【正文】 問題是當實際經(jīng)營中需要它發(fā)揮促進作用時，它卻表現(xiàn)為一種掣肘因素。該方法的主要特點是詳細規(guī)定具體標準。公司總部對重要委員會中的成員可以按全球或國外國別性利害關(guān)系進行調(diào)整。公司總部通過匯報系統(tǒng)可以確立給予當?shù)刈庸靖嗷蚋俚臎Q策自主權(quán)。 試以管理人員的管理機制說明戰(zhàn)略控制的作用。為達此目的，所采取的手段不是調(diào)整組織機構(gòu)本身而是維持組織的上下關(guān)系?！敖M織的上下關(guān)系”是指允許總部在變化多端的環(huán)境和形勢中保持控制力的管理機制（撇開組織機構(gòu)本身的變化不論）。由于職位穩(wěn)定，因此這些公司的經(jīng)理人員易于彼此了解，也易于加強個人之間的關(guān)系，從而能夠有效地加強非正式的匯報和交流。這既實際又有效，因為歐洲公司的經(jīng)理人員隊伍相對穩(wěn)定。例如，歐洲一些跨國公司主要依靠人員（各別經(jīng)理）作為控制載體。它確定公司不同部門之間的關(guān)系。 ２．組織 組織的目的是為了便于管理部門進行控制。它是我們行動的基石。有人將統(tǒng)一的國際規(guī)劃過程稱作通過“系統(tǒng)轉(zhuǎn)移”的一體化。規(guī)劃是預(yù)防性措施，其目的就是盡量避免使用控制手段。 １．規(guī)劃 規(guī)劃通常不被看做控制過程的組成部分，但實際上不然?？墒牵绻雽⒏鲃e市場經(jīng)營納入到國際一體化經(jīng)營中去，那么保持控制又十分必要。而控制過程的最高形式就是對子公司營銷行為進行必要的實際調(diào)整。然后雙方就有關(guān)的經(jīng)營問題交換信息和進行討論。該公司往往就某項經(jīng)營事務(wù)舉行一個小時的電信會議。有些公司干脆召集電信會議以克服傳統(tǒng)會議形式的許多局限性。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會議，以便于管理部門對當?shù)亟?jīng)營活動發(fā)揮控制作用。由于出席會議各方親自面談，所以不用再做電報或郵件匯報，從而減少了費用。不過，召開會議也有局限性，其主要缺點是信息交流所需時間長和會務(wù)成本高。 ２．召開會議 與書面匯報恰成對比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的子公司管理部門會議。改變這種局面的辦法是：簡化匯報事項，只向母公司匯報對決策有用的信息。子公司管理部門常常覺得總部對匯報的需要太多、不適當?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營、委派不合適的權(quán)力代理人以及對當?shù)貙嵡槿狈α私獾?。如果匯報系統(tǒng)十分完善，那么所有問題都會迎刃而解。另一個容易出現(xiàn)的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動。 從公司總部方面來看，國際匯報中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所必需的信息又不足。 上述指導(dǎo)方針有助于避免國際匯報過程中產(chǎn)生某些問題。有些事項或者經(jīng)營中出現(xiàn)也差錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。匯報內(nèi)容應(yīng)包括公司總部希望加以控制的所有事項。比方說，荷蘭菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都堅持使用英語，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語言。各子公司向總部做匯報時，應(yīng)該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行“面對面”接觸。 有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于子公司經(jīng)營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。因此，為了落實所建立的標準，管理部門首先必須能監(jiān)測當前執(zhí)行效果。  □ 評估營銷績效 一旦管理部門為子公司擇定適當?shù)臓I銷績效標準，那么它必須監(jiān)督關(guān)于這些標準的實際執(zhí)行效果。國際營銷者可通過子公司獲得對當?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗，因此可以有效地對國內(nèi)、國外經(jīng)營以及各子公司之間的經(jīng)營進行比較分析，從而擇定恰當?shù)臉藴省Ｕ匍_這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少子公司對公司總部管理部門的怨恨情緒。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見面的方法進行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。這些關(guān)于營銷標準的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。 制訂標準的實際方法有幾種。從公司總部的角度來看，為子公司制定的標準必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當?shù)貭I銷標準，而同時又必須得到各子公司的幫助，因為它們熟悉當?shù)厍闆r。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當?shù)刈庸?，而只能根?jù)當?shù)厍闆r建立當?shù)貥藴省＊?２．建立標準的方法 建立標準的方法關(guān)系到公司日后如何對國外營銷進行控制。比方說，如何評體營銷成本一效益、銷售或投資收益等。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內(nèi)。至于定價標準可按不同產(chǎn)品的價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標準控制當?shù)厣a(chǎn)，此外還可建立產(chǎn)品開發(fā)標準和必要的服務(wù)標準等。控制標準可以圍繞著當?shù)貭I銷職能而設(shè)立。