【文章內(nèi)容簡介】 接受正常樓價的供貨商； ◆ 能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商； ◆ 售后服務和信譽良好的供貨商。 6 工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的應及時退貨并通知財務部拒絕付款。 7 采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的供貨商必須承擔索賠責任。 8 各單位必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。 9 對于乙供材料和設備萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)），方必須按認定的質(zhì)量及選型，預算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。 10 材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監(jiān)理單位通過，審算部門同意，領導批準。 11 甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結算清單，經(jīng)審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。 六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制 1 單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。 2 設計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，移交證明書 ” 應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。 3 凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的要按合同追究其責任。 4 工程移交后，應按施工合同有關條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》以明確施工單位的保修范圍、保修責任 ( 包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定 ) 及處罰措施等。 5 采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。 6 甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔。 七）工程結算管理 工程竣工結算應具備以下基本條件： ◆ 符合合同（協(xié)議）有關結算條款的規(guī)定； ◆ 具備完整有效的質(zhì)量評定結果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料； ◆ 項目設計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關結算的原始資料齊備； ◆ 工程遺留問題已處理完畢； ◆ 施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。 2 工程結算要以我方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。 3 點工 ” 必須按照定額價計取、結算。 4 審算部門應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。 5 編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。 6 審算部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行 “ 三算 ” 對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。 7 審算部門提供的結算資料基礎上，財務部門應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。 八）其他環(huán)節(jié)的成本控制 1 正式發(fā)售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的銷售承諾事項清單》逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會審查通過。 2 銷售過程中為增加 “ 賣點 ” 需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會批準后方可實施。 3 應盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；市場和經(jīng)營條件許可的情況下，應注意加快項目開發(fā)節(jié)奏；應減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。 4 各開發(fā)企業(yè)應按回避萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。 五、附 則 1 本制度適用于集團所屬的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應根據(jù)本單位的具體情況和項目特點，結合本制度的要求，制定本單位的成本管理制度或管理辦法，實際工作中不斷完善，并報總部備案。 理 六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制 七）工程結算管理 八）其他環(huán)節(jié)的成本控制 五、附 則 萬科企業(yè)股份有限公司 房地產(chǎn)成本管理制度 討論稿） 一、總 則 1 為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關法規(guī)政策，結合集團成本管理的要求和經(jīng)驗、教訓，制定本制度。 2 成本管理的基本原則是以市場需求為導向、保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的 3 成本監(jiān)控的任務是遵守國家有關法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。 二、房地產(chǎn)成本管理職責 一）集團總部的成本管理職責 1 制定、修正集團成本管理制度，督促、指導各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）行制度監(jiān)控。 2 進行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和各開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對國家有關法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關政策性問題。 3 組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是 ◆ 立項資料是否齊全、規(guī)范； ◆ 市場定位是否明確、恰當； ◆ 投資成本估算是否經(jīng)濟、合理； ◆ 投資回報是否符合集團利潤目標要求； ◆ 投資風險能否有效控制。 跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構成，匯編集團成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項目操作過程中的成本控制工作。 建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。 組織集團成本管理的信息交流，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。 根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標。 逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務。 二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責 認真執(zhí)行集團成本管理制度，結合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。 根據(jù)本單位業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開發(fā)計劃，組織立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。 規(guī)劃設計階段，應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。 客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術組織措施。 遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房