【正文】 斷經銷商的還款能力。反之則可謂經銷商批發(fā)階次長）。 　　c、走訪各級批發(fā)商,調查該品牌的各階價格是否穩(wěn)定（是否出現惡性亂價、砸價現象）——驗證經銷商對下線客戶的價格掌控能力。KA一般都有較高的門檻（如：賣場費用）。而對下線客戶的實力、面積、進貨量等詳細資料。 　　動作分解： 　　 了解同行口碑：去該城市（及附近市、縣）的其他批發(fā)商處詢問，你們以前跟張老板合作過嗎？信譽怎么樣？也許你會聽到這樣的評論：“這家伙不能共事，這邊給我們35元/箱放貨，轉過身他自己34元/箱砸價，甚至帶頭經銷假冒產品……”。 　　動作分解： 　　 看經銷商對廠家人員是否熱情接待！ 　　并不是想要吃經銷商請的一頓飯，想抽他敬的一支煙（經銷商的飯最好少吃，吃兩餐飯之后往往非份要求就接踵而來），但是如果在跟經銷商幾次磋商都準備簽協議發(fā)貨了，這家伙依然對廠家的業(yè)代態(tài)度冷冷冰冰，說明他根本不把這個代理權放在心上，當然也不會對這個產品的鋪貨、市場開發(fā)投入太多關注，這樣的經銷商一定不選?！　?　　下節(jié)內容預告； 　　到此為止，我們學習了廠商關系、經銷商選擇的思路、標準、和動作，但大多數業(yè)務人員了解了這些內容之后，一下市場還是不由自主地按思維定勢找一個大戶回來，人的思維有慣性，“知不等于行”，如何給業(yè)務人員進一步指導，糾正他們的行為，下節(jié)《經銷商選擇注意事項和新經銷商評估工具》祥述。 　　同樣，經銷商要對企業(yè)提供的代理權感興趣才會真心實意的配合廠家的市場工作。 　　動作分解： 　　檢查經銷商的人流、物流、資金流、信息流管理現狀，要求至少擁有以下基本管理能力； 　　 庫房產品分品項碼放，便于庫存清點，庫存數字至少每周盤點一次 　　 人員有明確分工，業(yè)務人員職責和業(yè)績考核方法確定 　　 應收賬款有明細登記 　　 有基本的每日營業(yè)流水賬，支出帳，最好能實行收支兩線制度 　　 有相對正規(guī)完整的客戶明細資料　　 經銷商選擇標準五：口碑 　　說明： 　　招聘新員工時企業(yè)要了解他在原單位的表現，因何從原公司離職。 　　 人員管理沒有基本制度，兩個業(yè)務員一個是侄子一個是外甥，遲到、早退、頂嘴、磨洋工、動輒跟客戶吵架已是家常便飯，“侄子、外甥”偷“舅舅”的貨換煙抽，更是天經地義?？匆粋€經銷商對某品牌的市場運作效果一定不要忘了看看他有沒有把這個品牌的新產品鋪貨率做起來，價格掌控好。市場表現 　　具體動作： 　　a、了解經銷商目前正在代理的主要品牌，選定樣本品牌。 　　動作分解： 　　了解經銷商下線網絡和批發(fā)階次 　　名詞解釋： 　　經銷商將貨分銷到終端售點，中間要經過幾次通路商的分銷中轉，是謂批發(fā)階次。超市送貨要求是小的廂式車，經銷商的“二十輛八噸車”在超市渠道無用武之地。 　　具體動作： 　　a、 到經銷商庫房轉一圈，目測一下他的庫房面積，假如一個經銷商實力不夠大，生意不夠好，他絕不會花錢租一個較大的庫房。問經銷商現在代理的各品項的銷售情況 　　更多經銷商時把員工不定期放鴿子一樣趕到市場上去賣貨拿提成。 　　老式經銷商就會要求：“多打廣告、多做特價、搭贈、降低價格，提高返利”這些要求說明該客戶只會靠低價格賣產品，沒有絲毫的終端銷售意識，而且可能還是一個沖貨、砸價的好手。去年能凈賺六七十萬元，今年情況沒去年好，可能賺不了這么多。 　　 當年，老式經銷商和同行小戶相比，有車、有錢、（下海早，迅速完成原始資本積累）——可以大筆現金提資，又有網絡（在各縣、市有一些固定的下線大戶）——可以迅速將產品分銷出去！廠家紛紛找他們代理產品、給他們特惠政策、于是在諸多廠家扶持之下老式經銷商迅速做大。 　　何謂合適？ 　　