【文章內(nèi)容簡介】 一步發(fā)展壯大。　　因此，必須堅定舉賢避親的選才原則，必須堅決杜絕舉賢不避親甚至惟親是舉、任人唯親的情況，如果等到企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的嚴重性，這時再來制止就晚了。因為，你的核心員工或者說那些關(guān)鍵員工早就被這些員工嚇跑了?！　‘?dāng)然，從舉賢不避親到任人唯親，再到舉賢避親，直至任人唯賢，這些觀念的轉(zhuǎn)變過程，絕不可能一蹴而就?！　∫驗槟闶桥８H戚，所以你不能作接班人?！　∨８f：在用人上，我們的觀念是有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。至于德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大、德性不好，對企業(yè)的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品；一個人的靈魂有問題，就是危險品?！　』谏厦娴挠萌藰藴?，蒙牛在用人上始終有一個原則，那就是只要是伊利過來的技術(shù)骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科長，到了蒙?，F(xiàn)在已是拿年薪10萬的中層領(lǐng)導(dǎo)。在伊利一個普通的技術(shù)工人，到蒙?？赡芫蜁巧a(chǎn)線上的班長。正是蒙牛這種任人唯賢的用人之道，使其在創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時期用伊利的人才挺過了難關(guān)。　　但是，蒙牛始終貫徹執(zhí)行的用人標準還包括：舉賢避親。2004年，與牛根生有親戚關(guān)系的小李，憑借自己的實力，被主管奶源的老總推薦作為液態(tài)奶事業(yè)部的接班人?！　】墒牵吹酵扑]報告，牛根生未加任何考慮就駁回了，理由只有一個：小李與自己有親戚關(guān)系。牛根生在這件事上堅持了原則，為其他的部下做出了榜樣?！　∨e賢避親萬科的招牌　　在萬科的人力資源制度中，最重要的原則之一就是舉賢避親：新職員在入職時，如果有親友在萬科工作需要申報；在同等條件下，優(yōu)先錄用在萬科沒有親屬關(guān)系的求職者；親戚之間不能在同一個公司任職?！　∵@條制度來源于一個故事。萬科初創(chuàng)時，就形成一個不成文的規(guī)矩：親屬不共事。作為萬科的創(chuàng)始人，王石首先不用自己的親戚、朋友、同學(xué)。在1989年那個特殊時期，王石離開公司去外地學(xué)習(xí)一年?；貋砗蟀l(fā)現(xiàn)，他的一位表妹在公司上班。雖說這位表妹本科畢業(yè)于吉林大學(xué)國際金融專業(yè)，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說表妹離開了萬科。王石說服她的道理很簡單：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你沒本事，憑什么在我這兒混？表妹走了，后來在其他公司取得了很好的發(fā)展。王石的率先垂范和嚴格的規(guī)范制度，保證了萬科人際關(guān)系的簡單澄明。舉 賢 避 親(2)　　萬科人力資源總監(jiān)解凍說：我們的下屬公司曾經(jīng)有一個職員申報時說在萬科沒有親朋好友，但后來我們發(fā)現(xiàn)，他的哥哥是我們一家分公司的部門經(jīng)理，這樣的情況發(fā)現(xiàn)以后立即辭退?！　≡谖鞣焦?，夫妻、父子在一家公司都沒有問題，他們的文化就是這樣，你是你我是我，分得非常清楚。但是東方公司更重視情感，我們不希望一個人在公司辦事快是因為他有關(guān)系?！　〉搅私裉?，萬科的文化已經(jīng)決定了大家都喜歡簡單。在萬科內(nèi)部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我們更強調(diào)職業(yè)紀律感?！　≡谪瀼嘏e賢避親原則的同時，萬科同時貫徹任人唯賢的原則。你的經(jīng)驗、學(xué)歷、資歷在萬科只不過作為定級的一個參考方面，而作為職員定級的主要標準還是要看個人能力、為公司所做的貢獻以及日常表現(xiàn)。在這種原則下，即使那些并沒有什么資歷的年輕人，但只要你的實際工作能力強，萬科就會提供更廣泛的機會?！　∪f科的用人原則，使得員工才能得到極大的發(fā)揮，調(diào)動了員工工作的積極性，為公司做出了貢獻。