【文章內容簡介】 。 　　網絡反控在經銷商中，經銷商挾市場以令廠家，不斷給廠家提無理要求……?！　?　　同樣，廠家的違規(guī)操作也常常傷害經銷商。如： 　　爆倉：廠方業(yè)務人員給經銷商壓貨過多，產品即期過期又無法退貨； 　　斷貨：經銷商辛辛苦苦推廣新產品，正當銷勢上升要“收獲”的時間，　 　　廠家斷貨導致利潤損失； 　　價格損失：廠價下降造成經銷商庫存產品貶值；廠家市場控制不力，沖　 　　貨砸價泛濫造成價格倒掛，庫存產品貶值； 　　兌現折扣：返利/運補/經銷商墊付的促銷費用不能及時兌現； 　　產品質量問題，假貨太多； 　　廠家慫恿經銷商大量賒銷鋪貨造成貨款無法及時結回 ； 　　廠家頻繁更換經銷商……；　　 　　根本利益相悖，又常?！盎ハ鄠Α?，廠商之間的關系沒有那么單純可愛！ 　　如果廠商之間是魚水關系，那么有時候又會成為“魚”和“開水”的關系！ 　　如果廠商之間是夫妻關系，那么這對夫妻有時候又是“同床異夢”！　 　三、廠家為什么要用經銷商去開拓市場　　 　　既然廠商之間有很多利益 對立　，經銷商又常常給廠家?guī)碡撁嬗绊懀瑥S家為什么還要用經銷商來開拓市場呢？為什么廠家不多招些人員，逐漸淘汰經銷商，廣開辦事處、分公司、直營市場呢？原因如下： 　　 人手不夠： 　　廠家不可能迅速招到并管理好大量的營銷人才，組建成熟的銷售隊伍，市場上人 有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目擴張 ，一旦管理失控后果不堪設想。　　 　　　市場不熟悉： 　　對新市場的基礎資料、客戶網絡、市場環(huán)境的不熟悉，增大了廠家直營難度?！　?　　 成本太高： 　　廠家直營面臨巨大的市場前期開拓amp。市場預賠成本、稅務成本、帳款風險，而經銷商是“坐地虎”，他們有廉價的勞動力資源，在當地有成熟的客戶網絡，跟當地政府相關有千絲萬縷的關系，他們開發(fā)市場成本低的多?！　?　　 部分市場廠家無法直營 　　企業(yè)不可能全面直營商超，商超的壓款是銷售額的兩到三倍，大多數企業(yè)不能承受，所以大多數企業(yè)商超渠道供貨必須由經銷商完成。企業(yè)也不可能全面跨過經銷商直接給零售店送貨，在中國，一個四五百萬人口的城市零售店可以達到兩萬多家，直接給零店送貨，企業(yè)會“賠死”?！　?　　現在明白了，廠家與經銷商的很多根本利益互相矛盾，廠商之間往往會帶給對方不少負面結果，純粹依靠大經銷商大代理商銷售廠家會十分被動，密集分銷、廠家直營是一種趨勢，但只能是循序漸進的執(zhí)行，而且廠家不可能完全跨過經銷商，過去、現在、將來廠家都會在一定層面上依托經銷商做市場，其發(fā)展趨勢為： 　　企業(yè)剛剛進入陌生市場， 直營成本太高，所以利用經銷商的力量低成本進入市場實現銷量。 　　隨著企業(yè)的實力和對當地市場熟悉程度的加強，大多數企業(yè)不會受控于大經銷商，而是會逐漸加大廠方人員投入，劃小經銷權執(zhí)行密集分銷，繼而成立辦事處、分公司、直營市場增加市場主控權。 　　廠家對市場只可能“有限直營”，大多數超市的供貨和千千萬萬零售店的配送還是要依靠經銷商來完成。　　 　　四、剖析廠商關系的實質 　　通過上述三節(jié)的分析，現在我們可以清晰的論證廠商關系實質了。對一個業(yè)務人員而言，正確認識廠商關系包括以下三層；　　 　　 經銷商是廠家進入陌生市場的入場卷。 　　廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場，隨著產品在當地市場的成長，廠家要逐漸加大在當地的人力投入，增加市場主控權，避免市場被經銷商反控。