企業(yè)在開發(fā)新市場前，首先應明確區(qū)域目標/渠道目標，明確自己要讓經銷商在多大的區(qū)域、在哪些渠道做銷售。 　　如：經銷商可能賣小包裝飲料業(yè)績很好，但對大包裝新產品卻無能為力，原因是大包裝飲料多走超市、酒店渠道。 　　企業(yè)選擇經銷商也是同樣的道理，選擇新經銷商時要慎重行事，全面調查，一旦經銷商選定之后，要盡可能的通過銷售政策、促銷支持、廠方人員的具體工作等方式去激勵經銷商更好的合作。 　　下篇開始，進入經銷商管理實戰(zhàn)動作培訓的第一階段——“如何選擇好的經銷商”. 經銷商管理動作分解營銷培訓教材（三）上篇主要內容回顧： 　　上篇分析了廠商之間的關系實質，得到以下結論： 　　一、 廠家經銷商之間有三重關系。　　 　　 經銷商是廠家的銷售經理。 　　廠家頻繁更換經銷商……；　　 　　根本利益相悖，又常常“互相傷害”，廠商之間的關系沒有那么單純可愛！ 　　如果廠商之間是魚水關系，那么有時候又會成為“魚”和“開水”的關系！ 　　如果廠商之間是夫妻關系，那么這對夫妻有時候又是“同床異夢”！　 　三、廠家為什么要用經銷商去開拓市場　　 　　既然廠商之間有很多利益 對立　，經銷商又常常給廠家?guī)碡撁嬗绊?，廠家為什么還要用經銷商來開拓市場呢？為什么廠家不多招些人員，逐漸淘汰經銷商，廣開辦事處、分公司、直營市場呢？原因如下： 　　 人手不夠： 　　廠家不可能迅速招到并管理好大量的營銷人才，組建成熟的銷售隊伍，市場上人 有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目擴張 ，一旦管理失控后果不堪設想。爆倉：廠方業(yè)務人員給經銷商壓貨過多，產品即期過期又無法退貨； 　　 　　 　　 　　產品能彌補經銷商現經營產品線的不足 　　產品質量沒問題，客訴出現廠家及時出面處理。單次進貨量少，回轉快?？v容經銷商違規(guī)操作換取 “客情”，而對真正可以幫經銷商創(chuàng)造效益、改善經營狀態(tài)，真正可以塑造專業(yè)客情的工作（如：經銷商的庫存、價格、網絡、內部管理、市場操作方面的協助、輔導、掌控）卻掉以輕心。 　　見了經銷商老三句：“賣得咋樣，再進點貨吧，這次百送二你要多少” 　　 面對殘局如何破解往往事關企業(yè)眼前利益，需求更迫切、員工也更關心。 　　企業(yè)行為對經銷商的管理 　　經銷商的管理不僅僅體現在業(yè)務操作層面，企業(yè)對經經銷商的年終返例政策、銷售獎勵政策、賬款政策、企業(yè)的經銷商大會、企業(yè)業(yè)績分析系統(tǒng)對經銷商網絡健康起到的預警作用………。 　　經銷商日常拜訪動作分解、動作流程 　　業(yè)代和新經銷商打交道，要介紹產品、要宣講政策……，總之有很多話題可講。所以要再建立一個客戶評估模型，讓業(yè)代用這個模型做工具對侯選客戶進行評估打分。經/分銷商和廠家真的是魚水關系那么單純嗎？ 　　 　　經銷商管理很迫切、很重要——每一個企業(yè)都知道，但對此問題的認識只行留在口頭上不行。而這時你要換掉老經銷商，重新做市場，就會發(fā)現：拯救一個曾經做亂的市場比啟動十個新市場都難?！?　　 為什么中國的經銷通路如此強大？ 　　受經濟、文化、商業(yè)機制等因素的制約，國內消費者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現象的影響——市場上流行什么(實際是商家流行賣什么)我就買什么！國內日用品營銷的鐵律就是， 一要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——創(chuàng)造流行氣氛；二要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。