【文章內(nèi)容簡介】 出色，已經(jīng)在我們意料之外了。洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權(quán)力，注定了他事業(yè)的巨大成功。 □ 要謹(jǐn)防反授權(quán) 哈佛經(jīng)理在授權(quán)過程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止反授權(quán)。所謂反授權(quán)，就是指下級把自己所擁有的責(zé)任和權(quán)利反授給上級，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問題，矛盾推給上級，授權(quán)上級為自己工作。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級領(lǐng)導(dǎo)反被下級牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級處理的問題，使上級領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上淪落為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領(lǐng)導(dǎo)工作被動，忙于應(yīng)付下級請示、匯報(bào)，而且還會養(yǎng)成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。 反授權(quán)現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無非兩大類：一是領(lǐng)導(dǎo)方面的原因；二是下屬方面的原因。 來自領(lǐng)導(dǎo)方面的原因主要有：(1) 哈佛經(jīng)理不善于授權(quán)，缺乏授權(quán)的經(jīng)驗(yàn)和氣度，毫無宰相肚里能撐船的風(fēng)范。(2)思想認(rèn)識跟不上形勢，寧肯自己多干也不愿意授權(quán)下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實(shí)；擔(dān)心大權(quán)旁落，自己被架空。 (3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴(yán)重，喜歡攬權(quán)，搞個人主義，使得下屬無相應(yīng)的決策權(quán)，因而不得不事事向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)。 (4)對反授權(quán)來者不拒。權(quán)力授出后，還事必躬親，一一過問。一些怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機(jī)、溜須拍馬者，喜歡事無巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)，以顯示對領(lǐng)導(dǎo)的尊重。 來自下屬方面的原因有： (1)某些下屬不求有功，但求無過。 (2)缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。 (3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風(fēng)險(xiǎn)；害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡矛盾上交；認(rèn)為搞不好責(zé)任也在上面，自己可以當(dāng)太平官。 下面舉一個防止反授權(quán)的實(shí)例。 美國山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設(shè)計(jì)某項(xiàng)建筑工程。他率領(lǐng)三個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，才可以建筑堅(jiān)固石基。 當(dāng)時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊(duì)或工程隊(duì)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但獨(dú)當(dāng)一面，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為三個職員做出表率，以增進(jìn)工作效率，在最短的時間內(nèi)，完成工作。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學(xué)他的樣，共同努力。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不干。成績當(dāng)然難以達(dá)到史特萊預(yù)先的期望。 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。思索了一晚，發(fā)覺自己措施失當(dāng)，知道自己若將工作完全攬?jiān)谏砩?，則他們自己無須再行努力。第三天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。 所以身為哈佛經(jīng)理，必須注意防止反授權(quán)，才能成為一名成功的哈佛經(jīng)理。 □ 要防止授權(quán)失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對下級沒有約束力、修正權(quán)了；二是下級逐漸翅膀硬了，不聽命于上級，甚至出現(xiàn)了侵犯上級職權(quán)的現(xiàn)象即越權(quán)現(xiàn)象。越權(quán)，即大權(quán)旁落，下屬行使上司的職權(quán)。 必須看到，授權(quán)應(yīng)是單向的，即由上至下。要防止出現(xiàn)逆向，即下屬越權(quán)的現(xiàn)象。 下屬越權(quán)的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報(bào)，迫上司就范，認(rèn)為反正是木已成舟。 (2)斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。 (3)設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任由上級承擔(dān)。這是一種巧妙的越權(quán)術(shù)，當(dāng)然也是一種心術(shù)不正的越權(quán)術(shù)。 (4)向上司的上司稟報(bào)請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他上司了解下層情況周期長及信息的獲取時滯性的局限，取得間接上司的支持，以上方寶劍迫使直接上司就范。 越權(quán)就是架空上級，那些本屬上級領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)范圍的權(quán)責(zé)，下屬設(shè)法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，因此他不能負(fù)責(zé)。所以說，越權(quán)的危害是明顯的。越權(quán)既損害了直接上級領(lǐng)導(dǎo)的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。如果不對越權(quán)現(xiàn)象加以控制，就會出現(xiàn)混亂的局面。 成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權(quán)的失控、失衡的呢? (1)成功的哈佛經(jīng)理對下屬的授權(quán)一般都能做到收放自如，運(yùn)籌帷幄。他們認(rèn)為：把握控制權(quán)首先要對下屬選得準(zhǔn)，選人得當(dāng)才能委托權(quán)力。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標(biāo)、原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴(yán)肅批評，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。再次是要嚴(yán)格控制數(shù)限范圍，除特殊情況外，一般不準(zhǔn)越權(quán)，不準(zhǔn)先斬后奏，更不允許有斬也不奏的行為。 (2)成功的哈佛經(jīng)理十分注重把握監(jiān)督環(huán)節(jié)。防止權(quán)力失控的關(guān)鍵在于監(jiān)督。監(jiān)督可防止鉆口袋，被下屬牽著鼻子走。權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理的具體事務(wù)減少了，但指導(dǎo)、檢查、督促的使命卻相對增加了。哈佛經(jīng)理要密切關(guān)注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處指手劃腳。下屬也有責(zé)任和義務(wù)向哈佛經(jīng)理匯報(bào)工作情況，不能把上級的監(jiān)督、管理視為干預(yù)。因?yàn)槎嘁粋€人的智慧就多一分力量，何況上級領(lǐng)導(dǎo)把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)對下屬的指導(dǎo)作用往往是舉足輕重的。 (3)成功的哈佛經(jīng)理授權(quán)不能失衡。就是說，在自己領(lǐng)導(dǎo)的組織系統(tǒng)內(nèi)，對多個下屬授權(quán)，權(quán)力要分布得合理，不能畸輕畸重。如果對某個下屬授權(quán)較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。無根據(jù)的偏重授權(quán)，以個人感情搞親疏性授權(quán)，是萬萬不可取的。 □ 要防止棄權(quán)的現(xiàn)象，把握必要的權(quán)力 哈佛經(jīng)理授出責(zé)任和權(quán)力后，必須保留自己必要的權(quán)力和責(zé)任，防止放棄職權(quán)。 總的說來，哈佛經(jīng)理要握有指導(dǎo)權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)和修改權(quán)。這幾方面的權(quán)力是從廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說來，對于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢環(huán)境和不同的授權(quán)對象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同。但一般說來，第一，哈佛經(jīng)理應(yīng)該保留對該系統(tǒng)工作任務(wù)結(jié)局的最后決策權(quán)。即當(dāng)該系統(tǒng)工作最后目標(biāo)達(dá)成發(fā)生意見分歧、莫衷一是的時候，哈佛經(jīng)理要能夠正確綜合全局，權(quán)衡利弊，當(dāng)機(jī)立斷，作最后決策。第二，領(lǐng)導(dǎo)者要把握對直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。有了這一點(diǎn)，就能保證保留對直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。協(xié)調(diào)理順下屬之間關(guān)系是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。 □ 要因事?lián)袢耍暷苁跈?quán)授權(quán)時，授權(quán)者要以被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)，切不可因人設(shè)事，或以自己的親疏好惡授權(quán)，那樣一定會貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓(xùn)，引以為戒。九、越權(quán)的表現(xiàn) 哈佛經(jīng)理有一定的職位，一定的職位賦予一定的權(quán)力，這種權(quán)力叫職位權(quán)力。這是履行法定職務(wù)時所必須的權(quán)力。