【正文】 略。　　為了從一線員工吸取意見，韋爾奇不僅深潛，還實行聽證會制度，鼓勵每個員工暢所欲言，保持自己獨特的棱角，傾聽　　他們的發(fā)言，集思廣益。打滾在韋爾奇看來就是放下管理者的身架，與員工平等的討論問題，同時不局限于討論地點的選擇。例如他發(fā)現(xiàn)GE某個公共關(guān)系出了問題、環(huán)境出現(xiàn)了問題或有了一大筆交易，這時意見不統(tǒng)一，韋爾奇就到會議現(xiàn)場跟大家一起無拘無束地研究，中間甚至開玩笑或罵人，有時甚至不需要紙和備忘錄。全 盲 定 律(2)大家一起開動腦筋，采用頭腦風暴的方式集思廣益?！　≌f的是在很久以前，有一個叫鏡面的國王，命令大臣領(lǐng)一頭大象，叫盲人們?nèi)ッ?。他們爭著闡述自己的觀點而互不相讓。意思是說，盲人們堅持自己的認識而互不相讓，都認為自己的說法正確，其實大象本是個整體，即一合相，大家說的都是它的局部特征。目 標 倒 推(1)　　【闡釋】　　人的思維模式有兩種，一種是資源導向式，另一種是目標導向式。眼睛只盯住自己的籃子，籃子里的才是菜，籃子外面的都是別人的，君子愛財，取之有道。　　用形象的話來形容這種思維，那就是有多大的胃吃多大的飯，有多大的力挑多大的擔?！　∧繕藢蚴剿季S不問自己現(xiàn)在有什么，只問自己要實現(xiàn)什么目標，想做什么?！　∵@是一種反向思維方式，是一種倒推法：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段?！　∵@種思維完全沒有籃子的概念，天下的菜，只要愿意為我所用，只要能夠為我所用，那就都是菜，何必拘泥于現(xiàn)在是籃子里的還是籃子外面的，現(xiàn)在是你的還是我的？在這種思維看來，那就是心有多大，舞臺就有多大；不怕做不到，就怕想不到?！　∮眯蜗蟮脑拋硇稳葸@種思維，那就是人有多大膽，地有多大產(chǎn)?！　∑胀ㄈ说乃季S傾向于資源導向式，按照所謂的常理來操作和管理事情，因此總是覺得自己資源不夠、精力不夠、財力不夠、智力不夠，這也不夠，那也不足，感覺做什么事情都是萬事俱備，只欠東風，可是東風總是欠，沒有辦法破解?！　《切┨亓ⅹ毿械娜耍麄兺话凑粘＠沓雠?，他們習慣于換位思考、換心思考、換向思考。到頭來，你發(fā)現(xiàn)，他們總是能夠獨辟蹊徑，取得意想不到的收獲?！　?006年，銷售100億元　　蒙牛大跨越式的發(fā)展都得益于這種目標倒推法，也體現(xiàn)了這種目標倒推法。但是在2001年制定未來五年計劃時，牛根生將2006年的銷售目標定在了100億元。更大的限制是，2000年中國乳業(yè)的總銷售收入也才200億元，100億元即是2000年中國乳業(yè)的半壁江山。這能實現(xiàn)嗎？這個計劃靠不靠譜??？　　不少人紛紛對這個指標產(chǎn)生懷疑，認為牛根生是在放衛(wèi)星，太冒進，太突進。　　雖然大家不理解，但是從這個目標出發(fā)，在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并最終上市，打北京、上海幾大戰(zhàn)役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態(tài)勢?！　?003年?！　φ?006年的五年計劃目標，100億元的銷售目標指日可待，完全有可能在2005年提前一年實現(xiàn)?！　』仡^來看，如果當初不是按照目標倒推法，根據(jù)目標進行資源的整合，眼睛只盯住自己籃子里的菜，只想著在現(xiàn)有資源的情況下進行操作，現(xiàn)在的蒙牛，不但不可能達到現(xiàn)在的高度，恐怕連生存狀況都要受到影響了?！　〈笳煞虍斎绱恕　∏厥蓟实塾螘?，渡浙江，梁與籍俱觀。　　梁掩其口，曰：毋妄言，族矣！梁以此奇籍?！　。ā妒酚洝罚　。椉?，字羽，下相人。他的叔叔項梁非常生氣。于是項梁教項羽兵法，項羽非常高興。　　劉邦，字季，沛豐人。仁而愛人，喜歡給別人東西，非常的大度和大氣，好酒色。　　在他當亭長的時候，有一次負責為酈山的阿房宮運送勞力。走到了豐西澤中，大伙停了下來?！　