作為業(yè)務人員，新市場開發(fā)選擇經銷商要慎重 ，尋找真正可以幫企業(yè)迅速開拓市場的客戶，在后期市場管理過程中，要注意沉入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售,同時把經銷商和當地重點二批的分銷網絡調查清楚，掌握在手中?！　?　　 經銷商是廠家的銷售經理。 　　廠家尋找經銷商主要是為了利用他成熟的網絡把產品迅速鋪出去。把經銷商的網絡納入廠家的銷售網絡之中，在當地 真正的銷售工作是由經銷商的人、車、物、錢、網絡等資源實現的，經銷商才是當地真正的銷售經理，廠方業(yè)代要起到的作用不是親力親為幫經銷商賣貨，而是通過說服、溝通、培訓、引導、牽制這個“銷售經理”（經銷商），更積極、更主動的用他的各種資源（經銷商的人、車、物、錢、網絡）去銷售本公司產品?！　?　　 經銷商是廠家的商業(yè)合作伙伴。 　　經銷商跟廠家在很多根本利益上是不一致的，經銷商和廠家是商業(yè)合作伙伴、是談判桌左右的甲乙方， 廠家業(yè)務代表是代表廠家來跟經銷商談生意的，在廠商利益一致時（經銷商配合廠家策略開發(fā)市場）要對經銷商熱情服務大力扶持，盡可能少廠家違規(guī)操作給經銷商帶來負面影響（如：送貨不及時、爆倉、斷貨等），幫經銷商創(chuàng)造效益；在廠商利益發(fā)生沖突（經銷商的各種惡意操作）時，要堅持原則，維護廠方的利益（如：追收貨款、制止經銷商砸價、 “逼”經銷商給超市供貨、調換不合格經銷商等）　　 　　洞悉廠商關系的三重含義，業(yè)務代表才能擺擺自己和經銷商的關系： 　　廠方業(yè)代和經銷商之間就象是共產黨（廠家）的特派員（業(yè)代）和地方武裝力量（經銷商）的關系，共產黨（廠家）派特派員（業(yè)代）去地方武裝力量（經銷商）那里，就是要特派員（業(yè)代）通過自己的智慧、自己的專業(yè)溝通技巧對地方武裝（經銷商）發(fā)生影響力，使地方武裝（經銷商）跟黨（廠家）走，地方武裝的十幾個人、七八條槍（經銷商的人、車、貨、錢、網絡）都朝著黨的路線方向（廠家的市場策略）去努力?！　?　　廠方業(yè)代管理好經銷商的最高標準和終極目的就是： 　　通過業(yè)代的專業(yè)技巧，協(xié)調廠商這兩個根本利益不同的個體之間的利益，引導經銷商的人、車、貨、錢更多的投入到廠家的市場工作上來（即：經銷商有十個人，八個人在賣我們的產品；十輛車，八輛車在送我們的產品……）在實現廠方根本利益（如：經銷商守約付款，不沖貨亂價、不截流市場費用 ，全品項推廣等）的前提下，幫經銷商創(chuàng)最大效益，實現相對意義上的廠商雙贏?！　?　　本篇回顧與下篇預告： 　　本篇內容主要是理論培訓，端正銷售人員觀念，通過對“銷售人員對廠商關系的認識誤區(qū)”，“廠商之間的利益差異”“廠家用經銷商做市場的真正原因”，三個問題的分析導出了結論，“廠商之間的關系實質”，“業(yè)務代表管理經銷商的最高標準和終極目的”。 　　市場是做出來的，業(yè)務人員最需要的是動作分解式的培訓。 　　下篇開始，進入經銷商管理實戰(zhàn)動作培訓的第一階段——“如何選擇好的經銷商”. 經銷商管理動作分解營銷培訓教材（三）上篇主要內容回顧： 　　上篇分析了廠商之間的關系實質，得到以下結論： 　　一、 廠家經銷商之間有三重關系。 　　 經銷商是廠家進入新市場的入場卷； 　　 廠家實際上是依靠經銷商的人、車、貨、錢、網絡來實現各地市場的銷售，經銷商是廠家的區(qū)域銷售經理； 　　 經銷商是廠家的商業(yè)合作伙伴，兩者之間的關系既有統(tǒng)一又有對立； 　　二、 廠家業(yè)代和經銷商的關系就像“特派員和地方武裝”。 　　三、 廠家業(yè)代管理經銷商的終極目的是四個字“協(xié)調、牽制”。 　　