但是，這種職位權(quán)力時有錯位現(xiàn)象，出現(xiàn)實(shí)際權(quán)力和職位權(quán)力不相符的情況。實(shí)際權(quán)力是由哈佛經(jīng)理的才能和動機(jī)因素共同作用產(chǎn)生的權(quán)力。哈佛經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力超越職位權(quán)力的現(xiàn)象，叫做越權(quán)。越權(quán)，既有范圍上的越權(quán)，也有使用上的越權(quán)，即濫用權(quán)力。 □ 不該決定的問題，擅自決定 哈佛經(jīng)理的主要職能之一就是決策。決策，簡言之就是作出決定。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)根據(jù)自己的職責(zé)權(quán)限，作出自己職責(zé)范圍內(nèi)的有關(guān)決策。基層決策主要解決作業(yè)任務(wù)中的問題，包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務(wù)安排、人員調(diào)配、設(shè)備使用等，還包括解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設(shè)備發(fā)生故障，原材料、設(shè)備供應(yīng)不上等。中層決策主要是關(guān)于安排一定時期的任務(wù)，或解決生產(chǎn)、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項(xiàng)費(fèi)用超支等，高層決策要解決的是關(guān)系全局性的以及與外界有密切聯(lián)系的重大問題，如生產(chǎn)項(xiàng)目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、職工培訓(xùn)、選人用人等等。 不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)該只決策本層次的生產(chǎn)經(jīng)營和工作中的問題，如果決定其它決策層次的問題，就是越權(quán)。如果企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)去決定作業(yè)班次的投入產(chǎn)出，決定機(jī)器設(shè)備如何維修等具體事宜，就是對下屬的越權(quán)；如果決定對外聯(lián)營、合資經(jīng)營等重大問題，就是對上級的越權(quán)。 在正副職領(lǐng)導(dǎo)之間，常常發(fā)生越權(quán)現(xiàn)象。正職哈佛經(jīng)理對全面工作負(fù)責(zé)，副職哈佛經(jīng)理負(fù)責(zé)某一方面的工作。在實(shí)際工作中，正職領(lǐng)導(dǎo)往往拋開他的副手，做出一些應(yīng)由副手做出的決定；而副手也常常有應(yīng)該請示正職領(lǐng)導(dǎo)而不請示，擅自決定問題的現(xiàn)象。 □ 不該管的事情，插手管理 哈佛經(jīng)理只應(yīng)管領(lǐng)導(dǎo)的事。而不少領(lǐng)導(dǎo)人喜歡管事，對下屬，甚至對下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對；在這里挑剔一番，在那里指責(zé)一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點(diǎn)指點(diǎn)這，提醒提醒那。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)人眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有事業(yè)心、責(zé)任感的。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進(jìn)自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。群眾稱之為愛管閑事的領(lǐng)導(dǎo)。他管的倒不一定是閑事，只是他把許多無足輕重的事看得太重要。這樣的哈佛經(jīng)理以對事業(yè)的無限忠誠和高度責(zé)任感，什么都要求至善至美，完美無缺。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看來，什么越權(quán)不越權(quán)，大家的事大家辦，只要不出漏洞，事業(yè)不受損失就行。這是好心的越權(quán)者，事務(wù)主義領(lǐng)導(dǎo)人。 □ 不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代皰 哈佛經(jīng)理叫苦不迭的就是忙。正當(dāng)?shù)拿κ菓?yīng)該的。但是，對有些哈佛經(jīng)理說來，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應(yīng)該由職能部門去做。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人越俎代皰，事必躬親，不分巨細(xì)地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務(wù)堆中而不能擺脫。這樣的忙，既是越權(quán)，又是失職。包攬下面的工作是越權(quán)；忙于具體管理而忘記了哈佛經(jīng)理的主要職責(zé)便是失職。如果只忙于具體事務(wù)，做自己職責(zé)范圍外的事情，那么勢必削弱了抓大事、抓戰(zhàn)略、用人、決策等工作。 總之，領(lǐng)導(dǎo)不干領(lǐng)導(dǎo)的事，不堅(jiān)持分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，不是一級抓一級，一級管一級，一級帶一級，而是越級處理問題，就是越權(quán)的表現(xiàn)。 當(dāng)然，分層領(lǐng)導(dǎo)的層次劃分，要因部門單位性質(zhì)、規(guī)模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。