‘敃r的環(huán)境，加上自己的志向，項羽和劉邦在隨后都成為風云人物，各自演出了光輝燦爛的一章，項羽成了西楚霸王，是消滅暴秦最主要的力量；劉邦成了漢高祖，開漢朝數(shù)百年國運?！　　娟U釋】　　《老子》第三十六章記載：將欲歙之，必故張之；將欲弱之，必故強之；將欲廢之，必故興之；將欲取之，必故與之?！　O子曰：將欲取之，必先予之?！　∷^君子不言利，利就在其中，這句話可以說是送去主義的精髓所在?！　∮幸痪涫沁@樣說的：你敬我一尺，我還你一丈。可是，換一個角度，為什么不是自己先給一尺，讓別人（你的顧客、客戶）還你一丈呢？　　送去主義是今天的送去，明天、將來的拿回，而且是數(shù)倍的拿回。企業(yè)必須為顧客創(chuàng)造價值，不論是物質(zhì)上的還是精神層面的?！　∷腿ブ髁x還體現(xiàn)了企業(yè)注重長期利益的企業(yè)戰(zhàn)略。但是，從長期來看，送去主義贏得了客戶、顧客的忠誠，贏得了對企業(yè)產(chǎn)品、服務的信賴。蒙牛的送去主義含有報恩、感謝的意思，但是，如果我們從另外一個角度來考慮，蒙牛正是舍棄了短期利益而強調(diào)長期利益，放棄短期利益而把線拉長去釣長期利益這條大魚。　　2002年的年末，三件喜事砸在了蒙牛的身上：全球樣板工廠落成投產(chǎn)，摩根、鼎暉、英聯(lián)加盟蒙牛，榮獲中國成長企業(yè)百強之冠。他們要對消費者真誠地道聲：謝謝。　　2003年11月23日，蒙牛舉辦了主題為給企業(yè)安裝一顆感恩的心的盛大的感恩節(jié)。　　萬向，向客戶介紹自家產(chǎn)品缺點　　萬向美國總裁倪頻本著為客戶負責的態(tài)度，在向客戶介紹產(chǎn)品時，不僅強調(diào)產(chǎn)品的優(yōu)點，本身具備的特點，還把產(chǎn)品具有的不足之處，明確的向客戶提出。當我了解情況后，覺得這個經(jīng)銷商訂貨時有點盲目，缺乏對市場的了解。沒想到這位年近七旬的經(jīng)銷商接到電話后大怒，他認為我這個年齡不及他一半的人這樣勸他是對他能力的懷疑、對他的侮辱?！　∶绹说墓虉?zhí)與傲慢在這件事情上，讓倪頻有了切身的感受?！　〉?，這位固執(zhí)的老頭還是不接受倪頻的建議。倪頻二話沒說，收回了他庫存的貨，換了新貨給他。當時，那位美國老頭握著倪頻的手說：小兄弟，我這樣做，只是為了告訴你，你在我心中是多么重要，我有多么感激你。舉 賢 避 親(1)　　原 理　　舉賢避親，不讓自己的親屬進入自己的企業(yè)，即使他賢能也不行！　　【闡釋】　　舉賢避親在古代是我們國家選擇人才的標準之一，《后漢書　　這話的意思就是：本地人不得為本地長官，婚姻之家不得相互監(jiān)臨，有血緣關(guān)系或者婚姻親屬關(guān)系的人，不得在同一部門或者地區(qū)為官。若此道不改，求以治亂，難矣。由此可見，建立任職回避制度的確是非常重要和必要的。特別是現(xiàn)在，人才難得，為了表明自己對人才的渴求和不拘一格，很多企業(yè)提出了舉賢不避親，薦人不避仇的觀念，只要是人才，都接納，都歡迎?！　∑髽I(yè)尤其是民營企業(yè)實行舉賢避親，主要是為了避免企業(yè)家族化，因為企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，家族化存在很多弊端。家族成員是企業(yè)的員工、總經(jīng)理等，同時，又是董事長的侄子、總經(jīng)理的侄女等，公司內(nèi)部關(guān)系非?；靵y。這給企業(yè)帶來的后果，在短期內(nèi)或許不是很明顯，但是從長期來看是不利于企業(yè)發(fā)展的。　　民營企業(yè)研究專家清華大學兼職教授俞飛說：家族化經(jīng)營帶有一定的封閉性，家族觀念根深蒂固，使得引入優(yōu)秀人才比較困難。盡管這些人不比其他員工的貢獻大，甚至還要小，他也會因自己的特殊關(guān)系而爭權(quán)奪利、不干實事、頤指氣使、自封元老、養(yǎng)尊處優(yōu)并要獲得超額利益，這對執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。因為，你的核心員工或者說那些關(guān)鍵員工早就被這些員工嚇跑了。　　因為你是牛根生親戚，所以你不能作接班人。