本節(jié)將進入實戰(zhàn)動作培訓階段　　 實戰(zhàn)動作培訓：如何選擇合適的經銷商（上）　　 　　解決一個問題最好的方法是防止問題的發(fā)生，要想日后在經銷商管理問題上少出麻煩，首先要學會選擇一個好的經銷商?！　?　　一、經銷商選擇的思路 　　思路一：選擇經銷商就象是選員工，要嚴進寬出。 　　廠家選擇經銷商實際上是因為企業(yè)在當地沒有銷售網絡、而直營市場成本又太高，所以尋找經銷商，利用經銷商的在地網絡、人、車、物等資源地成本進入市場、管理市場，從而把經銷商的網絡納入企業(yè)整體營銷網絡之中——從這個角度講，經銷商其實就像是企業(yè)的員工。 　　企業(yè)招聘員工都有一個“嚴進寬出”的原則——在招聘階段要嚴格把關，做詳細的調查取證，一旦聘用要多加培養(yǎng)輔導，用各種激勵手段促使員工發(fā)揮最大效能。盡量避免招聘時輕率行事，進門后發(fā)覺“不合用”又頻頻解聘的做法（被解聘者的前期培養(yǎng)費用全部無效浪費、市場工作被延誤擱置、 過高的解聘率又會造成員工隊伍的動蕩）。 　　企業(yè)選擇經銷商也是同樣的道理，選擇新經銷商時要慎重行事，全面調查，一旦經銷商選定之后，要盡可能的通過銷售政策、促銷支持、廠方人員的具體工作等方式去激勵經銷商更好的合作。 　　不少企業(yè)（尤其是知名企業(yè)），在產品銷路較好的時候“霸氣十足”，認為“我們的產品好銷，我們市場做的細，終端網絡都在廠家手里” 、“經銷商只不過是一個拉車送貨的司機，隨時不聽話我隨時可以換他”！這種思想主導下企業(yè)在前期經銷商篩選和后期經銷商更換問題上都會草率行事，造成以下危害。 　　 企業(yè)對經銷商霸氣太重，在產品好銷時，經銷商為了個人利益忍氣吞聲、敢怒不敢言。 一旦企業(yè)市場上遇到障礙，也難逃墻倒眾人推的結局。 　　 經銷商選擇輕率，合作一段時間會發(fā)現“不合格”要更換，這時往往伴隨著市場已經被做亂、沖貨砸價已泛濫、超市已開始將產品清場、通路上已經有較多的即期/破損產品……，而此時更換新經銷商重新啟動市場要面對諸多遺留問題（即/過期產品退換、超市換供貨商的過戶手續(xù)、通路價格的理順拉升、沖貨治理等等）——你會發(fā)現，拯救一個曾經做亂的市場比啟動一個新市場都難。 　　思路二：選擇經銷商考評要全面　 　　選擇經銷商如同選銷售經理，招聘銷售經理要考查他的學歷、工作經驗、敬業(yè)精神，以往的業(yè)績、因何在前工作單位離職等等各項因素。 　　選經銷商同樣要全面考查 　　 實力：經銷商的人力、運力、資金、知名度（如同招銷售經理考查其學歷）； 　　 行銷意識：經銷商對做終端市場的意識是否強烈，是否是那種坐在家里等生意上門的老式經銷商（坐商）（如同招銷售經理考查其敬業(yè)精神）； 　　 市場能力：經銷商是否有足夠的網絡，他現在代理的品牌做的怎么樣（如同招銷售經理考查其在原單位業(yè)績表現）； 　　 管理能力：經銷商自身經營管理狀態(tài)如何——（如同招銷售經理考查其管理下屬的能力）； 　　 口碑：同業(yè)（其他廠家）、同行（其他批發(fā)商）對經銷商的評價，是否有帶頭沖貨砸價、截流費用、截流貨款等行為（如同招聘銷售經理考查他在以往的工作單位中是否有劣跡）； 　　 合作意愿：經銷商是否對廠家的產品、品牌有強烈的認同，是否對市場前景有信心——沒有合作意愿的經銷商不會對這個產品積極投入（如同招銷售經理考察企業(yè)提供的環(huán)境是否可以留得住他、是否可以滿足他的基本需求進而激發(fā)他的積極性）；　　 　　思路三：選擇經銷商要與企業(yè)市場發(fā)展策略匹配　 　　營銷是謀定而后動的行為，企業(yè)在開發(fā)一塊新市場選擇經銷商之前，首先應該思考的是：“我現在會在這塊市場上賣什么產