對面”接觸。 當(dāng)公司擁有許多海外子公司時，應(yīng)該要求各子公司按照某種標準形式向總部做匯報，以便于對它們進行比較。各子公司向總部做匯報時，應(yīng)該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。例如，英國和美國的公司顯然宜于使用英語，但是其它一些跨國公司也將英語用為正式的公司語言。比方說，荷蘭菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都堅持使用英語，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語言。 １．匯報 公司總部應(yīng)該具體規(guī)定子公司匯報的性質(zhì)和頻率。匯報內(nèi)容應(yīng)包括公司總部希望加以控制的所有事項。匯報應(yīng)該是經(jīng)常性的，以便于管理部門有足夠的時間在控制或調(diào)整經(jīng)營活動中發(fā)揮作用。有些事項或者經(jīng)營中出現(xiàn)也差錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。 同時，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作匯報。 上述指導(dǎo)方針有助于避免國際匯報過程中產(chǎn)生某些問題。這些問題在公司總部和子公司雙方都有可能產(chǎn)生。 從公司總部方面來看，國際匯報中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所必需的信息又不足。為了避免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定子公司必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時間和貯存成本。另一個容易出現(xiàn)的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動。因此，為了提高管理部門對國際經(jīng)營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報系統(tǒng)。如果匯報系統(tǒng)十分完善，那么所有問題都會迎刃而解。 子公司也有可能出現(xiàn)匯報系統(tǒng)方面的問題。子公司管理部門常常覺得總部對匯報的需要太多、不適當(dāng)?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營、委派不合適的權(quán)力代理人以及對當(dāng)?shù)貙嵡槿狈α私獾?。在匯報問題上，子公司和母公司之間經(jīng)常滋生鲺恨情緒。改變這種局面的辦法是：簡化匯報事項，只向母公司匯報對決策有用的信息。當(dāng)子公司發(fā)現(xiàn)自己匯報的信息得到采用時，其怨恨情緒明顯減少。 ２．召開會議 與書面匯報恰成對比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的子公司管理部門會議。通過召開這類會議，公司總部和子公司之間可以展開十分細致的信息交流。不過，召開會議也有局限性，其主要缺點是信息交流所需時間長和會務(wù)成本高?？朔@些缺點的辦法是：由地區(qū)部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會議。由于出席會議各方親自面談，所以不用再做電報或郵件匯報，從而減少了費用。召開會議的另一個優(yōu)點是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會議，以便于管理部門對當(dāng)?shù)亟?jīng)營活動發(fā)揮控制作用。不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求子公司做非人員匯報以便持續(xù)地得到必要的信息。有些公司干脆召集電信會議以克服傳統(tǒng)會議形式的許多局限性。例如，ＨＰ公司定期召開電信會議。該公司往往就某項經(jīng)營事務(wù)舉行一個小時的電信會議。屆時公司總部的１２名經(jīng)理聚集于美國的某間房子里，當(dāng)?shù)兀姑芾砣藛T聚于英國某處的一間房子里，雙方房間里各置一臺５２英寸的電視屏幕和麥克風(fēng)。然后雙方就有關(guān)的經(jīng)營問題交換信息和進行討論。 □ 跨國營銷控制體系 為了達到公司目標，管理部門必須隨時糾正各子公司營銷行為對于既定標準的偏離現(xiàn)象，換句話說，管理部門必須“控制”經(jīng)營。而控制過程的最高形式就是對子公司營銷行為進行必要的實際調(diào)整。在國際商業(yè)中，控制常因距離遠和通訊不便而十分困難?？墒牵绻雽⒏鲃e市場經(jīng)營納入到國際一體化經(jīng)營中去，那么保持控制又十分必要?？鐕颈仨毶髦仄涫碌亟⒖刂企w系，該體系必須能使不同的國別性市場感到滿意。 １．規(guī)劃 規(guī)劃通常不被看做控制過程的組成部分，但實際上不然。目標常在規(guī)劃過程中確立，但是更重要的是應(yīng)在規(guī)劃中詳細規(guī)定子公司為達到公司標準所必須承擔(dān)的責(zé)任。規(guī)劃是預(yù)防性措施，其目的就是盡量避免使用控制手段。如果子公司的經(jīng)營績效對既定計劃中的標準偏離較大，那么控制手段就會轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)急計劃。有人將統(tǒng)一的國際規(guī)劃過程稱作通過“系統(tǒng)轉(zhuǎn)移”的一體化。他們在解釋其價值時說：“每個人都必須懂得和使用年度規(guī)劃形式，它是我們的‘圣經(jīng)’。它是我們行動的基石。它有助于教育我們的人，使他們更能適應(yīng)競爭形勢”。