至于德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大、德性不好，對企業(yè)的破壞性可能就非常大。　　基于上面的用人標準，蒙牛在用人上始終有一個原則，那就是只要是伊利過來的技術(shù)骨干就一定重用。在伊利一個普通的技術(shù)工人，到蒙?？赡芫蜁巧a(chǎn)線上的班長?！　〉?，蒙牛始終貫徹執(zhí)行的用人標準還包括：舉賢避親。　　可是，看到推薦報告，牛根生未加任何考慮就駁回了，理由只有一個：小李與自己有親戚關(guān)系。　　舉賢避親萬科的招牌　　在萬科的人力資源制度中，最重要的原則之一就是舉賢避親：新職員在入職時，如果有親友在萬科工作需要申報；在同等條件下，優(yōu)先錄用在萬科沒有親屬關(guān)系的求職者；親戚之間不能在同一個公司任職。萬科初創(chuàng)時，就形成一個不成文的規(guī)矩：親屬不共事。在1989年那個特殊時期，王石離開公司去外地學習一年。雖說這位表妹本科畢業(yè)于吉林大學國際金融專業(yè)，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說表妹離開了萬科。王石的率先垂范和嚴格的規(guī)范制度，保證了萬科人際關(guān)系的簡單澄明。　　在西方公司，夫妻、父子在一家公司都沒有問題，他們的文化就是這樣，你是你我是我，分得非常清楚。　　到了今天，萬科的文化已經(jīng)決定了大家都喜歡簡單?！　≡谪瀼嘏e賢避親原則的同時，萬科同時貫徹任人唯賢的原則。在這種原則下，即使那些并沒有什么資歷的年輕人，但只要你的實際工作能力強，萬科就會提供更廣泛的機會。天才源自系統(tǒng)(1)　　原 理　　人是環(huán)境的產(chǎn)物，是社會關(guān)系的綜合。一個壞的環(huán)境，足以毀滅天才的幼苗。　　【闡釋】　　晉意思是說：靠著朱砂的變紅，靠著墨的變黑。指客觀環(huán)境對人有很大影響?！　∏Ю锺R如果一直在馬廄里，沒有環(huán)境和機會讓它發(fā)揮，千里馬也不成其為千里馬，終究只能被當作駑馬看待，不能一展抱負和能力。一部分熊離開原來的地方，來到了中國的四川，那里氣候溫暖，肉食動物少，熊只能吃竹葉為生，慢慢地，就變成了現(xiàn)在的熊貓?！　∑髽I(yè)也是一個環(huán)境，員工應聘到一個企業(yè)，是想在企業(yè)中生存，是希望融入企業(yè)的?！　∠到y(tǒng)好，凡夫變天才；系統(tǒng)不好，天才變凡夫?！　埶囍\的影片《英雄》中提到劍術(shù)的三重境界：第一重境界是手中有劍，心中無劍，是用劍傷人；第二重境界是手中無劍，心中有劍，是劍氣傷人；第三重境界是手中無劍，心中亦無劍，這是劍術(shù)的最高境界。做為一種理念，它會吸引可以認同這種理念的人才，或者同化并不認同這種理念的人。　　制度層對人的影響就比較大了。其次，好的制度可以約束人的行為，使員工形成好的行為習慣。仁達方略企業(yè)管理咨詢公司董事長王吉鵬先生曾對企業(yè)文化有過這樣一段精辟論述：企業(yè)文化好象空氣一樣存在于企業(yè)之中，作為一種氛圍，企業(yè)文化看似無形，卻滲透到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的每一個細節(jié)當中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的原因；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系反映的處世哲學；不是工作狀態(tài)，而是這種狀態(tài)所蘊涵的對工作的感情；不是服務態(tài)度，而是服務態(tài)度中體現(xiàn)的精神境界?！　≌^：物以類聚，人以群分。企業(yè)文化之于社會環(huán)境，如同小環(huán)境之于大環(huán)境，個人很難改變什么，更多的是服從。因而，企業(yè)文化本身對于人才的影響是無形而且重大的?！　∶膳５慕】迪到y(tǒng)　　蒙牛系統(tǒng)的健康，通過下面的兩個小故事就可以略見一斑。大出血39。　　蒙牛禁止隨份子這樣的壞風氣在企業(yè)里傳播，努力把企業(yè)建成一個健康、道德高尚的集體?！　