采購培訓—物料管理(編輯修改稿)
2025-05-12 00:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 幾個步驟： 向供應商發(fā)出訂單 將此訂貨通知生產(chǎn)計劃部門 安排（定購）運輸工具取貨 在廠里接受原材料 成品入庫 處理客戶的產(chǎn)品訂單 執(zhí)行訂單 送貨給客戶 這些步驟會牽涉非常多的變素。比如訂單是由物流經(jīng)理發(fā)出時，采購和物流就要一起討論有關供應商的生產(chǎn)容量、所出地理位置、模具的制造能力和質(zhì)量、交期長短以及庫存位置等等。生產(chǎn)部又要從進度、消耗率、損耗率、停工等方面與物料供應溝通。物流部門不但要對成品進行管理，還要和銷售不聯(lián)系，以保證庫存既不積壓又滿足銷售之用，諸如此類的問題都需要管理。本文總結了一些基本規(guī)律供大家參考。 供應商的介入。一般原材料供應商對如何供應產(chǎn)品有較好的經(jīng)驗，他們對運輸模式會比較在行。要記住方案來自歲并不重要，重要的是是否是最好的方案。 運送商和其它提供者的介入。很多運送商或第三方可以貢獻很多想法，他們以往的經(jīng)驗對你公司都會有幫助，至少也能幫你判斷一些重要數(shù)據(jù)。 建立數(shù)據(jù)庫。原材料和成品的輸入輸出的原始資料應該歸檔，以便以后調(diào)用。如每次裝運的平均量可用以預測將來用什么工具運送；破損率可決定什么方法被擯棄；價格可用以將來的談判和預算。 用數(shù)據(jù)庫進行順序排列。對運送商服務質(zhì)量進行排序，這可幫助他們改善質(zhì)量。既要穩(wěn)定，又要有創(chuàng)新，不要因為用貫一種方法就拒絕其它選擇。 與供應商確立長期的合作關系。頻繁的更換供應商會使資源浪費，日本人深知反復操作可提高熟練度這一原理，長期合作也使雙方可分擔風險。不過要留心雙方要又不斷改進、降低成本和提升價值的意識。 監(jiān)測績效。物流管理不是一勞永逸的，在當今動態(tài)的市場中，隨時要尋求機會和做出選擇，你必須不停段的搜尋更好的解決方案。物流管理的益處實在很多，你公司的命運可就在于由物流管理所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。大量的物流公司、財產(chǎn)經(jīng)紀人和其它第三方可以幫助那些不知從何著手的公司。 供應鏈的績效評估 從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉變成各自供應鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。經(jīng)理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。而較少關心到其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應鏈的結構，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。
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