【文章內(nèi)容簡介】 。人力資源管理理論與實踐已經(jīng)有了很大的發(fā)展，其理論體系與框架已日趨成熟。但是，隨著經(jīng)濟社會和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，人力資源理論和實踐也必將隨之而發(fā)展。在人力資源管理理論演變的過程中，許多人力資源管理學(xué)家從各自的研究角度出發(fā)對人力資源管理理論和實踐做了深入的探討。這些討論主要集中在：人力資源管理的定義、人力資源管理的環(huán)境、人力資源管理戰(zhàn)略、員工技能的多樣化、勞資關(guān)系問題、員工/企業(yè)利益關(guān)系等方面。（一）關(guān)于人力資源管理的定義我們通過對人力資源管理理論發(fā)展歷程的追溯和分析，將有關(guān)人力資源管理的定義總結(jié)成為三類。第一類是由彼得德魯克、巴克等人提出，比爾、萊文（Lewin）和舒勒（Schuler）等人所發(fā)展的人力資源管理概念。他們認為，人力資源管理是管理人員所具有的一種廣泛意義上的普通管理職能，其目的是為了對工作場所的個體進行適當?shù)墓芾恚唧w包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調(diào)一致。人力資源管理的這一定義是建立在“人本主義”管理哲學(xué)的基礎(chǔ)之上的，它把組織中的人力資源，組織的所有員工都作為組織的一種有價值的資源，而不是把他們看成組織應(yīng)該最大限度減小的成本開支。根據(jù)這種人本主義的觀點，舒勒在《管理人力資源》一書中對人力資源管理做了如下的定義：人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益[⑩]。第二類是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西、羅賓斯、斯特勞斯（Strauss）、塞爾斯（Sayles）和德勒斯(Dessler)等人提出的。他們認為，人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是由專業(yè)人員從事的員工管理，這一定義是建立在這樣一種假設(shè)的基礎(chǔ)之上的：現(xiàn)在的管理實踐和管理活動是最好的和可以接受的，是可以用來對員工進行有效的管理，并且這些管理實踐是可以被不斷豐富的。例如根據(jù)這種觀點，德斯勒就認為人力資源管理即人事管理，是指：“為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)”（《人力資源管理》，第六版，1999年）。第三類是由英國管理主義學(xué)派的代表者斯托瑞等人在80年代末提出的。作為員工之上學(xué)說的信奉者和多元主義的擁護者，斯托瑞等人認為，從本質(zhì)上講，人力資源管理是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復(fù)雜的管理方式。他們認為，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關(guān)系和工業(yè)關(guān)系所未能解決的一個問題，即組織應(yīng)該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化?！叭恕弊鳛榻M織中一個有價值的資源，這種觀點已經(jīng)被許多從事人事管理、人際關(guān)系和工業(yè)關(guān)系的學(xué)者所接受。在這種情況下，人力資源管理的定義反而變得模糊不清，難以形成一個為大多數(shù)人所接受的定義。因為，他們都在從各自的研究領(lǐng)域來解釋人力資源管理?？傊P者認為，所謂人力資源管理，主要指的是對人力――這一特殊的資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。從開發(fā)的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括人的思想文化素質(zhì)和道德覺悟的提高；不僅包括人的現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮，也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，也包括人力資源的組織和培訓(xùn)。人力資源管理都將成為其現(xiàn)代科學(xué)管理的核心[11]。（二）人力資源管理的環(huán)境對于人力資源管理環(huán)境的爭論主要集中在人力資源管理應(yīng)在多大程度上考慮組織的外部環(huán)境，諸如組織外部的社會問題對組織的影響。