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標準應(yīng)該有助于實現(xiàn)這些目標。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。有關(guān)方面曾對國際營銷一體化控制手段做過研究，現(xiàn)歸納為如下幾條： (１)標準規(guī)劃系統(tǒng)； (２)國際產(chǎn)品管理部門； (３)營銷委員會； (４)國際營銷會議； (５)特別工作組； (６)營銷支助性服務(wù)； (７)內(nèi)部營銷出版物； (８)營銷人事輪換。有人甚至指出，如果跨國公司不進行集中化決策（至少包括控制和協(xié)調(diào)），那么就會葬送掉全球經(jīng)營一體化的優(yōu)勢。我們假設(shè)公司采取高度集中化決策辦法，也就是說，公司總部對子公司的每項經(jīng)營事務(wù)都親自過問。 從控制的角度來看，我們認為公司總部管理部門的作用比當?shù)刈庸局匾?。另一方面，當公司國?nèi)主管經(jīng)理只通過紙上指令影響國外子公司的經(jīng)營時，常常遭到抵觸。研究表明，許多國外管理人員對公司國內(nèi)管理部門抱有強烈的怨恨情緒。此外，財政和貨幣環(huán)境不同也是問題產(chǎn)生的原因，例如，當 地政府的監(jiān)督、外匯控制政策以及貨幣不穩(wěn)（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉(zhuǎn)讓價格 、利潤匯回和營銷系統(tǒng)決策的實施。之所以會產(chǎn)生這些差別，是因為二者的營銷環(huán)境不同。因此，公司總部對決策的指導(dǎo)作用得以增強，而國際營銷管理部門的控制任務(wù)也相應(yīng)增大。例如，有關(guān)專家曾對美國２７家消費品跨國公司做過研究，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。在這種情況下，許多控制問題主要由子公司自行解決。更進一步來說，決策分散化的程度影響著控制的任務(wù)。規(guī)劃涉及到控制過程的第一步，即確定標準和目標。 控制策略與前面討論過的規(guī)劃和組織問題密不可分。從這一意義上說，控制的本質(zhì)就是管理。營銷審計不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來效益，而且同樣能力那些經(jīng)營卓有成效的企業(yè)增加效益。營銷審計通常是由企業(yè)個部一個相對獨立的、富有經(jīng)驗的營銷審計機構(gòu)客觀地進行的。 營銷審計是對企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會，找出問題所在，提出改善營工作的行動計劃和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時參與。 □ 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是確保企業(yè)目標、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應(yīng)，因為在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標和戰(zhàn)略往往很快就過時。為了有助于評估和控制營銷活動，有些企業(yè)還專門設(shè)置一個稱為“營銷控制員”的崗位。營銷管理者應(yīng)當進一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當?shù)臎Q定?？晒┎捎玫恼{(diào)整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。例如，表942為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。 １．盈利能力分析 盈利能力分析就是通過對財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于企業(yè)最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。 □ 盈利控制 除年度計劃控制外，企業(yè)還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。 通過上述分析，如果發(fā)現(xiàn)營銷實際與年度計劃指標差距太大，企業(yè)必須采取調(diào)整措施：或是調(diào)整營銷計劃指標，使之更切合實際；或是調(diào)整營銷策略，以利于實現(xiàn)計劃指標。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。 管理者應(yīng)該對各項費用率加以分析，并將其控制在一定限度內(nèi)。 ３．營銷費用率分析 年度計劃控制要確保企業(yè)在達到銷售計劃指標時，營銷費用并無超支。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則說明公司在競爭中失利。 ２．市場占有率分析 銷售分析不能反映出企業(yè)在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出企業(yè)同其競爭者在市場競爭中的相互關(guān)系。 可見，引起銷售差距的原因主要在于Ｃ地區(qū)銷售量的大幅度減少。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三個地區(qū)的計劃銷售量分別為１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。 （２）地區(qū)銷售量分析。季度末實際售出３０００件，且售價降為０．８美元，總銷售額為２４００美元，比計劃銷售額少４０％，差距１６００美元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： 售價下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ ＝（＄１．００－＄０．８）３０００＝＄６００ ３７．５％ 銷量減少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp =（40003000）＄1000 %/＄1600 100% 式中：Ｓp——計劃售價 Ａp——實際售價 ＳQ——計劃銷售量 ＡQ——實際銷售量 由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計劃造成的。