天才源自系統(tǒng)(1)　　原 理　　人是環(huán)境的產(chǎn)物，是社會關(guān)系的綜合。一個好的環(huán)境，可以使得天才脫穎而出。一個壞的環(huán)境，足以毀滅天才的幼苗?！　∫雴T工成為天才，成為千里馬，就要給員工準備一個好的環(huán)境和系統(tǒng)?！　　娟U釋】　　晉傅玄《太子少傅箴》：故近朱者赤，近墨者黑；聲和則響清，形正則影直。意思是說：靠著朱砂的變紅，靠著墨的變黑。比喻接近好人可以使人變好，接近壞人可以使人變壞。指客觀環(huán)境對人有很大影響?！　◆斞赶壬?jīng)說，我們不缺少天才，我們?nèi)鄙俚氖桥嘀蔡觳诺耐寥?，希望大家都來作土壤?！　∏Ю锺R如果一直在馬廄里，沒有環(huán)境和機會讓它發(fā)揮，千里馬也不成其為千里馬，終究只能被當(dāng)作駑馬看待，不能一展抱負和能力。　　曾經(jīng)看過這樣一個故事，說的是熊貓的祖先熊，由于生活環(huán)境發(fā)生了變化，必須離開原來生存的地方，遷徙到其他的環(huán)境中去。一部分熊離開原來的地方，來到了中國的四川，那里氣候溫暖，肉食動物少，熊只能吃竹葉為生，慢慢地，就變成了現(xiàn)在的熊貓。另一部分熊，離開原來的地方，進入到了北極，為了應(yīng)對環(huán)境的變化，它們學(xué)會了游泳，能夠冬眠，奔跑快，力量大，牙齒鋒利，它們就是現(xiàn)在的北極熊。　　企業(yè)也是一個環(huán)境，員工應(yīng)聘到一個企業(yè)，是想在企業(yè)中生存，是希望融入企業(yè)的。他會主動去適應(yīng)這個環(huán)境，在內(nèi)因外因論看來，內(nèi)因已經(jīng)具備了，只要企業(yè)環(huán)境這個外因適合，員工就會發(fā)生質(zhì)變?！　∠到y(tǒng)好，凡夫變天才；系統(tǒng)不好，天才變凡夫?！　?yōu)秀的企業(yè)文化能促進人才的形成，能把不是人才的人培養(yǎng)成人才；錯誤的企業(yè)文化把人才變成庸才?！　埶囍\的影片《英雄》中提到劍術(shù)的三重境界：第一重境界是手中有劍，心中無劍，是用劍傷人；第二重境界是手中無劍，心中有劍，是劍氣傷人；第三重境界是手中無劍，心中亦無劍，這是劍術(shù)的最高境界?！　∑髽I(yè)文化分為四個層次：形象層、行為層、制度層、理念層。做為一種理念，它會吸引可以認同這種理念的人才，或者同化并不認同這種理念的人?！　⌒蜗髮雍托袨閷犹幱谄髽I(yè)文化體系的外層，如同劍術(shù)的第一層境界，對人的影響不大?！　≈贫葘訉θ说挠绊懢捅容^大了。員工處于一個具有比較民主而且完善的制度的企業(yè)中，首先可以學(xué)到一種比較規(guī)范的管理流程，積累足夠的管理和技術(shù)知識，不必再一點點摸索。其次，好的制度可以約束人的行為，使員工形成好的行為習(xí)慣。　　理念層如同劍術(shù)之最高境界，無論是傷人還是救人，都無形無息。仁達方略企業(yè)管理咨詢公司董事長王吉鵬先生曾對企業(yè)文化有過這樣一段精辟論述：企業(yè)文化好象空氣一樣存在于企業(yè)之中，作為一種氛圍，企業(yè)文化看似無形，卻滲透到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的每一個細節(jié)當(dāng)中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的原因；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系反映的處世哲學(xué)；不是工作狀態(tài)，而是這種狀態(tài)所蘊涵的對工作的感情；不是服務(wù)態(tài)度，而是服務(wù)態(tài)度中體現(xiàn)的精神境界。總之，企業(yè)文化雖然流溢于一切企業(yè)活動之外，卻又滲透于企業(yè)一切活動之中，員工的一切行為都可以在這里找到標準和方向?！　≌^：物以類聚，人以群分。企業(yè)總是有意無意地吸納認同自己企業(yè)文化的人才，對于不認同的或無法同化的人才，會排斥在外。企業(yè)文化之于社會環(huán)境，如同小環(huán)境之于大環(huán)境，個人很難改變什么，更多的是服從。即使你的思想比現(xiàn)有的企業(yè)文化先進，也只有服從。因而，企業(yè)文化本身對于人才的影響是無形而且重大的。無論是否經(jīng)過提煉，無論是否經(jīng)過系統(tǒng)化，無論是否把企業(yè)文化搬上墻，無論是否把企業(yè)文化寫進手冊，企業(yè)文化都是真真切切存在的，都會影響到處于其中的人?！　