一種觀點認為，只要對組織的人力資源管理有利，能夠使組織盡可能提高效率和效益，人力資源管理就應(yīng)該更多地考慮這種外部環(huán)境對人力資源管理的影響。另一種觀點認為，僅僅考慮組織對環(huán)境的影響以及它對供應(yīng)者如有技能的員工的依賴程度就足夠了。（三）人力資源管理的戰(zhàn)略在人力資源管理如何變得更具有戰(zhàn)略性方面也存在不同的看法。對組織來說具有戰(zhàn)略意義的許多重要問題，如健康保護、教育等，還沒有成為人力資源管理的重要方面。在這些方面，人力資源管理還沒有承擔(dān)起它所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。也有人認為，人力資源管理的職能沒有必要擴展到這些方面。然而，有一個事實是目前大多數(shù)組織都存在的，即人力資源管理人員對組織整體運作，如戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方向、生產(chǎn)經(jīng)營等方面的知識和信息缺乏了解。因此，人力資源管理人員可以為業(yè)務(wù)部門提供最好的服務(wù)，但那只是作為“后臺作業(yè)”的一種供應(yīng)商式的服務(wù)，而不能象業(yè)務(wù)部門那樣成為組織活動的中心，成為業(yè)務(wù)部門的一個平等的伙伴。這就使得人力資源管理無法進一步發(fā)揮它在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用。（四）員工技能多樣化如果人力資源專業(yè)人員需要進一步培訓(xùn)或掌握一定的科學(xué)技術(shù)知識，那么，如果僅僅在有限的范圍或?qū)嵺`上進行培訓(xùn)，是否就能達到目的以提高他們的效率。薪酬專家能夠從事甄選測試技術(shù)的開發(fā)工作嗎？對此，學(xué)者們有不同的看法，他們的主要分歧在：人力資源專業(yè)人員是否只需要學(xué)習(xí)有關(guān)人力資源管理方面的知識而不必需要掌握有關(guān)戰(zhàn)略管理方面的知識，他們難道只需要學(xué)習(xí)傳統(tǒng)的人事管理技能而可以不了解有關(guān)心理學(xué)方面的知識嗎？（五）勞資關(guān)系問題傳統(tǒng)上員工和管理人員之間是一種對立的關(guān)系，那么現(xiàn)在是否有可能在他們之間建立一種和諧的關(guān)系模式呢？他們之間有共同點嗎？勞資之間的沖突是否會一直存在下去？人力資源管理專業(yè)人員是破壞員工的實際利益的資方合伙人嗎？當然，這里所說的合伙人的角色對于人力資源管理來講，不是指人力資源管理的目的是實現(xiàn)經(jīng)理的利益，而是指企業(yè)的利益。我們是否有理由假設(shè)經(jīng)理（包括人力資源經(jīng)理）在實現(xiàn)企業(yè)利益上比在其他方面做得更好呢？還是說，人力資源經(jīng)理和其他經(jīng)理與員工共同努力以實現(xiàn)企業(yè)和團體的最大利益，這才是真正意義上的合伙人關(guān)系。對于這些問題，許多學(xué)者的觀點還沒有達到統(tǒng)一或是趨于一致。上述問題也是當代人力資源管理理論和實踐在勞資關(guān)系上需要探討的問題。（六）員工和企業(yè)的利益問題霍夫斯泰德（Hofstede，1980）就指出了這些問題，在一些個人主義盛行的國家，采用團隊方式的人力資源管理實踐是否恰當，是否符合道德規(guī)范？如果我們不考慮員工在團隊中的工作效率是否有助于提高工作質(zhì)量，那么我們還能繼續(xù)實施這種方法嗎？總之，員工可以接受這種方法，但是，從長遠來看，這種方法對他們是最有利的嗎？同樣，在一個團隊中，新老員工都享受由團隊的生產(chǎn)率決定的平均工資標準，這樣公平嗎？還有，要求員工互相評估，這和要求員工之間建立一種和諧一致的目標模式相符合嗎？或者決定聘用誰、解雇誰，這也是公正和合理的嗎？在這一系列活動過程中，組織是希望員工本人代表自己做出決定，還是希望員工通過他們的組織——工會來做出決定？當人力資源管理實踐的范圍逐步擴大的時候，組織正在變得比工會更加吸引員工嗎？員工的授權(quán)是否變得越來越大？這些問題的出現(xiàn)，反映了人力資源管理和實踐在日益變化的社會環(huán)境的影響下所產(chǎn)生的困惑和矛盾。簡而言之，在20世紀，組織中人力資源管理的原則已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化?，F(xiàn)在，組織和人力資源管理專業(yè)人員可以選擇多種管理方式。許多學(xué)者也可以表達他們對人力資源管理中存在的問題的看法，但是，他們都未能回答上述所有問題。