這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。具體內(nèi)容如下： 銷售分析 銷售分析就是衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。 首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監(jiān)督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補救或調(diào)整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。 □ 年度計劃控制 年度計劃控制的目的是確保年度計劃中所制定的銷售、利潤和其他目標的實現(xiàn)。 營銷控制包括年度計劃控制、營利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過程。由于營銷計劃在實施過程中總會發(fā)生許多意外的事件，營銷部門必須對營銷活動進行控制。其實，靈活的公司往往只須對單元組織形式略作調(diào)整，然后就可以獲得與矩陣組織形式同樣的效果。不過，雖然矩陣組織形式有助于解決簡單的產(chǎn)品或地區(qū)組織形式所不能解決的問題，但是由于內(nèi)在的掣肘和復(fù)雜，這一組織形式自身又產(chǎn)生許多問題。據(jù)研究，該組織的不同形式多達３８種。不過，產(chǎn)品部門有時也對它們發(fā)號施令。該公司分五個層次組織全球營銷活動： (1)董事會（下設(shè)董事長和兩名副董事長，分別向董事會負責）； (2)下設(shè)１４個產(chǎn)品部門，分別負責全球產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和營銷； (3)在公司總部所在地埃因德霍芬（Ｅｉｎｄｈｏｖｅｎ）設(shè)“服務(wù)部”，向產(chǎn)品部門和各子公司提供服務(wù)； (4)在相關(guān)地區(qū)設(shè)“地區(qū)處”代表本地區(qū)各子公司“說話”，在該地區(qū)發(fā)揮“大使”作用以加強公司總部與子公司之間的聯(lián)系； (5)國別性組織（子公司）。試以菲利浦公司為例，說明矩陣組織形式。矩陣組織還涉及到橫向（雙重）決策和鏈鎖控制，旨在積極消除部門之間的沖突和保持平衡。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機構(gòu)組織和制定決策中引入二度參照因素。 矩陣式機構(gòu)組織是近年來出現(xiàn)的一種新的組織形式。這就是說，集中組織法也并非完美無缺。在這種情況下，總部發(fā)出的指令容易出錯，從而使國際經(jīng)營蒙受損失。在實際經(jīng)營過程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國外經(jīng)營享有很高的自由度，但是只有母公司才有最終決策權(quán)。 理論上講，“世界公司”（集中組織法）可使全球經(jīng)營盡可能地完善。這種全球戰(zhàn)略眼光不僅應(yīng)該適用 于經(jīng)營方式的決策，而且適用于資金籌措、人員配備、營銷調(diào)研和公司的其它活動。 2．集中組織法（“世界公司”） 所謂集中組織法有人又稱“世界公司”或“全球公司”，該方法的核心思想是將公司的國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)放在同等重要的位置上。而當國際部門規(guī)模增大、變得重要時，其它部門常常希望控制本部門的國際業(yè)務(wù)，拒不向國際部門提供服務(wù)。 分離組織法更深一層的問題與公司的政策有關(guān)。個別地安排國際經(jīng)營勢必分散公司的人力、財力，從而不能從全球利益出發(fā)充分地調(diào)動現(xiàn)有力量獲得最佳效益。而公司的生產(chǎn)部門通常更注意國內(nèi)市場，而不與國際部門積極配合，對向外營銷興趣不大。例如，公司的國際部門可以與其它部門分離，但是這并不意味著它們彼此平等。當公司的國際經(jīng)營規(guī)模比較小時，使用分離組織法具有上述優(yōu)點。進一步來說，使用分離組織法能夠促使國際部門從公司整體利益的眼光審視國際市場，這比個別生產(chǎn)部門以局部利益的眼光看待國際市場更可取。公司最高管理層通過分離組織法可以將國際經(jīng)營經(jīng)驗提供給各國際部門使用，從而開發(fā)出帶有全球系統(tǒng)觀念的決策模式。如果不將國際經(jīng)營分離出來組織進行，那么許多國際市場機會就被忽略掉。 分離組織法的另一個優(yōu)點是，當公司的國內(nèi)經(jīng)營規(guī)模巨大時不至于丟掉（或輕視）國際經(jīng)營。比方說，某公司下設(shè)許多生產(chǎn)部門，每個部門都必須負責各自的國際業(yè)務(wù)、摸索國際經(jīng)驗，結(jié)果造成大量重復(fù)勞動。例如，它可以將公司所有的專門技術(shù)和國際經(jīng)驗集中起來用于一處。 分離組織法的優(yōu)點。隨著國際業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的經(jīng)驗也越來越豐富，所以特殊安排辦法依次由設(shè)立出口經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)立出口部門，再發(fā)展為設(shè)立國際部門，最后過渡到在國外生產(chǎn)（許可生產(chǎn)、合伙生產(chǎn)和獨資子公司生產(chǎn)）。但也有些經(jīng)理認為，這種組織結(jié)構(gòu)的管理費用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來的效益遠在為它付出的代價之上。然而，這樣的組織結(jié)構(gòu)管理費用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。有些營銷專家認為，以各主要目標市場為中心來建立相應(yīng)的營銷部門和分支機構(gòu)，是確保企業(yè)實現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的唯一辦法。這種組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是，企業(yè)可圍繞著特定客戶