給出實際操作方法和應對難題破解殘局的動作。 綜 述　　作者介紹：　　 　　“理念到動作”營銷培訓創(chuàng)始人　魏　 慶 　　1．　“理念到動作”營銷培訓創(chuàng)始人，主張“最有效的培訓是把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午用”；　 　　2． 基層業(yè)務代表做起，十二年一線實戰(zhàn)營銷經驗，歷任可口可樂公司、頂新國際集團、知名內資企業(yè)銷售經理、品牌經理、銷售總監(jiān)。 　　毋庸諱疑，商超是未來趨勢，是產品形象窗口，不可小視。一個四五百萬人口的城市、零售店可以達到兩萬多家。廠家為了提高經銷商積極性給經銷商讓利，經銷商卻砸價。該課程設置具體思路及模塊如下：　　　 　　理論教育：建立正確的觀念：正確的看待廠家和經銷商之間的關系， 　　營銷媒體上天天在喊:廠商之間是魚水關系、雙贏關系；大多數業(yè)務人員也會覺得酒量大銷量就大，關系好銷量就好，做經銷商管理就是做客情，業(yè)務代表的“功力”就體現在能否和經銷商搞好私人關系。經銷商管理的正確思路： 怎樣的業(yè)務代表才可以宣稱“我的經銷商管理工作做得很好”　　 　　 經銷商選擇的整體思路、標準、動作分解、動作流程： 　　解決一個問題最好的方法是防止問題的發(fā)生、想有效管理經銷商，先要學會如何科學的選擇經銷商。 　　D、動作流程給業(yè)務代表更感性的認識 　　業(yè)代現在明白了經銷商選擇的思路、標準、動作、評估工具、就一定能科學的去尋找經銷商嗎？不盡然，到了一個陌生市場，面對那么多的人和車，不知道當地方言怎么講，不知道批發(fā)市場門朝那邊開，一下子又會暈頭轉向，老虎吃天不知何處下嘴，一肚子學問不知怎么用，所以還要給業(yè)代一個工作流程。在這有限的工 　　作時間里，如果企業(yè)不能給業(yè)代一個清晰的方向感，拜訪經銷商先做什么，后做什么，再做什么。如何制定經/分銷商合同——范例分析； 　　空洞的理論教育才算落實到了實處。 　　經銷商的沖貨砸價等惡意操作不能有效制止，市場價格秩序混亂 　　 　　 廠商交易之中，經銷商最想跟廠家要的條件是什么？ 　　1) 資金風險； 　　　　 　　2) 更大的獨家經銷權；　 　　　　 　　5) 其他； 　　先付款、后提貨。我給你“獨家經銷權”但你最好“經銷獨家”只專心做我這一種產品。 　　　　如： 廠家想先款后貨，經銷商想先貨后款； 　　廠家想讓經銷商經銷獨家，經銷商想要獨家經銷； 　　廠家想讓經銷商按規(guī)定價格執(zhí)行，經銷商只想獲取最大利潤 　　……； 　　也正是因為這種種利益上的沖突，廠商交易之中常常會出現互相傷害的場景，經銷商常會給廠家?guī)砗芏嘭撁嬗绊?。運力、人力、資金不足，制約廠家市場發(fā)展 ；不給賣場供貨，怕壓資金；不給小店送貨，怕運費劃不來。價格損失：廠價下降造成經銷商庫存產品貶值；廠家市場控制不力，沖　 　　市場預賠成本、稅務成本、帳款風險，而經銷商是“坐地虎”，他們有廉價的勞動力資源，在當地有成熟的客戶網絡，跟當地政府相關有千絲萬縷的關系，他們開發(fā)市場成本低的多。廠家對市場只可能“有限直營”，大多數超市的供貨和千千萬萬零售店的配送還是要依靠經銷商來完成?！　?　　 經銷商是廠家的商業(yè)合作伙伴。 　　本節(jié)將進入實戰(zhàn)動作培訓階段　　 實戰(zhàn)動作培訓：如何選擇合適的經銷商（上）　　 　　解決一個問題最好的方法是防止問題的發(fā)生，要想日后在經銷商管理問題上少出麻煩，首先要學會選擇一個好的經銷商。 一旦企業(yè)市場上遇到障礙，也難逃墻倒眾人推的