第三節(jié) 變化中的人力資源管理當人類前進的腳步由后工業(yè)化社會邁入知識經(jīng)濟社會時，傳統(tǒng)上的人事管理已被“人力資源管理”所代替，這種比名稱改變更為重要的，是企業(yè)開始推行以“人”為中心的人力資源管理，它反映了人力資源管理在組織中作用和地位的不斷變化與發(fā)展。日益增強的有效的人力資源管理正在影響著組織的行為，而這不論是大的組織還是小的組織。與此同時，對于組織的成功而言，人力資源管理變得愈加重要。許多組織已經(jīng)認識到人力資源就是組織中最具有競爭優(yōu)勢的資源。這也反映出在外部環(huán)境不斷變化的今天，組織要想取得競爭優(yōu)勢，不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運作和領(lǐng)先的科學(xué)技術(shù)，還必須依靠人力資本的優(yōu)勢來維持組織的競爭優(yōu)勢，并使組織取得成功。在這之前，無論是人事管理還是后來的人力資源管理，都沒有象今天這樣對組織的發(fā)展和生存具有如此重要的作用?，F(xiàn)代的人力資源管理就是為了保證有效地利用人們的才能實現(xiàn)組織的目標而進行的一種正式的系統(tǒng)設(shè)計。由于社會的不斷發(fā)展和變化，人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，人力資源管理在管理活動、管理作用和管理職能方面都發(fā)生了或正在發(fā)生著變化。一 人力資源管理的挑戰(zhàn)（一）人力資源環(huán)境的挑戰(zhàn) 人力資源環(huán)境所面臨的最普遍的挑戰(zhàn)有以下幾個方面：（1） （1） 經(jīng)濟和技術(shù)的變化；（2） （2） 勞動力的可用性和質(zhì)量問題；（3） （3） 人口多樣性的問題；（4） （4） 組織的重建。經(jīng)濟變化使聘用和就業(yè)的方式發(fā)生了改變，其中一個主要的變化是許多行業(yè)從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)、電信業(yè)和信息業(yè)。這種轉(zhuǎn)變已使一些組織不得不減少員工的數(shù)目，而其他一些組織則必須吸引和留住以前他們就需要的具有不同能力的人才。此外，來自全球競爭者的壓力也迫使許多企業(yè)停產(chǎn)、采用新的管理方式、提高勞動生產(chǎn)力和降低勞動成本以使自己變得更具競爭力。而信息技術(shù)的快速發(fā)展，特別是和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的信息技術(shù)已經(jīng)使所有形式的組織發(fā)生了眾多的變化。 今天，由于具有能從事新增崗位所需技能的員工供給不足，勞動力存在結(jié)構(gòu)性的短缺。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的勞動力過剩，而新興產(chǎn)業(yè)的勞動力則嚴重供給不足，這使人力資源管理在聘用和培訓(xùn)員工上帶來了更大的壓力。在未來的幾年中，許多就業(yè)團體和企業(yè)將需要受過更高教育的工人，相對而言，需要更高知識的職位數(shù)目將以更快的增長速度增加。這種增加將使那些沒有高中文憑或合適的大專文憑的人很快處于劣勢，他們的就業(yè)機會僅限于最低收入的服務(wù)性職位。簡單地說，就是許多需要知識和技能的職位與員工以及申請職位者所擁有的知識和技能之間的差距在日益增大。一些調(diào)查研究指出，在許多企業(yè)，雇主可能難以招募到受過充分教育和培訓(xùn)的員工。在美國，調(diào)查結(jié)果表明，大約一半的勞動力需要或?qū)硇枰碌呐嘤?xùn)或加強在崗培訓(xùn)，以適應(yīng)正在產(chǎn)生的無數(shù)的職位和技術(shù)變化。同時，許多拿到更高文憑的人正在非技術(shù)和科學(xué)的領(lǐng)域工作，而不是在從事工程和計算機領(lǐng)域工作，而在后一領(lǐng)域就存在著職位增加和員工供給之間的最大差距[12]。當前勞動力的性別和年齡結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了戲劇性的變化，婦女在勞動力中所占數(shù)目比以前任何時候都大，勞動力年齡也將有繼續(xù)增大的趨勢。勞動力性別和年齡結(jié)構(gòu)變化的結(jié)果使組織的人力資源管理不得不適應(yīng)來自外部和內(nèi)部勞動力的更多的變化。勞動力老齡化問題也意味著人力資源管理將繼續(xù)面對重要的人員聘用問題。而解決這一問題的方式是使用非全時員工和靈活的員工聘用方法。