∶膳５慕】迪到y(tǒng)　　蒙牛系統(tǒng)的健康，通過下面的兩個小故事就可以略見一斑?！　」适?　　職場中的人常會聽見這樣的話語：明天我們主管要結(jié)婚了，我又要39。大出血39。了，經(jīng)理說，他的孩子滿月大家去他家熱鬧熱鬧，送什么好，咱總不能空手去吧？　　像這種讓員工為難的事情在蒙牛是不會遇到的，因為蒙牛反對在經(jīng)營之外搞任何形式的錢財大循環(huán)：結(jié)婚啊、升遷啊、過生日啊，這些高興的事情可以慶祝，但是，蒙牛有一個硬性的規(guī)定：慶祝歸慶祝，但是不允許收任何禮品、禮金?！　∶膳＝闺S份子這樣的壞風(fēng)氣在企業(yè)里傳播，努力把企業(yè)建成一個健康、道德高尚的集體。蒙牛也經(jīng)營人心，但是這種　　經(jīng)營人心只允許上級向下級經(jīng)營，不準下級向上級經(jīng)營。　　故事2　　2004年9月，毫無任何征兆，牛根生對員工宣布自己要去一趟蒙古，大概需要一個星期左右的時間。這樣含糊地交待讓員工有點詫異，去蒙古做什么，怎么不說清楚呢？因為每次牛根生出去的時候總會說明原因。　　原因沒有說清楚，員工詫異，讓員工更詫異的事情還有呢！牛根生這次居然史無前例地帶上了家屬。天才源自系統(tǒng)(2)　　一周的時間很快就過去了，牛根生回來了。但這次回來的牛根生卻一反常態(tài)：平時喜歡的乒乓球運動突然終止了；平時消息共享的他，回來之后對蒙古的事情只字不提。到底是為什么？直到2004年10月16日召開生產(chǎn)經(jīng)營例會，牛根生才給了員工謎底。　　原來，牛根生并沒有去蒙古，而是去北京做了一個膽結(jié)石手術(shù)。牛根生是這樣說的：最近我到北京把膽切除了佯說去蒙古了，不是撒謊，是怕影響大家……這個膽結(jié)石做了以后，基本就沒膽了，也沒石了……　　聯(lián)想入模子　　聯(lián)想人給我們的印象是：說同樣的話，做同樣的事，按一個標準判斷事物。這樣做有利于工作上的溝通、協(xié)調(diào)，提高工作效率?！　∷械倪@些都要歸功于聯(lián)想的入模子培訓(xùn)?！　∪肽Ｗ泳褪亲寙T工融入聯(lián)想這個大系統(tǒng)中，按照柳傳志的說法，聯(lián)想要形成的就是一個堅硬的模子，員工必須置身于模子里，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀，使大家能夠按照聯(lián)想所要求的行為規(guī)范做事，　　聯(lián)想的入模子從1991年就開始執(zhí)行，不僅員工、各級管理干部都要入模子，有區(qū)別的只是模子。員工只要融入這個模子都會成為一個優(yōu)秀的人才，比如說把式論，聯(lián)想要求管理層的干部不僅要做好本職工作，但這還不是一個稱職的管理人員，還要會說，也就是能說會練。所謂光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練才是真把式?！　≡俦热缯f退出畫面看畫，也就是考慮問題不能從局部而要從整體、大局來看。聯(lián)想要求管理人員的思維不要局限于自己的部門、業(yè)務(wù)，要跳出部門看部門，跳出業(yè)務(wù)看業(yè)務(wù)，學(xué)會保持一定距離看問題?！　⌒聠T工進入聯(lián)想的第一天，就會安排入模子培訓(xùn)。一般來　　講，培訓(xùn)從基本的素質(zhì)培養(yǎng)開始，比如團隊精神、自信精神，2000年聯(lián)想的培訓(xùn)還包括員工禮儀規(guī)范的培養(yǎng)，打電話的注意事項，如何與客戶溝通，什么場合穿什么衣服等細節(jié)。當(dāng)然，培訓(xùn)的主要目的還是要讓員工了解公司，培訓(xùn)人會介紹公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、主要市場、公司的管理模式、組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系等。當(dāng)然在培訓(xùn)過程中，早上的跑操、高唱聯(lián)想之歌，更能體現(xiàn)聯(lián)想的培訓(xùn)特色。整個培訓(xùn)過程都會安排得秩序井然?！　÷?lián)想的入模子無論是柳傳志還是楊元慶都是非常推崇的，通過入模子傳播了聯(lián)想的企業(yè)文化，形成了員工的行為準則和規(guī)范，為員工、企業(yè)都提供了良好的成長空間。有市場頭腦，就有一切(1)　　原 理　　只要按市場經(jīng)濟的規(guī)律辦事，要什么就有什么！