淺析公司治理機制選擇的權(quán)變性(編輯修改稿)
2025-05-13 05:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 事會中給予員工一定的發(fā)言權(quán)。相應(yīng)地,企業(yè)目標(biāo)的變化也必然會導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整。事實上,我國目前對新的公司治理機制的訴求正體現(xiàn)了傳統(tǒng)企業(yè)目標(biāo)與職能轉(zhuǎn)變的歷史性要求。而美國近年來對相關(guān)利益者的強調(diào),在導(dǎo)致公司法變革的同時,最終也將對治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深遠的影響(崔之元,1997)。另外,從企業(yè)的具體目標(biāo)來說,有的企業(yè)目標(biāo)明確而持久,有的企業(yè)則目標(biāo)多樣并不斷變化,這種特征的差異也會反映在治理機制的穩(wěn)定性上?！ ?二)企業(yè)的發(fā)展階段 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展,經(jīng)歷了業(yè)主制、合伙制與公司制三個階段。業(yè)主制企業(yè)一般來說生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模比較小,品種比較單一,在治理結(jié)構(gòu)上,業(yè)主集剩余索取權(quán)、控制權(quán)以及經(jīng)營管理權(quán)于一身。合伙制企業(yè)則由合伙人共同決策,共同分享利益與承擔(dān)風(fēng)險,并負無限連帶責(zé)任。而在公司制形式下,管理的責(zé)任被委托給具有專門管理技能的職業(yè)經(jīng)理人,股東擁有剩余索取權(quán)與最終的控制權(quán)。上述特征的演變同樣存在于企業(yè),尤其是家族企業(yè)的發(fā)展軌跡之中。這種演變并不意味著后一種治理結(jié)構(gòu)的形式一定優(yōu)于前一種形式,而是體現(xiàn)了企業(yè)在不同發(fā)展階段的客觀要求。完全集權(quán)式的治理模式在企業(yè)發(fā)展的初期可以最大限度地發(fā)揮經(jīng)營的靈活性,應(yīng)付市場的迅速變化。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展,權(quán)力將被分解或稀釋,以吸引其他利益主體進入企業(yè),或者調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工的積極性與主動性,在這一過程中,企業(yè)的規(guī)模得以迅速壯大,抵御市場風(fēng)險的能力也得到加強。同時,權(quán)力的分解程度和方式也造就了現(xiàn)代企業(yè)制度下治理結(jié)構(gòu)的種種形態(tài),以及相伴而生的代理問題,不過無論如何,我們更應(yīng)關(guān)注的是特定治理結(jié)構(gòu)所帶來的收益與成本的權(quán)衡?！ ?三)行業(yè) 企業(yè)所處行業(yè)不同,面臨的風(fēng)險狀況、市場競爭態(tài)勢也就大相徑庭,這些同樣影響到治理結(jié)構(gòu)的選擇。比如,競爭性行業(yè)無疑比壟斷性行業(yè)面臨著更為殘酷的競爭環(huán)境,為了生存和發(fā)展,這些行業(yè)的管理者對市場的變化必須作出更為及時的反應(yīng),過于僵化或者集權(quán)的治理機制顯然無法適應(yīng)其要求。我們還可以對傳統(tǒng)企業(yè)與新興高科技企業(yè)作一對比,后一類型的企業(yè)往往對管理者的創(chuàng)新能力有更高的要求,同時,這種創(chuàng)新能力與財務(wù)業(yè)績的真正實現(xiàn)還有一段距離,因此,單純將公司當(dāng)期的業(yè)績與個人的經(jīng)濟利益掛鉤不僅無法達到激勵的效果,反而可能損害企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo),而以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵機制顯然能夠發(fā)揮更有效的作用。