」适?　　2004年9月，毫無任何征兆，牛根生對員工宣布自己要去一趟蒙古，大概需要一個星期左右的時間?！　≡驔]有說清楚，員工詫異，讓員工更詫異的事情還有呢！牛根生這次居然史無前例地帶上了家屬。但這次回來的牛根生卻一反常態(tài)：平時喜歡的乒乓球運動突然終止了；平時消息共享的他，回來之后對蒙古的事情只字不提?！　≡瓉?，牛根生并沒有去蒙古，而是去北京做了一個膽結(jié)石手術(shù)。這樣做有利于工作上的溝通、協(xié)調(diào)，提高工作效率。　　入模子就是讓員工融入聯(lián)想這個大系統(tǒng)中，按照柳傳志的說法，聯(lián)想要形成的就是一個堅硬的模子，員工必須置身于模子里，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀，使大家能夠按照聯(lián)想所要求的行為規(guī)范做事，　　聯(lián)想的入模子從1991年就開始執(zhí)行，不僅員工、各級管理干部都要入模子，有區(qū)別的只是模子。所謂光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練才是真把式。聯(lián)想要求管理人員的思維不要局限于自己的部門、業(yè)務，要跳出部門看部門，跳出業(yè)務看業(yè)務，學會保持一定距離看問題。一般來　　講，培訓從基本的素質(zhì)培養(yǎng)開始，比如團隊精神、自信精神，2000年聯(lián)想的培訓還包括員工禮儀規(guī)范的培養(yǎng)，打電話的注意事項，如何與客戶溝通，什么場合穿什么衣服等細節(jié)。當然在培訓過程中，早上的跑操、高唱聯(lián)想之歌，更能體現(xiàn)聯(lián)想的培訓特色?！　÷?lián)想的入模子無論是柳傳志還是楊元慶都是非常推崇的，通過入模子傳播了聯(lián)想的企業(yè)文化，形成了員工的行為準則和規(guī)范，為員工、企業(yè)都提供了良好的成長空間。只要有市場經(jīng)濟的頭腦，你就什么也不缺。他們憑借什么變得強大，原因只有一個，那就是憑借市場經(jīng)濟的頭腦?？铺乩照J為：企業(yè)的原材料、人力、機器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。然而，現(xiàn)在情況改變了，公司發(fā)現(xiàn)一些由它們控制的資源并不如從外部獲得的資源運營得好。如今越來越多的公司打算從外部獲得那些非關(guān)鍵性資源；同時，它們重視自己擁有并培養(yǎng)那些能構(gòu)成業(yè)務實質(zhì)核心的資源和能力?！　‰S著經(jīng)濟全球化趨勢的日益強烈，企業(yè)資本國際化是參與國際分工、獲得更大投資收益的途徑，同時也是企業(yè)謀求更大發(fā)展空間的途徑。　　美國著名經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬治　　在市場經(jīng)濟中，受市場競爭規(guī)律所決定，大魚吃小魚、快魚吃慢魚是一種普遍存在的、頗受人們關(guān)注的現(xiàn)象。企業(yè)并購是資本擴張的重要手段，通過并購實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置是資本經(jīng)營的重要功能之一，也是實現(xiàn)資本的低成本、高效率運作，形成強大規(guī)模效應的手段?！　∶膳５馁Y源整合術(shù)　　蒙牛的資源整合術(shù)用簡單的話概括就是：在信息社會，智力可以整合財力和體力。蒙牛是第一家在海外上市的內(nèi)地乳制品企業(yè)，2004年6月，蒙牛在香港成功上市?！　〉?，協(xié)議的達成還需要雙方對對方的考察?！　《膳Ｐ枰紤]的是怎樣將增資擴股的規(guī)模控制在自己的視線內(nèi)?！　“凑张８鷥?nèi)蒙古牛中國牛世界牛的三步走品牌戰(zhàn)略，蒙牛在2004年成功上市。　　2．首日交易，%；在后來短短的5個月里，最高跳　　幅高達78%?！　?．創(chuàng)造了當年二季度以來，全球發(fā)行最高的散戶投資者和機　　構(gòu)投資者超認購率?！　∩鲜袑γ膳８?