因為世界的資源都是共享的，你都可以拿來用。只要有市場經(jīng)濟的頭腦，你就什么也不缺?！　∝敻徊辉诳诖?，在腦袋里！　　【闡釋】　　眾所周知，日本是個資源極度匱乏的國家，但是，日本的經(jīng)濟實力排名在前幾位是不容置疑的。他們憑借什么變得強大，原因只有一個，那就是憑借市場經(jīng)濟的頭腦?！　I銷之父菲利普科特勒認為：企業(yè)的原材料、人力、機器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以往，公司都是尋求自己擁有資源并對業(yè)務(wù)進行中的大多數(shù)資源實施控制。然而，現(xiàn)在情況改變了，公司發(fā)現(xiàn)一些由它們控制的資源并不如從外部獲得的資源運營得好。它們可以以更低的成本獲得某些外部資源。如今越來越多的公司打算從外部獲得那些非關(guān)鍵性資源；同時，它們重視自己擁有并培養(yǎng)那些能構(gòu)成業(yè)務(wù)實質(zhì)核心的資源和能力。聰明的公司要明確它們的核心競爭力，并運用其未來產(chǎn)品和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃作為基礎(chǔ)。　　隨著經(jīng)濟全球化趨勢的日益強烈，企業(yè)資本國際化是參與國際分工、獲得更大投資收益的途徑，同時也是企業(yè)謀求更大發(fā)展空間的途徑。資本國際化的程度實際上就是利用外資的程度，這包括引進外資和對外投資，兩者互動使利用外資在引進來和走出去之間形成一種最佳配置，大大增強公司的經(jīng)濟實力和競爭力?！　∶绹?jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治施蒂格勒曾經(jīng)說過：沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部積累和擴張成長起來的?！　≡谑袌鼋?jīng)濟中，受市場競爭規(guī)律所決定，大魚吃小魚、快魚吃慢魚是一種普遍存在的、頗受人們關(guān)注的現(xiàn)象。它的主要方式，就是并購。企業(yè)并購是資本擴張的重要手段，通過并購實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置是資本經(jīng)營的重要功能之一，也是實現(xiàn)資本的低成本、高效率運作，形成強大規(guī)模效應(yīng)的手段。這是近一個多世紀以來世界市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的重要特點，也是規(guī)律?！　∶膳５馁Y源整合術(shù)　　蒙牛的資源整合術(shù)用簡單的話概括就是：在信息社會，智力可以整合財力和體力。　　企業(yè)海外上市是籌集資金的重要渠道，中國企業(yè)當(dāng)然不會錯過這條路徑。蒙牛是第一家在海外上市的內(nèi)地乳制品企業(yè)，2004年6月，蒙牛在香港成功上市?！　榱私o海外上市提供良好的國際背景，2002年，蒙牛決定接受世界上投資實力最強、背景最亮的美國、英國、香港投資者作為自己的合作伙伴?！　〉?，協(xié)議的達成還需要雙方對對方的考察。從2002年元月開始，三家投資者前后經(jīng)歷了長達11個月的時間，先后對蒙牛經(jīng)過11次的調(diào)查、考核，經(jīng)過20輪的談判，才達成協(xié)議?！　《膳Ｐ枰紤]的是怎樣將增資擴股的規(guī)模控制在自己的視線內(nèi)。2002年12月19日，內(nèi)蒙古乳業(yè)在呼和浩特市與美國摩根士丹利、香港鼎暉、英國英聯(lián)舉行了投資入股簽字儀式，三家公司一次性向蒙牛投資2600多萬美元，共持有蒙牛乳業(yè)約32%的股份?！　“凑张８鷥?nèi)蒙古牛中國牛世界牛的三步走品牌戰(zhàn)略，蒙牛在2004年成功上市?！　∶膳傄簧鲜校蛣?chuàng)造了香港股市的多項紀錄：　　1．首日掛牌，成為港交所成交額最大的個股（占大盤總交易　　量的12%）?！　?．首日交易，%；在后來短短的5個月里，最高跳　　幅高達78%?！　?．發(fā)行價定位在最高端，相當(dāng)于2004年收益預(yù)期的19倍?！　?．創(chuàng)造了當(dāng)年二季度以來，全球發(fā)行最高的散戶投資者和機　　構(gòu)投資者超認購率。同時，在國際投資者配售部分，獲得　　了6家最大的國際投資者的大額訂單，并且成為蒙牛的核　　心投資者，在香港地區(qū)，蒙牛也獲得了大豐收，投資者見　　面會后下單成功率達