(四)財務(wù)狀況 在公司治理與財務(wù)業(yè)績關(guān)系的研究中,后者更多的是作為一種既定的經(jīng)濟后果,用來對前者的優(yōu)劣性進行評價。但事實上,公司特定的財務(wù)狀況也在很大程度上決定或者限制著治理機制的選擇。比如,在正常經(jīng)營的情況下,如果發(fā)生高層管理者(CEO等)的變動,繼任者往往從內(nèi)部提拔產(chǎn)生,但在公司陷入嚴重的財務(wù)困境的情況下,例如發(fā)生持續(xù)性虧損,董事會更可能從外部尋找接任者。另外,中國上市公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變趨勢也驗證著這一點。相關(guān)研究顯示,低劣的業(yè)績往往導(dǎo)致大股東的更換(朱紅軍,2002),而大股東的更換在大多數(shù)情況下將導(dǎo)致股權(quán)性質(zhì)、股權(quán)集中度發(fā)生變化。同時,根據(jù)再融資制度的安排,公司良好的業(yè)績可以提供配股和增發(fā)的契機,如果上市公司的非流通股大股東在這一過程中放棄配股或認購權(quán),則非流通股占總股本的比重顯然將得到提升?！ 」镜木唧w治理機制還可能受到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工藝技術(shù)、所處位置以及對其他組織的依賴程度等因素的影響,所有這些因素的集合就構(gòu)成了公司在進行治理機制選擇時的權(quán)變性特征。忽視這些因素的存在而盲目的選擇或推行某種形態(tài)的樣板,只能置企業(yè)于更危險的境地。 三、我國公司治理機制的選擇:權(quán)變性分析 (一)股權(quán)結(jié)構(gòu):集中與分散 在我國公司治理機制改革的過程中,股權(quán)的分散化似乎已經(jīng)成為了一個基本的目標(biāo)。然而按照權(quán)變理論,股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣性并不依賴于它的具體形態(tài),而是取決于它在多大程度上適合于所處的環(huán)境。股權(quán)集中的最大詬病在于它導(dǎo)致了大股東對于小股東利益的損害,股權(quán)的分散化固然可以減少這一問題的發(fā)生,但它同樣存在一定的弊端,比如由于存在“搭便車”現(xiàn)象,完全分散的股權(quán)將使得股東無法對公司的管理層進行有效的制約和監(jiān)督,從而導(dǎo)致管理者在實際經(jīng)營的過程中,可能為了自己的利益而犧牲公司股東的利益(Berle,Means,1932。Grossman,Hart,1980)。而控股股東的存在則不僅可以減輕股權(quán)分散所引起的搭便車問題,而且有利于公司并購活動的順利進行(Shleifer,Vishny,1986)?！ ≈鲝埞蓹?quán)分散化的另一個支持性論據(jù)是它有利于敵意收購的進行,從而會對無效率的經(jīng)營者產(chǎn)生制約。然而從世界范圍的實踐來看,這種機制主要還是存在于英美兩國,在德、法、比利時等股權(quán)相對集中的歐洲大陸國家,敵意收購則很少發(fā)生,即使在傳統(tǒng)上被視為控制權(quán)市場典范的英美兩國,善意的兼并與要約收購,往往也是控制權(quán)市場中更為常見的形式。如果越過資本市場,進一步觀察非公眾性公司之間發(fā)生的兼并與收購,則幾乎可以說,在世界的任何一個國家,敵意收購都是居于次要地位的一種控制權(quán)交易形式。事實上,在非敵意收購的形式下,由于股權(quán)的變更往往導(dǎo)致高層管理者的大量離職,同樣會對經(jīng)理人員產(chǎn)生比較明顯的懲戒作用(蔡祥,2003)。因此,敵意收購本身并不能主導(dǎo)股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變方向?！ ∩鲜龇治鲋饕獋?cè)重于治理機制的監(jiān)督與約束作用,在促進有效率的經(jīng)營管理方面,股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異會引起不同的后果。在股權(quán)分散的情況下,經(jīng)理人員的決策與管
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