同時，當許多具有畢生工作經(jīng)驗和技能的老年員工退休時，人力資源將面臨著重要的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)就是使代替他們的員工必須具有老年員工所擁有的能力和工作行為準則。在過去幾年中為了使自身更具有競爭力，許多組織進行了重組。同時，為了確保全球競爭力，他們在相同產(chǎn)業(yè)中進行公司合并。我們已經(jīng)看到，在銀行、石油化工和電訊產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了許多大規(guī)模合并?，F(xiàn)在這種合并和重組已經(jīng)擴大到了許多其他產(chǎn)業(yè)。作為組織變化的一部分，許多組織已經(jīng)重新劃分權(quán)力，減少經(jīng)理層級、關(guān)閉工廠、和其他組織合并以及向外安置員工。通常的轉(zhuǎn)變是減少組織管理層級，使他們扁平化和提高生產(chǎn)率、質(zhì)量和服務(wù)并減少成本。這些都使得崗位的重新設(shè)計和員工的職業(yè)生涯發(fā)展受到了影響。在組織的重組中，人力資源管理面臨著解決人員的變化這一重要挑戰(zhàn)。（二）人力資源管理的挑戰(zhàn)戴維沃爾里奇在其《人力資源教程》（沃爾里奇，2000年）一書中認為，組織要想取得成功，要想在全球化的競爭中保持競爭優(yōu)勢，人力資源管理必須克服八個挑戰(zhàn)。1 1 全球化沃爾里奇認為全球化主宰著競爭的市場，蘊含著新市場、新產(chǎn)品、新觀念、新的競爭力和對經(jīng)營的新思考方式。人力資源管理需要創(chuàng)建新的模式和流程來培養(yǎng)全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力。在今天，管理者的子女將需要比他們父母更具全球性的敏感度和人事能力。2 2 競爭力與人力資源的價值鏈未來競爭的關(guān)鍵是建立和運作更快地對顧客作出反應(yīng)的組織。這種反應(yīng)包括革新、更快地決策、在價格或價值上領(lǐng)導(dǎo)一個行業(yè)，以及與供給者更有效地合作來為顧客創(chuàng)建一條價值鏈。人力資源管理活動的范圍將從公司內(nèi)部擴大到公司外的供給者和顧客。從價值鏈的觀點出發(fā)，通過人力資源管理的培訓(xùn)工作把員工、供給者和顧客形成一個價值鏈團隊。3 3 通過降低成本和加速增長來創(chuàng)造利潤 創(chuàng)造利潤一直是組織最主要的經(jīng)營課題，但取得和增長利潤的途徑正在發(fā)生變化。傳統(tǒng)的依靠降低人員成本、流程和其他開支來增加利潤的方式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需要。人們已經(jīng)認識到增加收入的關(guān)鍵不是用增長來替代成本，而是找到有利潤地增長方式，而這種增長方式都是和今天的人力資源管理密切相聯(lián)的。這種增長方式有：（1）借助于顧客獲得增長，公司必須努力引導(dǎo)顧客購買他們更多的產(chǎn)品。這樣公司就必須建立迅速而方便地發(fā)現(xiàn)顧客需求的工作流程，必須培訓(xùn)員工。（2）借助于核心競爭能力獲得增長，公司必須成立具有競爭力的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。（3）通過組織重組和合并來獲得增長，但在組織重組和合并中比財務(wù)和戰(zhàn)略融合更重要的是文化的融合，是不同組織中人的融合。4 4 以能力為本 在考慮把組織中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工日常行為時，需要重新定義組織的能力，以便能維持和調(diào)整個人的能力。沃爾里奇認為，在新經(jīng)濟時代，組織的能力包括硬性能力和軟性能力。硬性能力是技術(shù)能力，如能夠創(chuàng)造有市場價值的技術(shù)，或者是同時對多個市場作出反應(yīng)的靈活的財務(wù)政策；軟性能力則是指組織能力，如在市場上更快地轉(zhuǎn)換能力，或者是能吸引、留住優(yōu)秀的全球性人才的能力。軟性的組織能力更難獲取或模仿。要獲取軟性能力，組織需要在四個方向上努力：（1） 建立信心的能力，即組織內(nèi)外的人相信管理者會按他們所說的做并努力維持這種聲譽；（2）無隔閡，讓信息和想法能夠垂直、水平以及在組織內(nèi)外暢通地流動；（3） 應(yīng)變能力，即在持續(xù)革新方面的靈活性和敏感性；（4）學(xué)習(xí)能力，即取得所希望的變化并加以維持。人力資源管理人員要想使組織能擁有并維持這些組織能力，尤其是軟性組織能力，就必須從培養(yǎng)組織能力的角度來安排人力資源管理的政策和實踐，而不能僅僅采用原有的人力資源管理政策和方式