如比較大的部門或企業(yè)，可分為戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層、運(yùn)行管理層。一般企業(yè)可分為經(jīng)營層(最高領(lǐng)導(dǎo))、管理層(各職能部門)、執(zhí)行層(車間)、操作層(作業(yè)班組)。分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，在任何情況下都不是絕對的。如高層哈佛經(jīng)理，有時直接深入到基層，聽取情況，樹立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問題，這對于推動企業(yè)全局工作是十分必要的。 由于單位的規(guī)模、財(cái)力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的。這個單位的中層哈佛經(jīng)理的權(quán)力可能比那個單位的高層哈佛經(jīng)理的權(quán)力還大。不同單位有不同的大事。這個單位的大事，在那個單位可能是小事一樁。只有按本單位領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)劃分逐級辦事，才不會越權(quán)。十、越權(quán)的危害 擅長越權(quán)的哈佛經(jīng)理，總欣賞自己的才干，并為越權(quán)的結(jié)果倍感欣慰。認(rèn)為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒有看到越權(quán)的危害。 □ 有害于工作的正常秩序 生產(chǎn)經(jīng)營和工作都按照一定的規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)一定的程序，是系統(tǒng)工程。分級分層領(lǐng)導(dǎo)，各負(fù)其責(zé)，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。如果哈佛經(jīng)理對下級越權(quán)，對工作橫加干預(yù)，或有意無意地過問、插手、表態(tài)，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚至為難。對上級的越權(quán)指揮，不聽不辦不好，只好使正常工作程序扭曲，按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦。下級對這種照辦，常常是違心的。由于在其位、謀其政，下級哈佛經(jīng)理熟悉自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，對上級越權(quán)指揮、脫離實(shí)際的現(xiàn)象很反感，因?yàn)樗麄儗φ９ぷ鞒绦蚱茐目赡芤鸬牟涣己蠊?，是了如指掌的。破壞正常生產(chǎn)、工作秩序，就像破壞機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)的方向和速度一樣，危害是可想而知的。 □ 有害于調(diào)動積極性 上面已經(jīng)談到，哈佛經(jīng)理的工作，主要的是決策和用人。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動人的積極性。這需要多方面的領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)，其中，對干部充分信任，放手使用，不越權(quán)處理問題，是一個重要方面。如果越權(quán)行事，包辦一切，下屬就習(xí)慣于服從，而不主動去想、去干。因?yàn)樗?，自己想也白想，因?yàn)槟阋呀?jīng)按照自己的意愿替他想好了；學(xué)也沒有用，因?yàn)閷W(xué)不學(xué)都要按照你的邏輯辦；主動干也不成，因?yàn)椴灰欢ê夏愕穆窋?shù)。這樣，下屬還有什么積極性、主動性、創(chuàng)造性可言?影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。 □ 有害于團(tuán)結(jié) 上下級之間，正職和副職之間，同心同德，團(tuán)結(jié)一致，協(xié)調(diào)和諧，是企業(yè)成功的保證。一有越權(quán)現(xiàn)象，就做不到這些了。哈佛經(jīng)理的越權(quán)，實(shí)際上也是一種侵權(quán)現(xiàn)象。對下越權(quán)，使下屬有職無權(quán)，下屬就會產(chǎn)生上級領(lǐng)導(dǎo)對自己不信任，不重用的疑慮；群眾也會對這樣有職無權(quán)、說了不算的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生抱怨情緒，從而使哈佛經(jīng)理加深了與上級領(lǐng)導(dǎo)人的隔閡。如果是下級對上級越權(quán)，也會有目無領(lǐng)導(dǎo)、不自量力之嫌，這也是影響工作和團(tuán)結(jié)的因素。越權(quán)危害實(shí)在甚多。只有無所作為的懶漢和懦夫才歡迎越權(quán)，因?yàn)檫@樣他一不操心費(fèi)力，二少承擔(dān)責(zé)任；只有喜歡依附于領(lǐng)導(dǎo)、阿諛奉承的庸才，才歡迎越權(quán)，因?yàn)檫@樣他可以經(jīng)常跟著領(lǐng)導(dǎo)屁股轉(zhuǎn)，便于溜須拍馬。除此之外，沒有什么人喜歡哈佛經(jīng)理越權(quán)，就是說，越權(quán)就大多數(shù)人來說，是不得人心的，不利于團(tuán)結(jié)的。 □ 有害于本職工作的完成 有意無意地習(xí)慣于越權(quán)的哈佛經(jīng)理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權(quán)外的事情。形成這樣的工作作風(fēng)、思維走向、心理熱點(diǎn)，都在一些細(xì)小的具體事情上，很少著眼于關(guān)系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同時，人的時間和精力是有限的，用于越權(quán)方面多了，自然減少了用于解決本職工作問題的時間和精力，有害于本職工作的完成。十一、防止越權(quán)的